ارائۀ چارچوبی برای الزامات کليدی پيادهسازي موفق
نقشۀ جامع علمی کشور
محمدباقر رستمی*ـ دانشجوي دکتري مديريت آيندهپژوهي، دانشگاه عالي دفاع ملي، تهران، ایران
محمدرضا مخبر دزفولی ـ استاد دانشگاه تهران، تهران، ایران
صص. 200 – 179
چکیده
مرحلۀ پيادهسازي از اساسيترين و پرچالشترين مراحل فرايند مديريت راهبردی است و در اين خصوص پیادهسازي ناموفق برنامههای راهبردي تدوينشده بهخصوص در حوزۀ برنامههای راهبردی علم و فناوری، از جمله مشکلاتي است که تقريباً همۀ کشورها با آن مواجهاند و در اين خصوص هزينههاي جبراننشدني را پرداخت میکنند. اين مقاله در تلاش است ضمن بررسي عوامل مؤثر بر موفقيت پیادهسازی برنامههای راهبردی، به ارائۀ چارچوبی برای الزامات پيادهسازي موفق نقشة جامع علمی در کشور بپردازد. در اين پژوهش با انجام مطالعات اکتشافي و با استفاده از روش کیفی تحلیل محتوا و از طریق مصاحبه با صاحبنظران حوزۀ علم و فناوری انجام شده است که از طریق بهکارگیری و اعمال نظرات تکمیلی و اصلاحی خبرگان، چارچوب ارائهشده اعتبار لازم را یافت. این چارچوب داراي سیزده عامل ترویج و گفتمانسازی، تهیه و تصویب برنامههای عملیاتی برای پیادهسازی نقشه، تدوین برنامۀ پیادهسازی نقشه بهعنوان سازوکار تحقق اهداف نقشه، اتصال بین نقشه و عملکرد، بودجه و پاداش دستگاهها، تخصيص بودجه و تسهيل و تأمين منابع، تربیت و تقویت مهارت نیروهای اجرایی در پیادهسازی نقشه، ساماندهی و تکمیل حلقههای نظام ملی نوآوری، متوازنسازی و ارتقای ظرفیت ملی برای تغییر، بازنگری، اصلاح و تصویب ساختارها و مأموریتها، تنظیم، اصلاح و تصویب قوانین و مقررات، ارزیابی و یادگیری از پیشرفت اجرای نقشه، رصد، پایش و ارزیابی شاخصها و تکمیل، ترمیم و بهروزرسانی نقشه است.
کلیدواژه: الزامات، پيادهسازي، چارچوب، نقشۀ جامع علمی کشور.
مقدمه
پیادهسازی بهعنوان يكي از مراحل اصلي فرايند مدیریت راهبردی مورد توجه خاص محققان و دانشمندان قرار گرفته است. واضح است تا زمانيکه برنامۀ راهبردی پیادهسازی نشود، بهخودي خود نميتواند منشأ هيچگونه تحول و حل مسئله يا مشکل باشد. بدینمنظور مطالعات زيادي دربارﮤ چگونگی تفسير برنامۀ راهبردی و پیادهسازی آنها صورت گرفته است. فرايند پیادهسازی شامل الزاماتی است که از طريق تعامل با هم روي پیادهسازی برنامههای راهبرد تأثيرات مهمي ميگذارند. نتیجۀ بررسی چاران و گالوین (1999) نشان داده است که 70 درصد شکست برنامههای راهبردی، ناشی از تدوین راهبرد ضعیف نیست، بلکه از پیادهسازی ضعیف نشئت میگیرد. بههر حال، تحقیقاتی که روي تدوین راهبرد صورت گرفته، بیشتر از پیادهسازی آن بوده است (برنز، منا و مولینا، 2008).
نقشۀ جامع علمی کشور، الگويي راهبردی است براي سیاستگذاری و مدیریت همافزای حوزۀ علم و فناوری کشور، که زمينۀ رشد و شکوفايي را فراهم ميکند. اكنون كه تدوين نقشۀ جامع علمي كشور پايان يافته است، لازم است در راستاي تكميل فرايند «مديريت راهبردي» نقشه، به يكي از حلقههای مكمل آن يعني پیادهسازی نقشۀ جامع علمی کشور اهتمام شود. در اين ميان، پیادهسازی موفق نقشۀ جامع علمی کشور به الزامات نياز دارد، اين الزامات بسيار ضروري هستند و طی درنظرنگرفتن و يا عبور سطحي و كمنتيجه از آن، گامهاي بعدي با دشواري و حتي نتيجهندادن مواجه خواهد شد. در بسياري موارد از برنامههاي راهبردی ناموفق، غفلت از مرحلۀ پیادهسازی را شاهد بــودهايم. بیتوجهی به الزامات پيادهسازي نقشه، نهتنها ممكن است بــــه پيادهسازينشدن آن ميانجامد بلكه در شرايط سختتر ممكن است با ايجاد حافظهای منفي در کشور، فرصت حركتهاي راهبردي آينده نيز سلب شود.
از طرفی، مقام معظم رهبري در بیاناتی دربارۀ ضرورت پیادهسازی نقشۀ جامع علمی کشور میفرمایند: «البته، اجرای نقشۀ جامع علمی کشور مهمتر از تهیۀ نقشه است. در تهیۀ نقشه، کار مهمی انجام شد. دوستان شورای عالی انقلاب فرهنگی تلاش کردند، دستگاههای مسئول همکاری کردند، بهخصوص اساتید دانشگاه در طول این چند سال خیلی کمک کردند و نقشۀ جامع را درآوردند؛ خیلی خوب، اما این باید اجرایی بشود، راه اجراییشدن هم در خود نقشه دیده شده. چندین برابر تلاشی که برای تهیه شده، باید برای اجراییشدن به کار برود.» (دیدار با جمعی از اساتید دانشگاهها، 2/6/1390)
با توجه به اینکه امروزه اهمیت مدیریت راهبردی در حوزههاي مختلف رقابتی در سطوح ملی شناخته شده است و کشورها با چنین رویکردي به تدوین راهبردهاي خود میپردازند، اما عملکرد کشورهای مختلف گویاي آن است که با شناخت عوامل مؤثر بر موفقیت، مرحلۀ پیادهسازی این راهبردها با مشکلات کمتری روبهرو بودهاند (هابر، 2011). در این میان، کشور ما مستثنی نیست. بنابراین، مسئلۀ اين تحقيق عبارت است از: «دستیابی به چارچوبی برای الزامات کلیدی پيادهسازي نقشۀ جامع علمی کشور».
پیشینۀ پژوهش
پیشینۀ نظری
از نظر غفاریان پیادهسازی بهمعنای نوعی فرایند ساخت یافته است که مجموعه فعالیتهای سازمان و در نتیجه کل سازمان را در راستای راهبرد پیش میبرد (غفاریان، 1386: 4). نوبل (1999) پیادهسازی را برقراری ارتباط، تفسیر، انتخاب، تصویب و بهاجراگذاشتن برنامههای راهبردی تعريف کرده است. در تعریفی دیگر، پیادهسازی برنامۀ راهبردی، فرایندی است که راهبردها را در همۀ کارهای سازمان جاری و ساری میسازد (تان، 2004: 207). به سخن دیگر، پیادهسازی برنامۀ راهبردی بهروش ساختدهی یک سازمان براي پیادهسازی کارآمد برنامۀ راهبردی و نیل به اهداف آن اشاره دارد (آلخافجی، 2003). رحمانسرشت نيز به نقل از تامپسون و استريكلند، مديريت راهبردي را فرايندي از حركت دائمي در سازمان میداند و میگوید که آنها، پیادهسازی برنامههای راهبردی را مستلزم عملیکردن آن از طريق متحدكردن كل سازمان براي پیادهسازی راهبرد و سازگاركردن روش ادارۀ عمليات سازمان با نيازهاي اجراي موفقيتآميز ميدانند. بهعلاوه، آنها اجزای پیادهسازی برنامۀ راهبردی در سازمان را شامل ايجاد سازماني ميدانند كه قادر به اجراي راهبرد، ايجاد بودجهاي كه پشتيبان راهبرد باشد همراه با استقرار نظامهاي اداري پشتيباني داخلي، ابداع پاداشها و انگيزههايي در ارتباط تنگاتنگ با هدفها و راهبرد، شكلدهي فرهنگ سازماني بهمنظور سازگاري با راهبرد و اعمال راهبري راهبرد ميدانند (رحمانسرشت، 1383 : 8-307). چگونگی پیادهسازی برنامۀ راهبردی میتواند یک تصمیم راهبردی مناسب را بیاثر کند یا انتخابی مناسب را موفق سازد. باید فرایندهاي اجرا را براي شناخت راهکارهاي راهبردی موجود بررسی کرد (کویین، برایان؛ مینتربرگ و جیمز، 1382). اگر این پیشفرض را بپذیریم که تدوین راهبرد که در محیط بهسرعت در حال تغییر امروزي کار خطیري است، همانطور که در گذشته نیز بود، آنگاه باید به مسئولیت بنیادین دیگري بپردازیم و آن پیادهسازی اثربخش راهبرد است. در حالی که شکلدهی به راهبرد کار سادهاي نیست، اما پیادهسازی موفقیتآمیز آن کاری بسیار دشوار است. پیادهسازی برنامۀ راهبردی در جوامع و سازمانها به سبب ماهیت عملیاتی و وابستگی به عنصر تجربه، در میان دیگر اجزاي فرایند مدیریت راهبردی، حجم کمتري از تحقیقات و مدلهای نظري را به خود اختصاص میدهند، با اینحال برنامه و طرحی که با صرف زمان و هزینۀ هنگفت تهیه شده باشد در عمل با مشکلات فراوانی روبهرو شود و جنبۀ عملیاتی نیابد، بیارزش است (جلالی فریزهندي، 1389). یکی از رويكردهایی كه صاحبنظران مديريت راهبردي براي پیادهسازی برنامۀ راهبردی بررسي کردهاند تأكيد بر عوامل و عناصری است كه به اعتقاد ايشان تمركز بر آنها موجب موفقيت برنامههای راهبردی تدوینشده خواهد شد.
