بررسی تأثیر ابعاد مدیریت تجربۀ مشتری بر عملکرد واحدهای تولیدی از طریق متغیر میانجی استراتژی تمایز
محمد طالقانی ـ دانشیار گروه مدیریت صنعتی، دانشکدۀ مدیریت و حسابداری، دانشگاه آزاد اسلامی واحد رشت، رشت، ایران
اسماعیل ملکاخلاق ـ دانشیار گروه مدیریت، دانشکدۀ ادبیات و علوم انسانی، دانشگاه گیلان، رشت، ایران
مهران مهدیزاده *ـ کارشناسارشد مدیریت صنعتی، دانشگاه گیلان، رشت، ایران
صص. 340 – 321
چکیده
در دنیای کسبوکار امروزی، مشتریان بهدنبال کالاهای عالی و باکیفیتاند و در مقابل کسبوکارها خواهان رشد فروش، کسب سود بیشتر و کاهش هزینهها هستند؛ این دو رويكرد در ظاهر متضادند، اما در واقع همزاد یکدیگرند. در این رابطه مهمترين چالش، ایجاد تعادل همزمان میان این دو است. مدیریت تجربۀ مشتری و استراتژی تمایز، راهحلهایی هستند که از دید پژوهشگران بسیاری مهم و کاربردی تلقی میشود؛ بنابراین هدف پژوهش حاضر، بررسی تأثیر مدیریت تجربۀ مشتری (CEM) بر عملکرد واحدهای تولیدی بهواسطۀ استراتژی تمایز، است. پژوهش بهلحاظ هدف، کاربردی است و از نظر گردآوری اطلاعات توصیفیـ همبستگی بهشمار میرود. بدینمنظور، مطالعات کتابخانهای انجام گرفت و ضمن مروری بر مبانی نظری و پیشینۀ تحقیق، تأثیر هفت بُعد مهمِ مدیریت تجربۀ مشتری بر عملکرد مالی و بازار واحدهای تولیدی شهرک صنعتی رشت بهواسطۀ استراتژی تمایز، در قالب 10 فرضیه بررسی شد. همچنین پرسشنامۀ محققساختهای مشتمل بر 30 سؤال در 131 واحد تولیدی و بهروش نمونهگیری قضاوتی، میان کارشناسان بازاریابی و CRM شرکتهای یادشده توزیع و 262 نسخه گردآوری شد. روایی پرسشنامه بهروش محتوا و پایایی کُل آن با آلفای کرونباخ 1/93 درصد تأیید شد. بهمنظور آزمون مدل، از روش مدلسازی معادلات ساختاری بهره گرفته شد. نتایج آزمون مدلها نشان داد شاخصهای برازش مدلهای اندازهگیری و مدل ساختاری کل برازش مناسبی دارد. همچنین نتایج تحلیل مسیر نیز نشان داد کلیۀ ابعاد مدیریت تجربۀ مشتری بر استراتژی تمایز و استراتژی تمایز بر عملکرد بازار و مالی شرکت، و عملکرد بازار بر عملکرد مالی تأثیر مثبت و معناداری میگذارند.
کلیدواژه: ابعاد مدیریت تجربۀ مشتری، استراتژی تمایز، عملکرد، واحدهای تولیدی.
مقدمه
امروزه با توجه به افزايش روزافزون رقابت ميان شرکتها و در راستاي توجه به تغيير و تحول سازماني، شرکتها بهدنبال آن هستند كه عملكرد مؤثرتري داشته باشند و اين امر توجه پژوهشگران را به خود جلب كرده است؛ زیرا فهم مسائل مرتبط با سازمانها به تأثيرگذاري بيشتر آنها منجر میشود. با اینوجود، اغلب شرکتهای تولیدی کشور، بهویژه شرکتهای تولیدی استان گیلان به مرکزیت رشت، در جهت ارتقای عملکرد مالی و بازار خود با ضعفهایی همراه هستند و از سویی با تهدید رقبای درون و برونمرزی مواجهاند. همچنین رتبۀ 17 صنعت استان گیلان در کسب ارزشافزوده از بین 31 استان و ازدستدادن بازار داخلی و خارجی نسبت به گذشته، مؤید وجود چالشهای راهبردی بسیاری در حوزۀ صنعت استان گیلان است که از جمله مهمترین آنها میتوان به ضعف مدیریت علمی و صنعتی در واحدهای تولیدی، نبود دانش فنی و فناوری روز دنیا در صنایع استان، کمبودن سهم صنایع با فناوری بالا از کل صنایع استان، کافینبودن شهرکهای تخصصی و پیشرفته و توسعهنیافتن خوشههای صنعتی در استان،کمبود توجه و تمایل اندک واحدهای صنعتی به سرمایهگذاری در تحقیق و توسعه و در نتیجه ضعف استان در تولید محصولات جدید و متمایز بهویژه در حوزۀ High-Tech، گسترش فرهنگ استفاده از محصولات خارجی در جامعه و فقدان استراتژی توسعۀ صنعتی پویا و دانشمحور در استان و گسترش و ترویج نگرش و باور اشباع توسعۀ صنعتی استان، اشاره کرد (نقشۀ راه استان گیلان، 1394). وجود چنین چالشهایی است که عملکرد مالی و بازار واحدهای تولیدی را تحت تأثیر قرار میدهد و به تضعیف آنها منجر میشود. در چنین شرایطی بهکارگیری شیوههای نوین مدیریتی و اتخاذ استراتژیهای رقابتی مناسب میتواند، قاعدۀ بازی را تغییر دهد و واحدهای تولیدی را به سمت تأمین هدفهای متنوع و گوناگون متمایل کند.
بدینمنظور یکی از رویکردهای نسبتاً جدیدی که در رقابت بازار از سوی اغلب متخصصان و دانشگاهیان بازاریابی توجه شده، مدیریت تجربۀ مشتری[1] است و پژوهشگران معتقدند که این رویکرد یکی از عوامل حیاتی برای کسب موفقیت برای کلیۀ شرکتها است و آنها میتوانند با اتخاذ چنین رویکردی چالشهای بازار را مرتفع سازند. در یکی از تحقیقات، براساس ارزیابیهای صورتگرفته دربارۀ نقش بازاریابی در شرکتها، محققان پی بردند که تا سال 2016، انتظار میرود 89 درصد شرکتها از رویکرد مدیریت تجربۀ مشتری بهره گیرند. در صورتی که این میزان در سال 2010، حدود 36 درصد بود و بیان میکرد که اهمیتیافتن رویکرد مدیریت تجربۀ مشتری طی سالهای اخیر است. همچنین طبق گزارشی تجربی پیشبینی شده است که بیش از 1000 شرکت نوآور جهانی از این رویکرد بهره خواهند گرفت (هامبورگ، اوزیک و کونل، 2015)؛ گرندهولد، مارتنسن، جورجِنسن و جِنسن (2015) نیز در پژوهش خود پی بردند، شرکتهایی که از رویکرد مدیریت تجربۀ مشتری بهره میگیرند، عملکرد بهتری نسبت به سایر شرکتها دارند. یعنی شرکتهایی که از تجارب مشتریانشان در ساخت محصول و ارائۀ خدمات استفاده میکنند به موفقیتهای مالی دست خواهند یافت؛ زیرا مدیریت اثربخش تجارب منحصربهفرد مشتری میتواند به افزایش وفاداری مشتریان و توسعۀ فرایند خرید مجدد خدمت، ایجاد مزیتهای رقابتی برجسته و دستیابی به رهبری بازار، افزایش درآمد و سوددهی کسبوکار، افزایش سهم بازار، افزایش مشتریان سودآور، توانایی نوآوریهای هدفمند و معرفی خدمات جدید و افزایش تعهد کارکنان سازمان شود.
از سویی، یکی دیگر از رویکردها، اداره و هدایت اثربخش تجارب مشتری به سمت ایجاد تمایز است؛ زیرا تمایز ابزاری است که اگر شرکت به آن دست یابد میتواند از آن بهعنوان نوعی استراتژی معتبر برای بهدستآوردن بازدهی بیش از حد متوسط بهره گیرد؛ چرا که تمایز سبب ایجاد موقعیتی مقاوم در برابر پنج نیروی رقابتی (رقبای بالقوه یا ورود سرمایهگذاران جدید، رقبای موجود، خریداران، تأمینکنندگان، محصولات جایگزین) میشود (پورتر، 1980). بنابراین، به مدیریت تجربۀ مشتری و استراتژی تمایز که شرکتها را در سازگاری، یکپارچهسازی و پیکربندی مجدد قابلیتهای نوآورانه و خلق محصولات و خدمات نوین و متمایز در محیطهای پویا و بازارهای رقابتی که زمینه را برای بقا، پیشرفت و بهبود عملکرد فراهم کنند، بدیهی و ضروری است. چرا که شرکتهایی که رویکردها و ابزارهای رقابتی دارند، نسبت به سایرین عملکرد بیشتری خواهند داشت. بنابراین اهداف پژوهش حاضر عبارتاند از:
پیشینۀ نظری پژوهش
مدیریت تجربۀ مشتری
مفهوم مدیریت تجربۀ مشتری برای اولینبار در سال 1999 توسط پاین و گیلمور در مقالهای مطرح شد. آنها معتقد بودند که تجارت موفق افراد را میتوان از طریق درگیرکردن در تجارب واقعی که منجر به ارزش شخصی میشود، تحت تأثیر قرار داد. مدیریت تجربۀ مشتری بهطور ساده عبارتاست از مدیریت تجربۀ مشتری (جانفرسا، 1387)؛ با این تفاوت که مدیریت تجربۀ مشتری فقط به دنبال احساس رضایت و لبخندزدن نیست، بلکه نوعی استراتژی موفق برای کسبوکار است؛ یا اینکه مدیریت تجربۀ مشتری نوعی استراتژی کسبوکار است که بهمنظور ادارهکردن تجربۀ مشتری طراحی شده است (گریوال، لِوی و کومار، 2009). مشخص است که مدیریت تجربۀ مشتری، گامی فراتر از مدیریت ارتباطات با مشتریان است یا اینکه مدیریت تجربۀ مشتری، فرایند استراتژیک ادارهکردن کل تجربۀ مشتری با یک خدمت یا یک سازمان است (جانفرسا، 1387).