پیشینۀ تجربی
بررسی ادبیات پیادهسازی برنامههای راهبردی نشاندهندۀ مدلهاي مختلفی است که هریک از آنها سعی دارند عوامل مؤثر بر پیادهسازی موفق راهبردها را بررسی کنند (شملزر و اولسن، 1994). مدلهاي معروف و مهم برنامهریزي و مدیریت راهبردی از جمله: کاپلان و نورتون، دیوید، پیرس و رابینسون، برایسون و همکارانش پیادهسازی راهبرد را بهعنوان بخش بسیار مهمی از مدلهای خود مطرح ساختهاند (کریتندن، 2008).
ژپو (2003) عواملي مانند سبک رهبري، سيستم ساختار و فرايندها، سيستم مديريت منابع انساني و سيستم مديريت و زيرساختار را بهمنظور پیادهسازی راهبردها در نظر گرفته است. در اين مدل به عواملي چون افراد، ساختار و فرايند، رهبري و مديريت توجه شده است.
براساس تحقیقات واترمن و همکارانش پیادهسازی اثربخش راهبرد اساساً وابسته به ارتباط بین عوامل راهبرد؛ ساختار، سیستمها، سبکها، کارکنان، مهارتها و اهداف فرعی است. او هریک از عوامل را بهطور مجزا تشریح کرده است، ولی دربارۀ ارتباط بین آنها و تأثیر این ارتباط بر پیادهسازی راهبرد شرح و بسط جامعی ارائه نکرده است (واترمن، پیتر و فیلیپس، 1980: 14ـ 26).
بهعلاوه، آلخافجی (2003) به نقل از بوسمن چهار عامل مهم و مؤثر در پیادهسازی استراتژي را شامل سازماندهي ساختار، فرهنگ سازمان، منابع انساني و پاداشهاي سازماني برشمرده است و روابط بين چهار عامل یادشده با استراتژي را بسيار مهم توصيه كرده است.
پيرس و رابينسون نيز با ارائۀ الگوي ارائهشده توسط مككنزي به شش عنصر مورد توجه وي اشاره دارند كه عوامل مؤثر بر عملكرد شركتهاي برتر را نشان داده است. مككنزي پيشنهاد كرده است كه پس از طراحي راهبرد بايد بر شش عنصر ديگر براي اطمينان از اجراي اثربخش تمركز كرد كه شامل ساختار، سيستمها، فرهنگ، مهارتها، سبك رهبري و نيروي انساني است (پيرس و رابینسون، 2005: 341-316).
مدل دیگر، مدل معروف کاپلان و نورتون است که چهار عامل کلیدي شفافکردن و ترجمۀ چشمانداز و راهبرد؛ روابط و ارتباطات؛ برنامهریزي و هدفگذاري؛ بازخور و یادگیري راهبردي را براي پیادهسازی موفق راهبردها توصیه کردهاند (کاپلان و نورتون، 1996).
مدل دیگر مختصبه میلر است. او در مطالعهاي که روي یازده تصمیم راهبردي در شش شرکت انجام داد، ده عامل تحقق شامل بخشهای پشتیبانی، ارزیابیپذیري، اختصاصیبودن، پذیرندگی فرهنگی، مساعدت؛ توانمندسازها: آشنایی، اولویت، وجود منابع، تسهیل ساختاري و انعطافپذیری را شناسایی کرد که در پیادهسازی راهبردها مؤثرند (میلر، 1997).
بهنظر دیوید مديريت پيادهسازي با مسائلی مانند تعيين هدفهاي سالانه، تدوين سياستها، تخصيص منابع، تغيير ساختار كنوني، تجديد ساختار و مهندسي مجدد، تجديد نظر در پاداشها و برنامههاي انگيزشي، كاهش مقاومتها، وفقدادن مديران با راهبرد، تقويت فرهنگ پشتيبان راهبرد، تطبيق فرايندهاي توليدي عملياتي، تشكيل واحد منابع انساني اثربخش و كاهش لازم، تغيير مديريت روبهروست (ديويد و توماس ویلن، 1995: 492-424).
اکوموس (2001) عوامل اجرا را در چهار دستۀ محتوا، زمینه، فرایند و برونداد تقسیم میکند. محتوای استراتژیک، شامل عوامل مختصبه تدوین و توسعۀ استراتژی، متن و زمینۀ استراتژیک که میتواند به دو حوزۀ داخلی و خارجی تقسیم شود. حوزۀ خارجی شامل عوامل مختصبه عدم اطمینان محیطی و حوزۀ داخلی شامل ساختار سازمانی، فرهنگ و رهبری میشود. فرایند کلیۀ عملیات سازمان شامل برنامهریزی عملیاتی، تخصیص منابع، افراد، ارتباطات و کنترل است. برونداد که شامل نتایج بهدستآمده از فرایند اجراست. از دیدگاه او فرضیۀ اصلی چارچوبهای یادشده آن است که باید میان این عوامل تناسب وجود داشته باشد تا فرایند پیادهسازی به موفقیت ختم شود.
نوبل (1999) نیز در بررسی عوامل اجرا، بین رویکرد ساختارگرا و رویکرد مبتنی بر فرایند بین شخصی (رفتاری) اجرای استراتژی تفاوت قائل شد و آنها را از هم متمایز ساخت. از نظر محققان ساختارگرا، عوامل مهم در اجرای راهبرد شامل ساختار سازمانی و سازوکارهای کنترلی هستند؛ اما از دیدگاه محققان رفتاری، عوامل مهم در اجرای راهبرد شامل اجماع استراتژیک، رفتارهای استراتژیک مستقل، رهبری، فرایندهای اجرا و درنهایت فرایندهای ارتباطی و تعاملی هستند.
پتیگرو (1991) معتقد است که استراتژی سازمانی در سه دستۀ زمینه، محتوا و فرایند تقسیم میشود. منظور از زمینه، موقعیتی است که یک سازمان در ترکیب آن قرار دارد. زمینۀ سازمانها میتواند به دو دستۀ داخلی و خارجی تقسیم شود. زمینۀ داخلی شامل ساختار سازمانی، فرهنگ، توزیع قدرت، منابع داخلی است و زمینۀ خارجی شامل عناصر گستردهتری از محیط یک سازمان میشود؛ مانند اقتصاد، قوانین، زمینۀ اجتماعی و محیطی که سازمان درون آن فعالیت میکند. محتوا شامل مواردی چون منابع، ساختار، سیستمها، نیروی انسانی و تاریخچۀ سازمانی است. فرایند نیز پس از بررسی زمینۀ سازمانی و محتوای استراتژی (اهداف، پیشفرضهای ذهنی)، آخرین مرحله از مدل مفهومی اجرای استراتژی فرایند است.
آلتونن و ایکاوالکو (2002) در مطالعهاي در 12 سازمان خدماتی و ضمن مصاحبه با 298 نماینده از مدیران ارشد و میانی و نیز کارکنان عملیاتی انجام دادند. در این مطالعه سه عنصر پیادهسازی موفقیتآمیز راهبردها بدینشرح بهدست آمدهاند: ارتباطات و عمل راهبردي، شناسایی و پشتیبانی بازیگران راهبردي و ساختارها و سیستمهاي همسو با راهبرد. برنز و همکارانش (2008) عوامل کلیدي موفقیت را شامل 18 عامل میدانند و آنها را در پنج گروه فرایند تدوین راهبرد، پیادهسازی سیستماتیک، کنترل و پیگیري راهبرد، رهبري و مدیریت مدیرعامل و کارکنان باانگیزه و مناسب و درنهایت حکمرانی شرکتی هدایتگر تغییر طبقهبندي کردهاند؛ تحقیقات آنها مبتنی بر مطالعهای است که روي 87 شرکت در 12 کشور آمریکاي لاتین (شامل آرژانتین، برزیل، شیلی، پرو، ونزوئلا، پاناما، کاستاریکا، نیکاراگوئه، هندوراس، السالوادور، گواتمالا و مکزیک) انجام دادهاند.
در تحقیق کریتندن هشت اهرم براي پیادهسازی موفق راهبردها معرفی شدهاند که در دو طبقۀ متغیرهاي ساختاري و مهارتی دستهبندي شدهاند. چهار متغیر ساختاري شامل اقدامات، برنامهها، سیستمها و سیاستها هستند و چهار متغیر مهارتی نیز شامل تعامل، تخصیص، پایش و سازماندهی میشوند (کریتندن، 2008: 301- 309).
رهنورد (1393) در تحقیق خود ساختار سازمانی همسو، فرهنگ سازمانی هدایتگر، نیروی انسانی توانمند، بودجه و منابع مالی مکفی، همترازی عمودی راهبردها، مدیریت و سیستم کنترلی مناسب، سیستم پاداش و تقویت را عوامل اجرای موفقیتآمیز راهبرد سازمانی بیان میکند.
حقیقی، منوریان، قوام پور و رسولیان (1388) در تحقیق خود، مشارکت مدیران ارشد در فرایند برنامهریزی راهبردی، آگاهی مدیران ارشد از دانش، مشارکت تیمی کارکنان، مدیریت تغییر، ارزیابی درست محیطی را بهعنوان عوامل مؤثر بر برنامهریزی راهبردی بیان میکنند. مبینی دهکردی و سرعتی آشتیانی (1386) نیز در تحقیق خود عواملی مانند ایجاد مرکز مدیریت راهبردی، ایجاد زبان و درک مشترک، آموزش مدیریت راهبردی در سطوح مختلف، اصلاح ساختار و قوانین، فرهنگسازی، ایجاد زیرساخت را بیان داشته است.
اعرابی و خدادادی (1385) به متغیرهایی در الگوي پيشنهادي اجراي سند چشمانداز توجه کردهاند که عبارتاند از: تعيين راهبرد و هدفهاي سالانه؛ سبک رهبري؛ ساختار؛ سيستم مديريت منابع انساني؛ زیرساختارهای مورد نياز در حوزههاي اقتصادي، اجتماعي و فناوري؛ فرهنگ سازماني؛ ارتباطات؛ برنامۀ بودجۀ ساليانه؛ محيط (عوامل اقتصادي، اجتماعي، سياسي و فناوري).
جدول 1. عوامل مؤثر بر اجرای موفق برنامههای راهبردی
متغير
محقق |
تدوين راهبرد | محيط | ساختار | فرهنگ | برنامهريزي عملياتي | ارتباطات | تخصيص منابع | افراد و مديريت آنها | کنترل | دستاوردها | فرايند | زيرساختارها | رهبري |
ژپو (2003) | * | * | * | * | * | * | |||||||
اکوموس (2001) | * | * | * | * | * | * | * | * | * | * | |||
کاپلان و نورتون (1996) | * | * | * | * | |||||||||
ديويد (1995) | * | * | * | * | * | * | * | ||||||
هريبيناک (1984) | * | * | * | * | * | * | * | * | * | ||||
آلتون و ايکاوالکو (2002) | * | * | * | * | * | * | |||||||
واترمن (1980) | * | * | * | * | * | * | * | * | |||||
همبريک و کانلا (1989) | * | * | * | * | * | * | * | * | * | * | |||
پتيگرو (1991) | * | * | * | * | * | * | * | * | * | * | |||
کريتندن (2008) | * | * | * | * | * | * | * | ||||||
حقيقی و همکاران (1388) | * | * | * | * | * | * | * | ||||||
ميلر (1997) | * | * | * | * | * | * | * | * | * | * | * | ||
برايسون (1993) | * | * | * | * | * | * | * | * | * | * | |||
مبينی دهکردی و سرعتی آشتیانی (1388) | * | * | * | * | * | * | * | ||||||
رهنورد (1393) | * | * | * | * | * | * | |||||||
نوبل (1999) | * | * | * | * | * | * | |||||||
اعرابی و خدادای (1385) | * | * | * | * | * | * | * | * | * |
روششناسی پژوهش
تحقیق کیفی راهی برای کسب آگاهی از طریق کشف معانی پدیدهها، با بهرهگیری از رویکرد کلنگرانه و فهم عمیق پدیدههای پیچیده است، تحقیق کیفی شبیه کاملکردن یک تصویر از طریق کنار هم گذاشتن قطعات جداشدۀ آن است. در این روش پژوهشگر قطعات تصویری که قبلاً میشناخته است را دوباره کنار هم قرار نمیدهد، بلکه مشغول ساختن تصویری میشود که قسمتهایی از آن را بهصورت دادهها جمعآوری کرده است (عابدی، 1385).
یکی از ابزارهای باارزش و پراستفادۀ گردآوری دادههای پژوهشهای علوم اجتماعی، مصاحبه است که امکان کسب اطلاعات دقیقتر را برای پژوهشگر فراهم میآورد. این روش از میانۀ قرن بیستم تا کنون به یکی از فنون محوری در تحقیق کیفی در همۀ رشتههای علوم اجتماعی و رفتاری تبدیل شده است (محمدپور، 1389: 141). از بین روشهای مصاحبۀ کیفی، در این تحقیق از روش مصاحبۀ عمیق با افراد خبره استفاده شده است تا از نظرات و تجارب آنها بهمنظور شناخت و تبيين عميقتر الزامات کلیدی پیادهسازی نقشۀ جامع علمی کشور بهرهبرداري شود. پیش از مصاحبه، تا حد امکان سؤالها از طریق پست الکترونیکی به مصاحبهشوندگان ارسال و توضیحاتی دربارۀ پژوهش به آنان ارائه میشد. در زمان مصاحبه هم ابتدا توضیحات کاملی به خبرگان ارائه و جلسۀ مصاحبه با استفاده از سؤالهای نیمهباز اداره میشد. صدای کلیۀ مصاحبهشوندگان با کسب اجازۀ اولیه از آنان ضبط و سپس بهطور کامل پیاده و سپس از طریق نرمافزار کیفی MAXQDA12 تحلیل میشد.
در این پژوهش مانند بسیاری از روشهای کیفی از تکنیکهای نمونهگیری هدفمند استفاده شده است. در تحقیق حاضر 31 مصاحبه ترتیب داده شد و مصاحبهها تا زمان اشباع نظری دادههای تحقیق برای طراحی الگو، ادامه پیدا کرد بهطوری که دادههای جدید، ارزش افزودۀ جدیدی تولید نمیکردند، ادامه پیدا کرد. 31 نفر مصاحبهشونده همگی از مدیران، خبرگان و صاحبنظران حوزۀ تدوین، اجرا و ارزیابی سیاستهای علم و فناوری بودند. مصاحبهها از روز 8/9/1394 آغاز شدند و از مجموع بیش از 55 نفر که مصاحبه با آنها پیگیری شد، در نهایت 31 مصاحبه ترتیب داده شد. این مصاحبهها تا تاریخ 3/2/1395 به طول انجامید. دلیل طولانیشدن این زمان (پنج ماه) را میتوان گستردگی و کلانبودن موضوع و مشغلۀ بسیار مصاحبهشوندگان دانست که بیشتر از مدیران ارشد حوزۀ علم و فناوری بودند.
اعتمادپذیري یافتههای تحقیق
بیشتر روششناسان کیفی بهجاي استفاده از واژگان روایی و پایایی که اساساً و از لحاظ مبانی فلسفی ریشه در پارادایم کمی دارند، از معیار «اعتمادپذیري یا قابلیت اعتماد» برای ارجاع به ارزیابی کیفیت نتایج کیفی استفاده میکنند (توینینگ، 2000: 10). قابلیت اعتماد، بهبیانی ساده، میزانی است که در آن میتوان به یافتههاي تحقیق کیفی، متکی بود و به نتایج آن اعتماد کرد (محمدپور، 1390: 184). کوبا و لینکلن قابلیت اعتماد را شامل چهار معیار قابل قبول بودن، انتقالپذیری، قابلیت اطمینان و تأییدپذیري میدانند. آنها معیارهای یادشده را بهترتیب با چهار معیار پژوهش کمی متعارف، یعنی روایی درونی، روایی بیرونی، پایایی و عینیت، جفت کرده و پیوند دادهاند (محمدپور، 1390: 186-184؛ سینکویس و همکاران، 2008). در این تحقیق، معیارهاي یادشده با راهبردهاي مختلف تأمین شده است که از اصلیترین آنها، راهبرد «بازخورد مشارکتکننده» بوده است که طی آن، تفسیر گفتههاي مشارکتکنندگان و نتایج تحلیل آنها و نیز مدل نهایی بهدستآمده از تحلیل همۀ مصاحبهها به مشارکتکنندگان عرضه و اصلاح شد (فقیهی و علیزاده، 1384).
یافتههای پژوهش
در قالب جدول 2، نتایج تحلیل کیفی مصاحبهها با استفاده از نرم افزار الزامات، مفاهیم و تعداد کدهای تخصیصیافته به هریک آمده است و در ادامه شکل 1 چارچوبی برای الزامات کلیدی پیادهسازی موفق نقشۀ جامع علمی کشور را نشان میدهد.