جان کیسکا (2002) مدیریت تجربۀ مشتری را روشی جدید برای سنجش میزان رضایت مشتری میداند که برای کمک به عملکرد مدیران در سازمانها، چارچوبی برای ایجاد روابط قوی حمایتکننده ارائه میدهد. این شیوه از مزایای فناوری برای قویترین روابط بین مشتری و سازمان استفاده میکند. تعریفی که بِری، وال و کاربُنه (2006) برای این مفهوم عنوان میکنند، چنین است: «صرفاً ارائۀ محصولات یا خدمات کافی نیست؛ سازمانها باید برای مشتریانشان تجارب رضایتبخشی فراهم کنند. رقابت روی این بُعد به معنای سازماندهی تمام کلیدهایی است که در فرایند خرید آشکار میشود و این یعنی مدیریت تجربۀ مشتری».
آلپرین (2005) نیز معتقد است مدیریت تجربۀ مشتری فرایندی است که بهطور موفقیتآمیزی، وفاداری به برند و تکرار داد و ستد را ایجاد میکند. مدیریت تجربۀ مشتری بهاختصار شامل تأثیرگذاشتن بر مشتری و مدیریتکردن ادراک، احساسات و دانش او در تمام تجربیاتش است. این فرایند، فرهنگ سازمانی را برای ایجاد نوعی محیط مناسب تغییر میدهد و تجربۀ مثبت منحصربهفردی را از مؤسسۀ شما بهدست میدهد.
از دیدگاه هابر (2010) مدیریت تجربۀ مشتری فرایندی خلاقانه و تجزیه و تحلیلی است که روی استراتژی و عملکرد متمرکز است. این فرایند سازمانها را به چالش وا میدارد تا کاملاً بر مشتری متمرکز شوند و سازمان را متمایز سازند، روابط قوی با مشتریان برقرار کنند و در نهایت رضایت قطعی تجربۀ مشتری را بهدست آورند. در تعریفی دیگر، مدیریت تجربۀ مشتری رویکردی استراتژیک است که میتواند بهعنوان فرایندی مستمر برای خلق مزیت رقابتی از طریق ترکیب تجارب منطقی و عاطفی و مدیریت اثربخش چرخه نقطۀ تماس شرکت با مشتری در نظر گرفته شود (آکتر، 2011).
هامبورگ و همکارانش (2015) نیز در جدیدترین تعریف، مدیریت تجربه مشتری را بهعنوان منبعی بلندمرتبه از ذهنیتهای فرهنگی نسبت به تجارب مشتری، جهتگیریهای استراتژیک برای طراحی تجارب مشتری، و قابلیتهای شرکت برای تجدید مستمر تجارب مشتری با هدف دستیابی و تداوم وفاداری بلندمدت مشتریان، تعریف کردند.
ابعاد مدیریت تجربۀ مشتری
گرندهولد و همکارانش (2015) مدیریت تجربۀ مشتری را شامل هفت بُعد دانستند و هریک از این ابعاد را بهصورت زیر تعریف کردند:
مزایای مدیریت تجربۀ مشتری
پژوهشگران مزایای مهمی را برای مدیریت تجربۀ مشتری در نظر گرفتند که در جدول 1 به مهمترین آنها اشاره شده است.