جدول 2. الزامات، مفاهیم و تعداد کدهای تخصیصیافته به هریک
تعداد کدها | مفاهیم | الزامات |
6 | ایجاد و توسعۀ نظام مفاهیم و معنایی برای پیادهسازی نقشه | ترویج و گفتمانسازی |
7 | چیستی گفتمانسازی | |
3 | محورهای گفتمانسازی | |
6 | فواید گفتمانسازی | |
3 | ملاحظات فرایندی در گفتمانسازی | |
8 | ضرورتهای گفتمانسازی | |
4 | ایجاد آگاهی برای نخبگان جامعه | |
5 | ابزارهای گفتمانسازی | |
3 | ایجاد آگاهی در سطح آحاد جامعه | |
1 | مطالبۀ ملیشدن نقشه | |
11 | مطالبه و تصویب برنامههای پیشنهادی دستگاهها برای اجرای مفاد نقشه | تهیه و تصویب برنامههای عملیاتی برای پیادهسازی نقشه |
9 | تدوین، تصویب و ابلاغ سیاستهای اجرایی برای اقدامات منتخب | |
5 | اولویتبندی و انتخاب اقدامات ملی براساس معیارهای اهمیت و جذابیت | |
7 | تدوین مشارکتی اسناد ملی اولویتهای نقشه و پیگیری تصویب آنها | |
5 | لزوم داشتن برنامۀ عملیاتی | |
11 | رشد و تکامل در همراهی ذینفعان نقشه | تدوین برنامه پیادهسازی نقشه بهعنوان سازوکار تحقق اهداف نقشه |
10 | تخصیص و مدیریت منابع زمانی برای پیادهسازی | |
9 | شناخت و تدوین الگوهای فرایندی برای وظایف ستاد | |
13 | تدوین مسیر پیادهسازی نقشه با رویکرد مرحلهبندی | |
13 | لزوم داشتن برنامه پیادهسازی نقشه | |
6 | ملاحظات فرایندی تدوین برنامه پیادهسازی |
ادامۀ جدول 2
تعداد کدها | مفاهیم | الزامات |
3 | نظام انگیزش و پاداش برای اجرای نقشه | اتصال بین نقشه و عملکرد، بودجه و پاداش دستگاهها |
2 | ایجاد تناسب میان دریافت منابع و میزان هماهنگی دستگاهها با نقشه | |
3 | ایجاد پیوند میان مفاد نقشه و بودجههای سالیانه دستگاهها | |
3 | صندوقهای علم و فناوری | تخصيص بودجه و تسهيل و تأمين منابع |
11 | تخصیص بودجه برای اجرای نقشه | |
5 | چگونگی تأمین مالی زنجیرۀ ایده تا بازار | |
5 | سیاستهای بودجهای کشور | |
4 | مدیریت بودجه و منابع مالی | |
7 | ارتقای مهارت مدیران بخشهای برنامهریزی و اجرا | تربیت و تقویت مهارت نیروهای اجرایی در پیادهسازی نقشه |
6 | تقویت مهارت اجرا، مراقبت، ارزیابی مدیران سیاستگذار | |
9 | نظام ملی نوآوری رویکرد مناسب برای پیادهسازی نقشه | ساماندهی و تکمیل حلقههای نظام ملی نوآوری |
12 | تقویت اتصال اجزای نظام نوآوری کشور | |
6 | ایجاد و ارتقای رویکرد شبکهای | |
3 | ایجاد همسویی و بهبود فضای سایر نظامها | متوازنسازی و ارتقای ظرفیت ملی برای تغییر |
5 | افزایش انعطاف در تغییر فرایندها و رویههای مختلف اجرا | |
4 | ارتقای ظرفیت تحقیق و توسعه | |
6 | ارتقای توانمندی فناوری | |
8 | مدیریت و مهار مقاومت در برابر تغییر | |
7 | ارتقا و متوازنسازی زیرساختهای پشتیبان اجرا | |
6 | ارتقای توان بخش خصوصی | |
5 | ارتقای ظرفیت پژوهشی کشور | |
10 | ظرفیتسازی در شئونات مختلف | |
6 | ملاحظات مأموریتی ستاد راهبری نقشه | اصلاح و تصویب ساختار و مأموریتها |
5 | باز تعریف و تقویت مأموریت بعضی از نهادها | |
9 | رفع تعارضات و تداخلات مأموریتی | |
3 | انتقال تولیگری بعضی از مأموریتها | |
8 | ملاحظات ساختاری ستاد راهبری نقشه | |
8 | ایجاد ساختارهای جدید با وظایف متناسب با نقشه | |
4 | تشکیل شوراهای بین بخشی | |
9 | باز تعریف و تقویت ساختار بعضی از نهادها | |
7 | ضرورت ایجاد اصلاحات ساختاری |
ادامۀ جدول 2
تعداد کدها | مفاهیم | الزامات |
4 | حمایت اسناد و قوانین بالادستی | تنظیم، اصلاح و تصویب قوانین و مقررات |
3 | وجهۀ قانونی گرفتن رویهها و ارتباطات | |
5 | بررسی ملاحظات حقوقی اجرای نقشه | |
11 | لزوم تصویب قوانین برای ضمانت اجرایی یافتن مفاد نقشه | |
5 | تصویبنشدن قوانین خلاف مفاد نقشه | |
6 | اصلاح و رفع ایرادهای قانونی | |
6 | پیوند میان قانون برنامههای توسعۀ کشور با مفاد نقشه | |
5 | پیوند یکی از مراجع قانونگذاری و نظارتی به تصمیمات | |
4 | اتصال نقشه به سایر اسناد و قوانین تکمیلی | |
4 | ارزیابی عملکرد نهادها و دستگاههای اجرایی | ارزیابی و یادگیری از پیشرفت اجرای نقشه |
3 | یادگیری مستمر از اجرای نقشه | |
6 | پایش و ارزیابی میزان پیشرفت نقشه | |
5 | مشخصنبودن اهرمهای نظارتی در بحث پیادهسازی نقشه | |
5 | یکسانسازی شاخصهای حوزۀ علم و فناوری | رصد، پایش و ارزیابی شاخصها |
6 | کیفیت بخشی آمار و اطلاعات در جهت پایش صحیح | |
4 | ملاحظات پایش و ارزیابی | |
2 | تدوین چارچوب نهادی ارزیابی، رصد و پایش | |
5 | حل تعارضات نهادی در ارزیابی شاخصها | |
5 | کمیسازی و بهروزرسانی شاخصها | |
4 | مدیریت و یکپارچهسازی آمار و اطلاعات | |
10 | ملاحظات بهروزرسانی نقشه | تکمیل، ترمیم و بهروزرسانی نقشه |
6 | اعتبارسنجی پابرجایی مفروضات اولیۀ تهیۀ نقشه | |
8 | ضرورت بازبینی و بهروزرسانی نقشه | |
456 | جمع کدها |
شکل 1. چارچوبی برای الزامات کلیدی پیادهسازی نقشۀ جامع علمی کشور
در ادامه، الزامات کلیدی سیزده گانه پیادهسازی نقشۀ جامع علمی کشور مبتنی بر مصاحبه های صورت گرفته، تحلیل می گردد و در مواردی که عین جمله مصاحبه شونده ای مورد استناد قرار گرفته در انتهای نقل قول کد مصاحبه پیاده شده که به آن استناد شده ارائه گردیده است. مثلاً (م 26) به معنای مصاحبه 26 ام است.
ترویج و گفتمانسازی
ترویج و گفتمانسازی موجب ميشود تا نقشۀ جامع علمی کشور بهصورت يک باور عمومي و مشترك درآید و روند پيادهسازي آن را آسان کند؛ زيرا بدون داشتن يک ديد و فهم مشترك از نقشۀ جامع علمی کشور، ناهماهنگي و برداشتهاي مختلفي از نقشه رخ خواهد داد که گاهی موجب برداشتهاي مختلف از فرايند پيادهسازي نقشۀ مد نظر و همچنين تعارض و تقابل بازيگران اصلي پيادهسازي خواهد شد.
در پارادایم سیاستگذاری، (از جمله در علم و فناوری) باید کاری کنیم تا افراد و نهادها منطبق با منطق و فکر سیاستگذار عمل کنند، اجباری نمیشود، خودشان باید کنندۀ کار شوند، بهنوعی ایجاد همراهی و تغییر رفتار، بدون آنکه دستوری صادر شود (م 9). یکی از عوامل پیشران اجرای نقشه، گفتمانسازی است. نقشه چون گفتمان نشده است، بنابراین صاحبان حق مطالبهای هم از آن نداشتهاند و بهنوعی از حق خود در نقشه غافل بودهاند (م 16). ایجاد گفتمان در جامعه، یعنی نقشۀ جامع علمی کشور و مفاهیم آن را بهعنوان حقیقتی باورپذیر در میان مردم، مدیران، دانشگاهیان و صنعتگران، جای بگیرد (م 13). گفتمانسازی یعنی ایجاد زمینۀ ذهنی، فهم و اولویت مشترک در خصوص یک پدیده در سطح اجتماعی و ملی (م 5). گفتمانسازی باید کمک کند تا فضای اجرای نقشه تسهیل بشود (م 21). هر چقدر بتوانیم حساسیت و آگاهی آحاد جامعه را نسبت به مفهوم دینامیک تغییرات اساسی در جامعه بالا ببریم، تأثیر خود را خواهد گذاشت. همچنین افزایش حساسیت و آگاهی نخبگان یا همان علما و امرا نسبت به این دینامیک و موضوعات مختص به پیادهسازی نقشه. اگر مدیران ما نسبت به این مسائل آگاه شوند، قاعدتاً هوشمندانهتر عمل خواهند کرد. جامعهای که بداند چه چالشهایی پیش روی اجرای سیاستها است، خود را متعهد میکند که سیاستها را به اقدامات عملی قابل پیگیری و اهداف کمی قابل ردگیری تبدیل کند و به این توجه میکند که سیاستها برای اجراشدن به بستر نهادی هموار نیازمندند و به پیچیدگیهای مدیریت تغییرات توجه اساسی دارند (م 18). بنابراین، روی ترویج، آموزش و گسترش مفاهیم نقشه در سطوح مختلف باید کار بشود (م 17).
تهیه و تصویب برنامههای عملیاتی برای پیادهسازی نقشه
یک استراتژی یا یک سیاست، مفهوم بزرگ و پیچیده است. برای اینکه این مفهوم بزرگ و پیچیده قابلیت انجام داشته باشد، باید این را به اقدامات کوچکتر و اقدامات عملیاتی قابل تخصیص به هریک از دستگاههای مختلف تبدیل کنیم. پس نمیتوانیم سیاستی را اجرا کنیم مگر آنکه به اقدامات قابل تخصیص به یک سازمان تبدیل شود. درضمن، اگر زمانبندی و تبدیل به اهداف کمّی کوچک نشود، همانطور بزرگ میماند و در این صورت هیچکس مسئول آن نیست. استراتژیها چون بین دستگاهی و فرادستگاهی هستند، بدون صاحباند. بنابراین، برای اینکه استراتژی صاحب پیدا کند باید شکسته شود. ضربالمثلی میگوید: «هیچ کار نشدنی وجود ندارد به شرط اینکه یاد بگیری آن کار نشدنی را به کارهای کوچکتر تقسیم کنی». پس عملیاتیکردن نقشه یعنی تبدیل آن به اقدامات جزئی و مشخص که توسط هریک از دستگاههای متولی قابل انجام باشد (م 18).
منظور از پیادهسازی نقشه، انجام چند کار میتواند باشد. یکی از آنها تهیۀ برنامههای عملیاتی است. برنامههاي عملياتي براي پيادهسازي نقشه، با استفاده از انتخاب اقدامات ملی موجود در نقشه و زمانبندی آنها براساس معیارها و ضوابط مشخص همچون میزان امکانپذیری اجرا، مهیابودن شرایط و پیشنیازها و امتیازدهی آن معیارها امکانپذیر است (م 14).
تدوین برنامهای فرایندی برای پیادهسازی نقشه
پس از تدوین نقشه، باید برنامهریزي پیادهسازی فرایندی و مرحلهای نقشه توسط ستاد راهبردی اجرای نقشه صورت پذیرد. این برنامۀ پیادهسازی، در صورتی میتواند توفیق یابد که بتواند انتظارات نقشه را با توجه به اقتضای محیط اجرا و پیادهسازی نقشه، تطابق دهد و طرحی با قابلیت اجرا تولید کند؛ این امر، مستلزم شناخت و ایجاد ارتباط بین گامهاي مختلف پیادهسازی نقشه با یکدیگر است. بنابراین، تدوین سازوکار تحقق اهداف نقشه، از طریق طراحي برنامۀ پيادهسازي نقشه، بهمنظور پايش میزان پيشرفت نقشه و ارزيابي عملكرد حوزههاي متولي پيادهسازي اجزاي نقشه، البته با اطلاع کلیۀ ذینفعان نقشه از مراحل و روش پیادهسازی، امري بسیار حياتي است. براساس سطح بلوغ و تکامل ظرفیتها و توانمندیهای کشور در حوزۀ علم و فناوری و زیرساختها، نقشه باید اجرا شود. شاید یکسری از راهبردها و اقدامات در این برنامه و یکسری در برنامههای پنجساله بعدی، قابل تحقق باشند. درک مدیران اقتصادی و صنعتی از نقشه و تطبیق سطح بلوغ و توانمندیهای کشور در زمانبندی اجرای نقشه بسیار اهمیت دارد (م 2). هریک از دستگاهها، برنامههایی برای تصویب به شورا ارائه دهند و در چند مورد در بحث تقسیم کار ملی و اجرای برنامههای کلان نقشه تمرین عملی صورت گیرد و سپس ارزیابی شود (م 1). ستاد باید نوعی برنامۀ مستمر پیادهسازی داشته باشد، یعنی داشتن برنامۀ جامع پیادهسازی که صفر تا صد پیادهسازی در آن دیده باشد و با اولویت و با تشکیل جلسات منظم کمکم کار را جلو ببرند. مطمئناً (در مسیر اجرا) یک جاهایی خلأ وجود دارد یا نیاز به اصلاح وجود دارد، این اتفاق باید بیفتد (م 3).
یکی از الزامات راهبردی پیادهسازی نقشه این است که یک برنامۀ پیادهسازی داشته باشیم (م 5).آرمانها را به درنظرگرفتن وضعیت موجودمان ببینیم، قلهمان را ببینیم، برای این قله ایستگاههای میانی در نظر بگیریم، ارزیابی کنیم و پیش برویم (م 7). در پیادهسازی نقشه، براساس همین فصولی که در نقشه است، باید ببینیم برای پیادهسازی چه کارهایی باید کرد، پیادهسازی با اجرا متفاوت است. نقشۀ ذهنی برای اجرا را پیادهسازی میکنیم البته با رویکرد فرایندی (م 19). داشتن نگاه راهبردی به مراحل و گامهای پیادهسازی نقشۀ جامعۀ علمی کشور جزء ضروریات است. نقشه باید گامها، روندها و سریهای زمانی خودش را در آینده ترسیم کند (م 20). باید اقدامات نقشه، دستهبندی، اولویتگذاری و زمانبندی شود (م 29). برای برنامه، زمانبندی لازم است. اگر برای برنامه پایش گذاشتید و منابع و امکانات لازم را در نظر گرفتید، احتمال اجرای آن برنامه بالا میرود، در مورد نقشه هم همینطور است (م 9). چون پیادهسازی نقشه يك برنامۀ مبتني بر فرایند است، اولويتبندي اقدامات و انتخاب کساني ضروري است كه منافع بيشتري براي کشور دارند. اقدامها باید طوري انتخاب شوند كه رابطۀ نزديكي با اهداف نظام علم و فناوری داشته باشند. بنابراين، هریک از اقدامات نقشه بايد طوري انتخاب شود كه به بهبود وضعيت رقابتي علم و فناوری کشور در عرصۀ بینالمللی، میزان اثربخشی در جامعه، زمان اجرا، میزان پيشرفت در نقشه و… کمك كند (م 14).
اتصال بین نقشه و عملکرد، بودجه و پاداش دستگاهها
برای اجرای نقشه، نظام تشویق (پاداش) خوبی باید بهوجود آید. بهطوری که هر دستگاه، بیشتر در راستای اهداف نقشه حرکت کند، بودجهاش ضریب بگیرد و افراد مؤثر و دستگاههای مجری تشویق شوند (م 13). ايجاد رويكرد رقابتي بين مجريان و وجود شفافيت در بهرهبرداري از منابع ملي علم و فناوري در پیادهسازی نقشه میتواند تأثیر مهمی داشته باشد.
یکی از مسائلی که میتواند بهعنوان نوعی ابزار به ستاد راهبردی اجرای نقشه برای پیادهسازی تصمیمها و مصوباتش کمک کند، این است که در حوزههای مرتبط با خودش، در سازمان مدیریت و برنامهریزی کشور، در تعیین بودجه دستگاهها، قدرت اعمال نفوذ داشته باشد (م 17). ایجاد ارتباط بین وضعیت آمار و اطلاعات و ارزیابی عملکرد دستگاه بسیار مهم است (م 25). استفاده از ارزیابیهای فرایندی برای اطمینان از پیادهسازی صحیح اهداف و راهبردهای نقشه و حرکت در مسیر صحیح در عرصۀ ملی (هنگام پیادهسازی سیاستها و برنامهها) امری کلیدی است که باید توسط ستاد راهبردی اجرای نقشه انجام شود. كارايي معيار اصلي ارزيابي عملكرد همۀ دستگاههای اجرایی مرتبط با نظام علم، فناوری و نوآوری است. كارايي بهمعناي دستیابی به بالاترين سطح از اهداف با بهكارگيري كمترين مقدار از منابع است.
در نقشۀ جامع علمی کشور برای اینکه دانشگاههای کشور بهعنوان عناصر پیشگام عرصۀ علم و فناوری الزام بهاجرا داشته باشند، هیچ چیزی دیده نشده است و هیچ ارتباطی بین حرکت دانشگاه و دولت که هر سال به دانشگاه بودجه میدهد، وجود ندارد. نظام علم و فناوری دارد از دولت بودجه میگیرد و ما پنج هزار میلیارد بودجه داریم، ولی نقشۀ جامع در کنار این جریان فعال و جاری نظام علم و فناوری قرار داشت نه در متن. هیچ ارتباطی بین بودجۀ سالانۀ کشور و بودجۀ دریافتی دانشگاهها و تحقق نقشۀ جامع وجود ندارد که باید به این موضوع نیز توجه شود (م 22).
تخصيص بودجه و تسهيل و تأمين منابع
نکتۀ دیگری که برای اجراییکردن نقشۀ جامع علمی کشور لازم است و فقط به زیر نظام علم و فناوری برنمیگردد؛ بحث بودجه است که در هر اقدام عملیاتی سیاستهای بودجهای کشور نقش جدی دارد (م 22). نظام پیادهسازی نقشه، به تأمین و تخصیص منابع مالی و تسهیل و پشتیبانی از منابع نیاز دارد (م 2). برنامه را وقتی بهمثابه یک سازمان دیدیم، اجرا میشود. به این معنا که برنامه باید بودجه داشته باشد (م 9). برای پیادهسازی نقشه، ابزارهای مالی نیاز است. بهبیانی نمیشود دستگاهها را به امید گذاشت و فقط بگوییم این کار خوب را انجام بدهید (م 16). اجرای بعضی از اقدامها به تخصیص منابع مالی نیاز دارد. تحقق بعضی از شاخصها مانند میزان تخصیص بودجۀ تحقیق و توسعه از GDP نیازمند منابع است (م 28). مسلماً، درنظرگرفتن ردیف بودجه مختص ستاد راهبری اجرای نقشه میتواند در زمینۀ پیادهسازی موفق نقشه راهگشا باشد (م 26).
در حال حاضر نوعی چندگانگی در تخصیص بودجههای تحقیقاتی ملی وجود دارد و نهادی متمرکز برای هدایت و نظارت این بودجهها شکل نگرفته است. بخشی از بودجۀ تحقیقاتی ملی از طریق معاونت علمی و فناوری ریاست جمهوری و بخشی از طریق چند وزارتخانه با وساطت معاونت برنامهریزی و نظارت راهبردی توزیع میشود و بیشتر مبتنی بر چانهزنی است. در تأمین مالی علم و فناوری یک مشکل جدی داریم، یک زنجیرهای داریم از ایده و تحقیقات بنیادین تا تجاریسازی، در تأمین مالی، هریک از ساختارها باید در یک مرحله نفوذ کنند و استراتژی خروج داشته باشند، تکلیف ما با اینها مشخص نیست (م 21).