جدول 1. مزایای مدیریت تجربۀ مشتری
ردیف | پژوهشگران (سال) | مزایا |
1 | کریگ، پِنکاوِل، فاربر و کروگر (1995) | افزایش حفظ مشتری
کاهش هزینه و زمان آموزش افزایش درآمد ناشی از فروش صعودی و فروش مقطعی برقراری ارتباط بین ارزشهای اصلی و عمدۀ سازمان تضمین اجابت قوانین و مقررات حل مشکلات مشتریان بهگونهای اثربخش بررسی و ضبط اطلاعات ارزشمند حاصل تعاملات با مشتری در بازار |
2 | کیسکا (2002) | بهبود کوتاهمدت در حفظ تجارب و مشتریان
بهبودهایی در وفاداری مشتریان برای سود بلندمدت ایجاد تمایز رقابتی |
3 | مِندونکا، فریتاس و سوزا (2008) | حفظ مشتریان باارزش و قدیمی (سابقهدار)
ارائۀ دید آیندهنگر از انتظارات مشتریان به تصویر کشاندن صدای مشتری ارائۀ چارچوبی قدرتمند برای تصمیمگیری واحدهای تولیدی کشف و جذب مشتری، حفظ آن دستاوردهای مالی |
4 | جانفرسا (1387) | وفادارسازی مشتریان
ساخت برند و مارک تجاری محبوب بهبود سودآوری بلندمدت |
ادامۀ جدول 1
ردیف | پژوهشگران (سال) | مزایا |
5 | جعفری طاهری (1394) | افزایش وفاداری مشتریان و توسعۀ فرایند خرید مجدد خدمت
ایجاد مزیتهای رقابتی برجسته و دستیابی به رهبری بازار افزایش درآمد و سوددهی کسبوکار کاهش هزینههای واحدها افزایش سهم بازار افزایش مشتریان سودآور توانایی نوآوریهای هدفمند و معرفی خدمات جدید افزایش تعهد کارکنان سازمان |
6 | فاطما (2014) | رضایتمندی مشتری
وفاداری مشتری حفظ و رعایت حقوق مشتری (عدالت) |
استراتژی تمایز
استراتژی رقابتی، یعنی ارائۀ فرمولی گسترده برای تبیین چگونگی رقابت در یک کسبوکار، تعیین اهداف و اینکه چه سیاستهایی لازم است تا آن اهداف محقق شوند. هدف از استراتژی رقابتی این است که کسبوکار را در موقعیتی قرار دهیم که در آن ارزش قابلیتهایی که شرکت را از رقبایش متمایز میکند، به حداکثر برسانیم و موقعیتی پایدار در درازمدت ایجاد کنیم (پورتر، 1980). استراتژی رقابتی عبارتاست از همۀ رویکردهایی که یک شرکت برای جذب خریداران، مقاومت در برابر فشارهای رقابتی و بهبود جایگاه خود در بازار، اتخاذ کرده یا اتخاذ میکند. بهبیانی دیگر، استراتژی رقابتی تلاشی است که یک شرکت برای ضربهزدن به شرکتهای رقیب و کسب مزیت رقابتی انجام میدهد. یعنی استراتژی رقابتی بهگونهای رقابت یک شرکت در یک کسبوکار خاص برمیگردد. بنابراین، استراتژی رقابتی عبارتاست از اینکه یک شرکت چگونه میتواند مزیت رقابتی را از طریق یک روش متمایز رقابتی بهدست آورد یا بهبیانی استراتژی رقابتی یعنی متمایزبودن و این بدان معناست که از روی تأمل مجموعهای از فعالیتها را برای ارائۀ ترکیب منحصربهفردی از ارزش انتخاب کنید پورتر (1996). پورتر سه استراتژی رقابتی عمومی را مطرح کرد: استراتژی رهبری هزینه، استراتژی تمایز و استراتژی تمرکز؛ که از این میان در پژوهش حاضر، به تعریف استراتژی تمایز پرداخته میشود.
منظور از استراتژی تمایز این است که شرکت با نوآوري در تولید و ارائۀ محصولات و خدمات متمایز، مزیت رقابتی براي خود ایجاد و محصولات و خدمات متمایز خود را با قیمت بیشتر به مشتریانی ارائه میدهد که براي ارزش متمایز ایجادشده توسط شرکت حاضرند بهاي بیشتري بپردازند. همچنین منظور از متمایزسازی و عرضۀ محصولات متمایز این است که شرکت میتواند از نظر عرضۀ محصول از انعطافپذیری بیشتر برخوردار شود، برای سازشکاری با محیط در حال تغییر توازن بیشتری داشته باشد، هزینههای کمتری به مصرف رساند، برای نگهداری دستگاهها، هزینههای کمتری صرف کند و ویژگیهای بیشتری داشته باشد. در اینصورت شرکتی که استراتژی تمایز را به شیوهای موفقیتآمیز بهاجرا در آورد، میتواند قیمت محصول را نسبت به شرکتهای رقیب بیشتر تعیین کند، زیرا به وفاداری مشتریان تکیه میکند و مشتریان شیفتۀ ویژگیهای متمایز و منحصربهفرد این نوع محصولات خواهند شد (دیوید، 1999).