تربیت و تقویت مهارت نیروهای اجرایی پیادهسازی نقشه
نظام پیادهسازی نقشۀ جامع علمی بهدلیل انسانمحور بودن، برای موفقیت و دستیابی به اهداف خود به تربیت نیروی انسانی خبره، متخصص و دارای تفکر راهبردی در همۀ ردههای اجرا نیاز دارد و هرگونه موفقیتی در این حوزه در گرو وجود انسانهای شایستۀ دارای تفکر راهبردی است. در حال حاضر یکی از معضلات بزرگ نظام علم و فناوری کشور، کمبود نیروی انسانی شایسته و دارای تعهد، تخصص و تفکر راهبردی است. ما در حال ورود به فضای ناشناختهای هستیم. بنابراین، اشخاصی باید فرایند گذار از وضعیت موجود به وضعیت مطلوب را مدیریت کنند که آن را بهخوبی بشناسند. این حرکت باید ظرافتمندانه و هنرمندانه باشد. یک عده باید تخصص داشته باشند، جامعه را از اینجا به نقطۀ «ب» منتقل کنند (م 18). نقشۀ جامع علمی، برنامهای فنی است و درک آن مختصبه صاحب و عملکنندۀ آن کار است. افراد فنی محتوا و فنی حقوقی و فنی سیاستگذار لازم دارد (م 9). بنابراین، بحث تربیت نیروی انسانی متخصص برای پیادهسازی نقشه بسیار مهم است (م 7). نیروی انسانی است که میخواهد برود در دل کار و مؤلفههای نظام دانشی و علمی را دنبال کند. بنابراین، این نظام به دانشمندان، محققان و فناوران و آموزشهای مناسب با کیفیت و سطح بلوغ مناسب نیاز دارد (م 2). آییننامه داریم ولی درست اجرا نمیشود، دستورالعمل را نمیدانند چگونه درست اجرا کنند. بهبیانی زیرنظامهای مدیریتی تحت ستاد، هنوز توجیه نیستند (م 6).
ساماندهی و تکمیل حلقههای نظام ملی نوآوری
نظام ملی نوآوری، مجموعهاي از نهادهاي مجزا كه در ارتباط با هم و بهصورت مشترک یا جداگانه در توسعه و انتشار فناوريهای جديد تأثیر دارند و در چارچوب يك ساختار دولتي شكل ميگيرند تا سياستهايي را براي بهبود، تدوین و پيادهسازي كنند. در نقشۀ جامع علمی کشور، اقدامات مهمی در خصوص ساماندهی نظام ملی نوآوری پیشبینی شده است. این اقدامات که براساس رویکرد مسئلهمحوری و پرکردن شکافها و برطرفکردن ضعفها طراحی شدهاند، در صورتی که درست اجرا شوند، به ساماندهی نظام ملی نوآوری منجر و جهش علمی را سبب میشوند.
روح نقشه چرخۀ کامل نوآوری است و تا وقتی همهاش کنار هم قرار نگیرد، عملاً توفیقی بهدست نمیآید (م 8). نوآوری در سطح ملی وجود دارد، ولی این نظام باید متوازن و هماهنگ باشد تا بتواند بهصورت مجموعهای همافزا در جهت نوآوری کار بکند (م 15). باید از نقشۀ جامع علمی کشور برای همراستاکردن فعاليتهاي توسعۀ نوآوري در سطح ملي استفاده کرد و بهجای رویکرد جزیرهای و جدا از هم باید رویکردی شبکهای داشته باشیـم (م 19). شبكهاي از نهادهاي مختلف كه فعاليتها و تعاملاتشان به شكلگيري، ورود، بهبود و اشاعۀ نوآوري ميانجامد. باید شبکۀ فعالیتها و نظامهای مرتبط با تحقق مأموریتهایی چون تولید دانش و گسترش مرزهای آن، تولید علم نافع برای رفع نیازهای کشور، تحقق نوآوری فناورانه، دسترسی به اقتصاد دانشبنیان و تولید محصولات دارای ارزشافزودۀ زیاد و تجاری سازیشده بهعلاوۀ انتقال فناوری و توسعۀ درونزای آنها و سرمایهگذاریهای مشترک با صاحبان فناوری را در نظر بگیریم و نقشۀ جامع علمی کشور را مرتبط با نظام ملی نوآوری اجرا بکنیم (م 11). نظام ملی نوآوری را بهعنوان مکمل تدوین کنیم و در صورت ترمیم نقشه، همزمان به آن بپردازیم (م 11).
اگر بتوانیم نقشه را با سیستم اقتصادی و صنعتی خود گره بزنیم، موانع اجرای آن کاهش مییابد. یعنی بازیگران خودشان موانع را از جلو پایشان برمیدارند، تا این قضیه را به نتیجه برسانند. چون آن موقع نیاز ملموس میشود و تا زمانیکه نقشه به مسائل اقتصادی و صنعتیمان پیوند نخورده باشد، کسی دنبالش نمیگردد (م 12).
اين مطالبه که گفته ميشود دانشگاهها نقش بهسزايي در توسعه و ترويج علم در جامعه دارند و اينکه ارتباط بين صنعت و دانشگاه درست برقرار شود، حل اين مسئله همان حلقۀ اتصال خالقان و کاربران دانش ميشود (م 23). ما علم و فناوری را دیدیم، ولی هیچ نقشی برای بنگاه قائل نشدیم و همهاش را از دانشگاه میخواهیم (م 21).
متوازنسازی و ارتقای ظرفیت ملی برای تغییر
مسئلۀ دیگر در بحث پیادهسازی، نکتۀ بسیار مهم بحث مدیریت تغییر است. پیادهسازی راهبرد، همراه با تغییر است. به گفتۀ یکی از اندیشمندان مدیریت راهبردی پیادهسازی یعنی تغییر. هر چیزی را که اول بخواهی شروع کنی،یک اینرسی سکونی دارد (م 16). فرض میکنیم سیاست کلانی از نقشه را به اقدامات کوچک عملی تبدیل کردیم و زیرساختهای نهادی هم با بحث استراتژی همسو است، باز هم حلقۀ مفقودهای وجود دارد. یک سیاست یا استراتژی، تصمیمی مهم برای تغییر اساسی در جامعه است، مثل نقشۀ جامع علمی کشور که تصمیمی برای تغییر در بنیانهای علم و فناوری کشور است (م 18).
برای پیادهسازی نقشه، یک ظرفیتسازی در کشور، باید صورت پذیرد تا پتانسیل موجود در آن سنجیده شود. همۀ سیاستهای اجرایی که دربارۀ نقشه ابلاغ میشود، در همۀ شئونات مختلفش، اگر ظرفیتسازی پشتش نباشد، ابتر میماند و فقط به یک سری از پکیجهای خوب تبدیل میشود. ظرفیتسازی یعنی هم ظرفیت جذب و هم ظرفیت توسعه، بهرهبرداری و استفاده را داشته باشیم. بهطور مثال، ظرفیت تثبیت نظام ملی آمار و اطلاعات در کشور بهدلایل فنی و مالی وجود ندارد و عملیاتی نمیشود و نیاز به ظرفیتسازی دارد، مگر اینکه کاری سطحی انجام شود (م 16). یا مثلاً وقتي صحبت از ظرفيت پژوهش ميکنيم يعني پتانسيلها و زيرساختهاي لازم براي پژوهش که البته در کشور ما بیشتر شامل دانشگاه و پژوهشگاهها میشود و در اختيار دولت است. همچنين توجه به تحقيقات علمي پايه و بنيادين که در بسياري از کشورها، سرمايهگذاري بیشتر در اين بخش توسط دولت صورت ميگيرد (م 23).
بازنگری، اصلاح و تصویب ساختارها و مأموریتها
پیادهسازی موفق نقشۀ جامع علمی کشور هم تغييرات اساسي در زيرساخت و ساختار دستگاههای اجرایی کشور را ميطلبد. ضرورت دارد ساختار دستگاههای اجرایی مرتبط با حوزۀ علم و فناوری متناسب با اهداف و راهبردهای موجود در نقشه اصلاح شوند. از طرفی، این ساختارهای جدید با ویژگیهایی مثل یادگیری، خلاقیت، چابکی، بروکراسی متعارف حاکم بر دانشگاهها، بانکها، مراکز تحقیق و توسعه و… جور دربیاید (م 11). جابهجایی مأموریتها و تقسیم کار جدیدی برای نهادهای درگیر در پیادهسازی باید انجام شود (م 2) تا سرعت و کیفیت و هزینهها در ساختار جدید بهینه شوند و دستیابی به اهداف نقشه را آسان کنند. ساختارهای متناسب با نقشه هنوز بهوجود نیامده و تثبیت نشده است (م 29). در این میان، اگر قرار است تقسیم کاری را اصلاح بکنیم، تفکیک وظایف بین وزارت علوم، شورای عالی علوم، تحقیقات و فناوری و معاونت علمی ریاست جمهوری مشخصتر و روشنتر از چیزی باید باشد که الان هست (م 12). همچنین بازنگری در حیطۀ وظایف و کارکردهای معاونت علمی ضرورت دارد (م 29).
يكي از مسائل كليدي در روان عملكردن نظام نوآوري، جايگاه و ساختار نهاد عامل آن است كه گاهی به تغيير و اصلاح نیاز دارد. از مثالهاي بارز اين مسئله انتقال مؤسسۀ استاندارد و تحقيقات صنعتي ايران از زیرمجموعۀ وزارت صنايع و معادن به مجموعۀ رياستجمهوري و تشكيل سازمان استاندارد ايران بود. به همين طريق نهاد عامل در حوزۀ مالكيت فكري بايد از زیرمجموعۀ قوۀ مقننه به قوۀ مجريه انتقال يابد. خوشبختانه اين مسئله در نقشۀ جامع علمي كشور پيشبيني شده است و اميد است كه روند اجرايي آن با سرعت پيش برود. بدینمنظور فعالیتهای خوب دیگری در ستاد راهبری نقشه صورت گرفته است. بهطور مثال، در حوزۀ علوم انساني، «شوراي تحول و ارتقاي علوم انساني» در شوراي عالي انقلاب فرهنگي بهنوعي موتور محرک توسعۀ علم و فناوري کشور است که ميتواند از جمله ستادهاي جدي باشد که توسط شوراي عالي نقلاب فرهنگي ايجاد شده است (م 23) یا در زمینۀ ساختارسازی و تقسیم کار ملی مثلاً مأموریتهای جهاد دانشگاهی بازنویسی و ابلاغ شده است و ساختاری جدید با عنوان نهاد ملی پژوهش و فناوری (RTO) شکل گرفته است. برای معاونت علمی چند مأموریت در راستای نقشۀ مشخصشده و برای قرارگرفتن در احکام و قوانین دائمی به مجلس ارسال شده است. بنیاد علم ایران (NSF) ساختار جدیدی در کشور است که از ترکیب چند نهاد تشکیل میشود (م 14).
تنظیم، اصلاح و تصویب قوانین و مقررات
باید یاد بگیریم چگونه میتوانیم سیستم قوانین و مقررات و قواعد بازی را با استراتژی همسو و متناسب کنیم. یعنی کاری کنیم که زیرساخت نهادی اجازۀ اجرای استراتژی یا سیاست را به ما بدهد. ما در کشورمان آرزوهای بسیار بلندی داریم، اما ساختار قانونی ما اجازۀ خیلی از کارها را نمیدهد (م 18). پیادهسازی موفق نقشۀ جامع علمی کشور، به اصلاح قوانین و یا به قوانین جدید متناسب با راهبردها و تهیۀ آییننامههای جدید در توسعۀ علم و فناوری و نوآوری کشور نیاز دارد. به یک سری اصلاحات قانونی و نهادسازی در سطح ملی، مانند قانون کار، قانون تجارت و… نیاز داریم (م 10).
تدوین نقشۀ جامع، کاری کلان و اجرایش هم کلان است. نقشه باید به قوانین تبدیل بشود و در دل برنامۀ توسعۀ کشور قرار بگیرد. در کشور، جدا از برنامههای توسعۀ پنجساله که کاری نمیکنیم و در آنجاست که هر سال، برای آن برنامه بودجه تعیین میکنیم. دربارۀ نقشۀ جامع علمی کشور هم همینطور است، یعنی باید در برنامههای توسعۀ کشور خودش را نشان دهد (م 2). در کشور ما اسنادی مانند نقشه اگر به قانون تبدیل نشود و مجلس آن را تصویب نکند، معمولاً اجرا نمیشود. ولی وقتی قانون شد، سازمان بازرسی و دیوان محاسبات، در پایان سال جواب میخواهند و اجرای درست نشدن آن، تخلف محسوب میشود (م 3). یعنی بهنوعی، الزام قانونی فقط در حد ارتباطات و تعاملات غیررسمی در بحث پیادهسازی نقشه وجود دارد (م 16).
نقشه ضمانت اجرایی ندارد و در حدی است که یک مسئول نقشه را درک بکند و بتواند در مجموعۀ خودش و سازوکار را فراهم و به آن عمل بکند. باید تداخلات قانونی برداشته شود، تکلیف با کیست؟ الان خیلی جاها تکالیف در اجرا مشخص نیست (م 6).
ارزیابی و یادگیری از پیشرفت اجرای نقشه
در ارزیابی هنگام پیادهسازی، روشها و فرایندهای پیادهسازی که از آنها انتظار برونداد و خروجی داریم، مد نظر است. طی برنامۀ پیادهسازی با توجه به اهداف و معیارهای ازپیش تعیینشده، ارزیابی صورت میگیرد تا انحرافات و اشکالات بهوجودآمده در فرایندها، هنگام پیادهسازی، اصلاح شود و این اطمینان بهدست آید که این فرایندهای در پیش گرفتهشده بهدرستی اجرا شده است و ما را به نتایج مد نظر میرسانند. این ارزیابی تسهیلکننده و نه بهاصطلاح «بازدارنده» باشد. بهبیانی دستگاههای اجرایی علم و فناوری باید احساس کنند این ارزیابی به آنها کمک میکند تا نواقص کار خود را متوجه شوند و آنها را در مسیر هدف میآورد و همچنین موانع و کمبودهای موجود در مسیر دستیابی به اهداف را از سر راهشان برمیدارد.
انتظار اين است كه گزارش عملكرد نهادهاي مختلف دخيل در نظام نوآوري در راستاي نقشۀ جامع علمي كشور و گزارش سياستها و راهبردهاي پيشبينيشده در نقشه بهصورت سالانه در اختيار فعالان حوزۀ علم و فناوري قرار گيرد. پایش و ارزیابی اجرای نقشه، یکی از اهرمهای مفید برای ایجاد انگیزه در دستگاهها برای اینکه همافزا بشوند و به وظایف عمل کنند (م 17). براي اينکه اين دستگاهها بتوانند کارهایشان را براساس ادبيات مشخصي اعلام کنند، باید چارچوبي از شاخصهاي ارزيابي منطبق با چارچوب شاخصهاي نقشۀ جامع علمي کشور برای دستگاهها طراحی شود (م 23).
سنجش اینکه چقدر از نقشه اجرایی شده است، میتواند نوعی عامل ارزیابی باشد. در این ارزیابی مشخص میشود که آیا اهداف از پیش تعیینشده نقشه بهدست آمده و مسئلهای که نقشه بهدنبال حل آن بوده، حل شده است یا خیر. بنابراین، طراحی نظام آمار و اطلاعات مربوط به پیشرفت خود نقشه لازم است. براي دستیابی به نتایج واقعی و مورد انتظار نقشه، لازم است اهداف و راهبردهای نقشه هنگام اجرا و پس از آن ارزیابی شود. ارزیابی ناقص روند پیشرفت پیادهسازی نقشه، سبب میشود تا یادگیری سیاستی کاملی صورت نگیرد و بازخورد کامل و جامعی از نتایج دریافت نشود. بنابراین، مسائل و مشکلات و مسیرهاي نادرست گذشته، اصلاح نمیشود (م 25). نظارت هنگام اجرا نیز بسیار مهم است. مشکل موجود در تقسیم کار ملی، چگونگی نظارت کردن است. اهرمهای نظارتی در بحث پیادهسازی نقشه مشخص نیستند (م 27).
رصد، پایش و ارزیابی شاخصها
نظام علم، فناوری و نوآوری بايد شاخصهايي نيز در جهت سنجش وضعيت و روند علم، فناوري و نوآوري داشته باشد تا سازوكار سنجش آنها در اين نظام نهادينه شود. شاخصهایی که میزان تولیدات علم و فناوری و منافع بهوجودآمده از آنها در نسبت با منابع و هزینههای صرفشده برای دستیابی به آن منافع را بسنجد. بنابراین، تكميل و بهروزرسانی شاخصهای علم و فناوري مورد نیاز و كميتهاي مطلوب مربوط به آن با همکاری دستگاهها و نهادهای مسئول و مؤسسات پژوهشیـ مطالعاتي ضرورت دارد.
اکنون در ارزیابی پیادهسازی نقشۀ جامع علمی کشور، عملاً تنها خروجیها در قالب تعداد مقالات تولیدشده، پتنتهای ثبتشده و… ارزیابی میشود. تکلیف آمار و اطلاعات صحیح در بدنۀ پیادهسازی مشخص نیست (م 6).
مشخصنبودن متولی بعضی امور در حوزۀ پایش و ارزیابی و یکسانسازی تعریف شاخصهای حوزۀ علم و فناوری از ضرورتهاست. کیفیت پایین آمار و اطلاعات در بحث پایش نقشه وجود دارد. آمار و اطلاعات کارایی لازم را در ارزیابی دستگاه یادشده ندارند. تعریف و تبیین شاخصهای کلان علم و فناوری کشور براساس مفاد نقشۀ یکپارچهسازی ارزیابی شاخصهای در سطوح خرد و کلان (م 25). ارزیابی براساس شاخصهای خروجی صورت میپذیرد نه ورودی (م 29). لزوم مشخصشدن ساختار نهادی در نظام پایش و ارزیابی نقشه. سنجش وضعیت شاخصهای فضای کلی علم و فناوری کشور (م 25).
تکمیل، ترمیم و بهروزرسانی نقشه
حفظ کارکرد و آثار نقشۀ جامع علمی کشور بهعنوان سندی بلندمدت، نهتنها مستلزم پایش و کنترل پیشرفت سند در طول زمان اجرا و پیادهسازی آن، بلکه مستلزم مراقبت از صحت، درستی و اعتبار اهداف، مفروضات، راهبردها و شاخصهای طراحیشده در سند است. این پایش و مراقبت باید بهگونهای باشد که جهتگیری نقشۀ جامع علمی کشور در هر زمان بهسوی دستیابی به اهداف سند چشمانداز جمهوری اسلامی ایران در افق 1404 حفظ شود. در صورت بروز هر گونه تغییرات اثرگذار در مفروضات و شرایط محیطی، این تغییرات در کوتاهترین زمان ممکن شناسایی و با دریافت بازخوردهای منظم و تحلیل دقیق این بازخوردها سند را در فواصل زمانی مشخص بهروزرسانی کند و در صورت اجرای آن اعم از اهداف، راهبردها و شاخصها را بازنگری کند. به اینترتیب پویایی و زندهبودن نقشۀ جامع علمی کشور تضمین میشود و کارکردهای اساسی آن بهطور پیوسته برقرار خواهد بود.