از دیدگاه پورتر (1980) تمایز ابزاری است که اگر شرکت به آن دست یابد، میتواند از آن بهعنوان نوعی استراتژی معتبر برای بهدستآوردن بازدهی بیشتر از حد متوسط بهره گیرد، چرا که تمایز سبب ایجاد موقعیتی مقاوم در برابر پنج نیروی رقابتی (رقبای بالقوه یا ورود سرمایهگذاران جدید، رقبای موجود، خریداران، تأمینکنندگان، محصولات جایگزین) میشود. همچنین متمایزسازی میتواند بهواسطۀ وفاداری مشتری به علامت تجاری محصول و در نتیجه حساسیت کمتر به قیمت، سپری محافظ در برابر رقابت چالشبرانگیز ایجاد کند. علاوه بر این، تمایز موجب افزایش حاشیۀ سود میشود که خود نیاز به موقعیت هزینۀ کم را از بین میبرد. وفاداری مشتری و نیاز رقابتکننده به غلبه بر بینظیربودن رقیب سبب ایجاد مانع ورود میشود. تمایز با میزان زیاد حاشیۀ سود همراه است که میتوان از آن برای کنارآمدن با توان تأمینکننده استفاده کرد. تمایز، قدرت خریدار را نیز کاهش میدهد، زیرا خریدار هیچ محصول جایگزینی در اختیار ندارد و در نتیجه کمتر به قیمت حساسیت نشان میدهد و درنهایت اینکه شرکتی که برای جذب وفاداری مشتری خود را از بقیه متمایز کرده است، نسبت به رقبای خود از موقعیت بهتری در برابر محصولات جایگزین بهرهمند خواهد بود.
عملکرد
عملکرد از مهمترین مفاهیم بحثشده در پژوهشهای مدیریتی است و بدون شک مهمترین معیار سنجش موفقیت در شرکتهای تجاری بهحساب میآید. عملکرد در لغت یعنی حالت یا کیفیت کارکرد. از دیدگاه محققان، عملکرد مفهوم گستردهای است که آنچه را سازمان تولید میکند و نیز حوزههایی را که با آنها در تعامل است دربرمیگیرد. براساس تعریفی دیگر، عملکرد عبارت است از مقایسۀ نتایج واقعی و اهداف از پیش تعیینشده که از آن بهمنظور سنجش کارایی و اثربخشی چگونگی استفادۀ سازمان از منابع و برآوردن نیازهای مشتری برای رسیدن به استانداردهای مد نظر سازمان استفاده میشود؛ همچنین میتوان عملکرد را ترکیب گستردهای از نتایج ناملموس و ملموس نظیر نتایج مالی و اقتصادی دانست؛ اما بهطور کلی در خصوص متغیرها و شاخصهای عملکرد، هنوز توافق نظر کاملی بین صاحبنظران وجود ندارد و اغلب شاخصهای عملکرد به دو دستۀ ذهنی و عینی قابل تقسیماند. شاخصهای عینی عملکرد، شاخصهایی هستند که بهصورت کاملاً واقعی و براساس دادههای عینی اندازهگیری میشوند و شاخصهای ذهنی عملکرد، بیشتر شاخصهایی را شامل میشوند که برمبنای قضاوت گروههای ذینفع سازمان شکل میگیرند (طالقانی و مهدیزاده، 1395). در پژوهش حاضر سعی شده است عملکرد شرکتها به لحاظ مالی و بازار بررسی شود که در بخش روششناسی به سنجههای عملکرد مالی و بازار اشاره شده است؛ اما تعریف مفهومی هریک بدین شرح است:
عملکرد بازار: بهعنوان اثربخشی فعالیتهای بازاریابی سازمان تعریف شده است. همچنین عملکرد بازار میزان موفقیت یک شرکت در خلق ارزش برای قسمتهای مختلف بازار است و براساس دستیابی اهداف کسبوکار از طریق واحدهای مختلف شرکت تعیین میشود.
عملکرد مالی: عبارت است از درجه یا میزانی که شرکت به اهداف مالی سهامداران در راستای افزایش ثروت آنان نائل میآید. همچنین بهمعنای قابلیت سودآوری سازمان و تأثیرگذاری بر بازار نیز است. قنواتی و صمدی (1391) عملكرد مالي را بهصورت ارزيابي نسبتهاي مالي شركت مفهومسازي کردند كه توسط مدير بازاريابي به عمل ميآيد.
پیشینۀ تجربی پژوهش
در جدول 2 به دستاوردهای پژوهشهای داخلی و خارجی که پژوهشگران در زمینۀ مدیریت تجربۀ مشتری و عملکرد، استراتژی متمایزسازی و عملکرد و ترکیبی از هر دو انجام دادهاند بهتفکیک و بهترتیب سال اشاره شده است.