نقشه به بازنگری نیاز دارد البته بدون توقف در اجرا، زیرا جریان علم و فناوری مانند قطار در حال حرکت و توقفناپذیر است (م 1). اگر بتوانیم سهم بخش خصوصیـ بهعنوان نیرویی بسیار مهمـ را جدا کنیم، و آن چیزی که برای دولت باقی میماند را نیز کاهش دهیم و مشخصتر و گزینشیتر به آن بپردازیم، شاید بتوانیم نقشه را به سمت اجراییشدن ببریم (م 12). یکی از مواردی که در سیاستهای کلی علم و فناوری آمده، بهروزرسانی نقشۀ جامع است. ببینید ایدههای نقشۀ جامع طی سالهای 1385 تا 1387 مطرح شد و نقشه در سال 1389 ابلاغ شد. خوب الان چندین سال از ایدههایی که به تدوین نقشه منجر شده، میگذرد و این ایدهها نیاز به بهروزرسانی دارند (م 22). دورۀ عمر سند نقشه بسیار کوتاه است، یعنی اگر سند را تولید و رها کنید و مراقبت نکنید، سند حتماً نابود میشود. به همیندلیل مکانیزم بازبینی، بهروزرسانی و ترمیم نقشه بسیار مهم است (م 8).
نتيجهگيري و پيشنهادها
پس از تدوین برنامۀ راهبردی بدیهی است فرایندهایی برای پیادهسازی تدوین میشوند که برنامه را به سمت وضعیت مطلوب سوق دهند. الزامات پیادهسازی نقشه بیانکنندۀ همان فرایندها و تعاملات هدفداری است که به پیادهسازی موفق نقشه منجر میشوند. بهبیانی، پیادهسازی برنامههای راهبردی معمولاً با تغییر همراه است و این تغییر مستلزم ایجاد تغییراتی در ساختار، قوانین و افزایش قابلیت برای پذیرش آن است.
در این پژوهش مجموعه مقولههای ترویج و گفتمانسازی، تهیه و تصویب برنامههای عملیاتی برای پیادهسازی نقشه، تدوین برنامۀ پیادهسازی نقشه بهعنوان سازوکار تحقق اهداف نقشه، اتصال بین نقشه و عملکرد، بودجه و پاداش دستگاهها، تخصيص بودجه و تسهيل و تأمين منابع، تربیت و تقویت مهارت نیروهای اجرایی در پیادهسازی نقشه، ساماندهی و تکمیل حلقههای نظام ملی نوآوری، متوازنسازی و ارتقای ظرفیت ملی برای تغییر، بازنگری، اصلاح و تصویب ساختارها و مأموریتها، تنظیم، اصلاح و تصویب قوانین و مقررات، ارزیابی و یادگیری از پیشرفت اجرای نقشه، رصد، پایش و ارزیابی شاخصها و تکمیل، ترمیم و بهروزرسانی نقشه، تشکیل چارچوب مفهومی الزامات پیادهسازی نقشۀ جامع علمی کشور را داده است.
براساس تحقیق انجامشده که حاصل تعامل محقق با خبرگان و صاحبنظران نظام علم و فناوری کشور بود، ایدههای نظری و عملی بسیاری برای محقق نمایان شد که میتواند راهنمای خوبی برای سایر محققان و نیز مدیران و سیاستگذاران نظام علم، فناوری و نوآوری کشور باشد. در ادامه، به مدیران و سیاستگذاران نظام علم، فناوری و نوآوری کشور بهویژه ستاد راهبردی اجرای نقشۀ جامع علمی بهعنوان نهاد متولی سیاستگذار فرادستگاهی زیرمجموعۀ شورای عالی کشور، پیشنهاد میشود با درنظرگرفتن 13 الزام شناساییشده در این پژوهش که در قالب نوعی چارچوب ارائه شد، هر چه بیشتر به کارکرد مؤثر خود در پیادهسازی نقشۀ جامع علمی کمک کنند و در این عرصه به موفقیت بیشتر دست یابند.
Referecnces
Aaltonen, P., Ikavalko, H. (2002), Implementing Strategies Successfully. Integrated Manufacturing Systems, 13 (6), 415-18.
Abedi, H.A. (2006). Qualitative Research, Science, 47, 79-47. (in Persian)
Alkhafaji, A.F. (2003), Strategic Management: Formulation, Implementation, and Control in a Dynamic Environment, New York: The Haworth Press.
Arabi, S.M, Khodadadi, A. (2006). implementing model of Twenty Year Vision of the Islamic Republic of Iran. Strategic Defense Studies Quarterly, 7 (28). (in Persian)
Brenes, E. R., Mena, M., & Molina, G. E. (2008),”Key Success Factors for Strategy Implementation in Latin America.” Journal of Business Research, 61(6), 590-598.
Bryson, J M and Bromiley, P (1993), Critical Factors Affecting the Planning and Implementation of Major Projects ,” Strategic Management Journal, 14 (5), 319-337.
Charan, R., Colvin , (1999) Why CEO s Fail, Fortune 21.
Critenden, V., & Critenden, W. (2008), Building a capable organization: The eight levers of strategy implementation. Business Horizons, 51(4), 301–309.
David, F. A. (1995), translated by Ali Parsaeian, SM Arabi. strategic management. Eighth printing, culture and management Press. (in Persian)
Faghihi, A, Alizadeh, M. (2005). Validity in qualitative research, management culture, 9.
(in Persian)
Ghafarian, V. (2003). Investigate the causes of the failure of strategic planning and presenting an approach to improve the effectiveness of the strategy on industrial organization, (thesis). Iran University of Science and Technology – Department of Industrial Engineering.
(in Persian)
Haghighi, Mohammad, monavaryan, Abbas, consistency, pour, Said and Rasoulian, S. (2008). The factors affecting the success of strategic planning at National Iranian Gas Company. Journal of Business Management, Volume I, Number 3, 54-39. (in Persian)
Hambrick, D.C & Cannella, AA 1989. Strategy Implementation as substance and selling. The academey of Management Executive, 3, 278-285.
High Council of Cultural Revolution (2009), comprehensive scientific map. (in Persian)
Hrebiniak, L.Joyce, W. (1984) Implementing Strategy, McMillan, New York.
Huber, A.J. (2011), Effective Strategy Implementation: Conceptualizing Firms’ Strategy Implementation Capabilities and Assessing Their Impact on Firm Performance, Germany: Gabler Verlag.
Hunger, David, Thomas violin (2002). Basics of strategic management, translation and David Izadi Mohammad Arabi, published by the Cultural Research Bureau in Tehran, the first edition. (in Persian)
Jalali FarizHend, SA. H (2009), coping with obstacles to the implementation of marketing strategies, Allameh Tabatabaei University Press. (in Persian)
Kaplan, Norton, (20007), strategy-driven organizations, (Translator: Bakhtiari, P), Tehran: Industrial Management Institute. (in Persian)
Kaplan, R. S., Norton, D. P. (1996). The Balanced Score-card Translating Strategy into Action, Boston: Harvard Business School Press.
Khamenei, S.A. (2015). Meeting with a group of professors, Available on the site: WWW.Khamenei.ir. (in Persian)
McGuinn, Mattin G. Ware, Marilyn.(2005), “Sector Partnership Model Implementation Final Report and Recommendations by The Concil” National Infrastructur Advisory Council.
Miller, S. (1997), “Implementing Strategic Decisions: Four key Success Factors”, Organization Studies, 18(4), 577-602.
Miller, S., Wilson, D., & Hickson, D. (2004), Beyond Planning: Strategies for Successfully Implementing Strategic Decisions”. Long Range Planning 37 (3), 201-218
Mobini Dhkordi, A, Ashtiani, N. (2009). Strategic Management for Leaders (Guidelines for the implementation of the Strategy, published by the International Energy Institute, first edition. (in Persian)
Mohammadpur, A. (2011), anti Method: rationale and design of qualitative methodology, Volume II, Tehran: sociologists Press. (in Persian)
Noble, C.H. (1999). Building the Strategy Implementation Network. Business Horizons, 19-27.
Okumus, F. (2001), Towards a Strategy Implementation Framework. International Journal of Contemporary Hospitality Management, 13(7), 327-38.
Pettigrew, A.M (1987) Context and action in the transformation of the firm, Journal of manganment studies, Vol. 24, No6, pp 649-70
Pierce, John E., Robinson, Richard B. (2008). Strategic management, translation Seyed Mahmoud Hosseini, Second Edition, Tehran, publisher side. (in Persian)
Quinn, James Brian, Myntrbrg, Henry and James, Robert M. (2003), Strategic Management, Translation Saeb, Mohammad, Tehran: Higher Institute of Research and Training in management and planning, Third Edition. (in Persian)
Rahmanseresht, H., (2004). strategic Management based on theorists thought. First Edition. Tehran’s Allameh Tabatabaei University Press. (in Persian)
Rahnavard, F., (2014). Identify the critical success factors in implementing organizational strategies: A Case Study of East Azerbaijan Broadcasting, management efficiency, 28.
(in Persian)
Schmelzer, C.D., and Olsen, M.D. (1994), A data based strategy implementation framework for companies in the restaurant industry, Int. J. Hospitality Management, Vol. 13 No. 4, pp. 347-359.
Tan, K.H, Rupert L. (2009). Matthews Operations Strategy in Action A Guide to the Theory and Practice of Implementation, London: Edward Elgar Publishing Limited.
Twining, J. (2000). A Naturalistic Journey into the Collaboratory: In Search of Understanding for Prospective Participants. Doctoral Dissertation, Denton, Texas.
Waterman, R. H., Peters, T. J., Phillips, J. R. (1980), Structure is the organization. Business Horizons, 23(3), 14-26.
Zeppou, Mary (2003). The “STAIR” model: A comprehensive approach for managing and measuring government performance in the post-modern era, The International Journal of Public Sector Management, 16 (4), 320-332.
* نویسندۀ مسئول: محمدباقر رستمی E-mail: mbrostami@gmail.com