جدول 2. پیشینۀ پژوهش داخلی و خارجی
پژوهشگران (سال) | عنوان | خلاصۀ یافتهها |
جانفرسا (1387) | مدیریت تجربۀ مشتری، گامی فراتر از مدیریت ارتباط با مشتری | پژوهشگر ضمن مقایسۀ مدیریت تجربۀ مشتری و مدیریت ارتباط با مشتری؛ مدعی شد که مدیریت تجربۀ مشتری فقط بهدنبال احساس رضایت و لبخندزدن نیست، بلکه نوعی استراتژی موفق کسبوکار است و به شما کمک میکند تا مشتریانتان به طرفداران پروپاقرص شما بدل شوند. بنابراین، مدیریت تجربۀ مشتری نوعی متد وفادارسازی مشتریان و روشی برای ساخت مارک و بهبود سودآوری بلندمدت است. |
رحیمنیا، مرتضوی و علوی دارابی (1388) | بررسي تأثير استراتژي تمايز پورتر بر عملكرد سازماني از طريق بستهبندي كالاها در شركتهاي مواد غذايي | پژوهشگران به این نتیجه رسیدند که استراتژی تمایز تأثیر مثبت و معناداری بر عملکرد سازمانی شرکتهای مواد غذایی آستان قدس رضوی که عبارت بودند از فروش و سهم بازار، میگذارد. |
درخشانی و محمودی (1393) | بررسی ارتباط میان مدیریت تجربۀ مشتری با وفاداری مشتریان در صنعت هتلداری | پژوهشگران به این نتیجه رسیدند که همبستگی مثبتی بین بخشهای مدیریت تجربۀ مشتری و وفاداری مشتریان هتلهای چهار ستاره وجود دارد. |
اسمیت (2005) | Customer experience management | پژوهشگر پی برد که مدیریت تجربۀ مشتری از طریق یک فرایند چندکاناله و با تمرکز بر مشتری و طرفداری و هواخواهی مشتری، هم کارایی و هم اثربخشی در سازمان را بهگونهای مثبت تحت تأثیر قرار میدهد. |
تامسون (2005) | Customer experience management: accelerating business performance | پژوهشگر به این نتیجه دست یافت که بین میزان اثربخشی مدیریت تجربۀ مشتری و عملکرد تجاری (درآمد و رشد اقتصادی) رابطۀ معناداری وجود دارد. در واقع، پژوهش وی نشان داد وقتی میانگین اجرای مدیریت تجربۀ مشتری در سازمان بالاست، میانگین عملکرد تجاری نیز به بیشترین میزان خود یعنی 80 درصد میرسد؛ در حالی که با اجرای بخش کمی از برنامههای مدیریت تجربۀ مشتری، این میزان به 68 درصد تنزل مییابد. |
ادامۀ جدول 2
پژوهشگران (سال) | عنوان | خلاصۀ یافتهها |
گاتریج (2008) | Unlocking the Hidden Value in Customer Experience Management to Achieve High Performance in the Utilities Industry | پژوهشگر به این نتیجه رسید که در محیط بسیار رقابتی امروز که انتظارات در حال تغییر است، ممکن است رضایتمندی مشتریان کاهش یابد که در این شرایط مدیریت تجربۀ مشتری فرصتهای جدیدی را برای بهبود رضایتمندی مشتری، افزایش درآمد و سودآوری و ایجاد برند قویتر فراهم میکند. |
مونیکا و کاستل (2008) | Customer experience management- the most important dimension of the service firm strategy | پژوهشگران پی بردند مدیریت تجربۀ مشتری بهعنوان تلاشی هماهنگ برای کسب اهدافی خاص از طریق بهبود کیفیت و تداوم تعامل با مشتری است و با استفاده از استراتژی مدیریت تجربۀ مشتری، یک شرکت میتواند مزایا و منافع زیادی ازجمله: تجارب مثبت مداوم و مستمر برای مشتری، دستیابی به تمایز، افزایش فروش، حفظ مشتری و رجوع آنها بهدست آورد. |
گریوال و همکارانش (2009) | Customer experience management in retailing: an organizing framework | پژوهشگران در مقالۀ خود بر کارکرد عوامل کلان در محیط خردهفروشی و اینکه آنها چطور میتوانند تجارب و رفتار مشتریان را نشان دهند، تمرکز کردند و چندین روش از جمله تجربۀ ارتقا، قیمت، کالا یا برند، زنجیرۀ تأمین و مکان بر تجربۀ مشتری تأثیر میگذارد و آن نیز بر عملکرد بازاریابی و مالی تأثیر گذاشته و بهبیانی به افزایش رضایتمندی، افزایش بازدید از مرکز خرید، افزایش سهم و سودآوری بیشتر منجر میشود. |
استار، آروسی، یوروویتز و بلکمیر (2009) | Customer Experience Management Benchmark Study, sustaining a profitable business in challenging economic times | پژوهشگران بهطور خلاصه به این نتیجه رسیدند که شرکتهایی که 10 درصد بیشتر از سایر رقبا روی تجربۀ مشتریان خود سرمایهگذاری میکنند با نرخ فرسایش کمتر (ریزش کم مشتری یا کاهش از دست دادن مشتری)، میزان مراجعۀ بیشتر و نمرۀ بالای رضایتمندی مشتریان مواجه میشوند. |
فونتس (2009) | Customer Experience Management: What it means to the financial services industry? | پژوهشگر پی برد که در بازار امروز سرمایهگذاری مؤسسات مالی روی تجربۀ مشتری مستقیماً آن را به وفاداری مشتری مبدل میسازد؛ بنابراین استفاده از مدیریت تجربۀ مشتری، عملکرد عملیاتی را تقویت میکند و در بازگشت، سبب ارتقای کیفیت خدمات مشتری و رضایت مشتری شده و اینها نیز بهنوبۀ خود کاهش افکار منفی مشتری و کاهش هزینهها را بههنگام افزایش ارزش تجارت به همراه خواهند داشت. |
ابو علیق (2012) | Differentiation and organizational performance: empirical evidence from Jordanian companies | پژوهشگر در پژوهش خود، 33 شرکت صنعتی را بهطور نمونه در نظر گرفت و پس از انجام تحلیل رگرسیون چندگانه به این نتیجه رسید که متمایزسازی بر عملکرد سازمانی تأثیر معناداری ندارد و پیشنهاد کردند که شرکتهای اُردنی بهمنظور بهبود عملکردشان باید ابعاد مختلفی از متمایزسازی محصول را بهکار بگیرند. |
گرندهولد و همکارانش (2015) | Customer experience management and business performance | نتایج بررسی فرضیات پژوهش نشان داد ابعاد مدیریت تجربۀ مشتری تأثیر معنادار و مثبتی بر متمایزسازی دارند. همچنین استراتژی متمایزسازی نیز بر عملکرد بازار و عملکرد مالی تأثیر معناداری داشته و همچنین عملکرد بازار نیز تأثیر معناداری بر عملکرد مالی داشته است. |
هامبورگ و همکارانش (2015) | Customer experience management: toward implementing an evolving marketing concept | پژوهشگران مدیریت تجربۀ مشتری را بهعنوان منبعی بلندمرتبه از ذهنیتهای فرهنگی نسبت به تجارب مشتری، جهتگیریهای استراتژیک برای طراحی تجارب مشتری، و قابلیتهای شرکت برای تجدید مستمر تجارب مشتری با هدف دستیابی و تداوم وفاداری بلندمدت مشتریان، تعریف کردند و برای این رویکرد چهار الگو متناسب با اندازۀ شرکتها و نوع تعاملات مدل محوری کسبوکار شرکتها ارائه و در نهایت به این نتیجه رسیدند که با مدیریت تجربۀ مشتری میتوان مفاهیم تحولگرایانه بازاریابی را بهخوبی و بهطور نظاممند اجرا کرد. |
مدل مفهومی پژوهش
پس از تبیین اهمیت موضوع و تأثیر آنها بر عملکرد بازار و مالی شرکتها در پژوهشهای پیشین، در پژوهش حاضر نیز سعی شده است، طبق شکل 1 تأثیر ابعاد مدیریت تجربه مشتری بر عملکرد بازار و مالی بهواسطۀ متغیر میانجی استراتژی تمایز بررسی شود؛ و بر این اساس 10 فرضیه بهصورت زیر ارائه شد.
تجربیات منطقی مشتری |
تجربیات عاطفی مشتری |
مهارتهای منطقی کارکنان |
مهارتهای عاطفی کارکنان
|
نقاط تماس مشتری |
بهرهگیری از دیدگاه مشتری |
مشارکت مدیریت ارشد |
استراتژی تمایز |
عملکردبازار |
عملکرد مالی |
شکل 1. مدل مفهومی پژوهش |
H1 |
H2 |
H3 |
H4 |
H5 |
H6 |
H7 |
H8 |
H9 |
H10 |
H1: تجربیات منطقی مشتری در واحدهای تولیدی بر استراتژی تمایز تأثیر معناداری دارد.
H2: تجربیات عاطفی مشتری در واحدهای تولیدی بر استراتژی تمایز تأثیر معناداری دارد.
H3: مهارتهای منطقی کارکنان در واحدهای تولیدی بر استراتژی تمایز تأثیر معناداری دارد.
H4: مهارتهای عاطفی کارکنان در واحدهای تولیدی بر استراتژی تمایز تأثیر معناداری دارد.
H5: نقاط تماس مشتری در واحدهای تولیدی بر استراتژی تمایز تأثیر معناداری دارد.
H6: بهرهگیری از دیدگاه مشتری در واحدهای تولیدی بر استراتژی تمایز تأثیر معناداری دارد.
H7: مشارکت مدیریت ارشد در واحدهای تولیدی بر استراتژی تمایز تأثیر معناداری دارد.
H8: استراتژی تمایز بر عملکرد بازار واحدهای تولیدی تأثیر معناداری دارد.
H9: استراتژی تمایز بر عملکرد مالی واحدهای تولیدی تأثیر معناداری دارد.
H10: عملکرد بازار بر عملکرد مالی در واحدهای تولیدی تأثیر معناداری دارد.
روششناسی پژوهش
روش پژوهش براساس هدف از نوع کاربردی و براساس چگونگی جمعآوری دادهها توصیفی (غیرآزمایشی) و پیمایشی است.
جامعۀ بررسیشده در این پژوهش کلیۀ واحدهای تولیدی فعال مستقر در شهرک صنعتی رشت در حوزۀ مواد غذایی، شیمیایی و دارویی، سلولزی، فلزی، صنایع تبدیلی، بستهبندی، برق و الکترونیک، نساجی، کانی غیرفلزی و… در نظر گرفته شده است. طبق آمار سازمان صنعت، معدن و تجارت استان گیلان، در شهرک صنعتی شهر رشت 200 واحد فعال است.
تعداد حجم نمونه با توجه به محدودبودن تعداد واحدهای تولیدی، با بهرهگیری از رابطۀ کوکران، 131 واحد محاسبه شد؛ بنابراین سطح تحلیل نمونۀ سازمانی است. همچنین برای نظرسنجی از افراد کارشناس، پرسشنامه بین 2 نفر از کارکنان ستادی از جمله واحد بازاریابی و مدیریت ارتباط با مشتری (CRM) 131 شرکت فعال تولیدی شهر رشت به شیوۀ نمونهگیری غیرتصادقی هدفمند از نوع قضاوتی توزیع شد که درنهایت 262 پرسشنامۀ مناسب و بدون نقص جمعآوری و تجزیه و تحلیل شد.
روش گردآوری اطلاعات در پژوهش حاضر عبارتاند از: 1. روش کتابخانهای؛ که بهمنظور شناخت ادبیات و سوابق موضوع و بررسی روند مقولۀ بحثشده استفاده شده است؛ 2. روش میدانی از طریق پرسشنامه.
برای گردآوری دادهها برای تحلیل فرضیهها و آزمون مدل از پرسشنامه با 30 سؤال با مقیاس لیکرت از 1 کاملاً مخالف تا 5 کاملاً موافق (برای عملکرد 5= خیلی بیشتر از گذشته و 1= خیلی کمتر از گذشته) برای سنجش متغیرهای تخصصی پژوهش استفاده شده است. سؤالات پرسشنامه براساس مطالعات کتابخانهای و مطابق با متغیرهای اصلی پژوهش تدوین شد؛ تعداد سؤالات مختص به معیارهای متغیرهای اصلی پژوهش با ذکر منبع در جدول 1 آورده شده است.
روایی پرسشنامه بهروش محتوا و پایایی آن از طریق محاسبۀ ضرایب آلفای کرونباخ توسط نرمافزار SPSS تأیید شد. در جدول 3، مقادیر ضرایب آلفای کرونباخ متغیرها و کل پرسشنامه آورده شده است.
با توجه به اینکه در همۀ متغیرها میزان آلفای کرونباخ بیش از 7/0 است بنابراین پرسشنامۀ حاضر پایایی مطلوبی دارد.
روش تجزیه و تحلیل دادههای پژوهش
روش تجزیه و تحلیل دادههای پژوهش حاضر نیز در دو قسمت آمار توصیفی و استنباطی ارائه میشود. در آمار توصیفی از شاخصها و درصدهای فراوانی، جدولها و نمودارها به تجزیه و تحلیل جمعیتشناختی نمونۀ آماری و در قسمت آمار استنباطی با استفاده از آزمونهای آماری و برای پاسخ به سؤالات تحقیق، با استفاده از نرمافزار Amos، برازش مدلهای اندازهگیری و مدل مفهومی پژوهش (تحلیل عاملی تأییدی) آزمون شده و در مرحلۀ دوم برای بررسی فرضیات تحقیق براساس هدف پژوهش که «بررسی تأثیر ابعاد مدیریت تجربۀ مشتری بر عملکرد بازار و مالی واحدهای تولیدی از طریق متغیر میانجی استراتژی تمایز» بود با استفاده از تحلیل مسیر، ضرایب رگرسیونی محاسبه و براساس آن نتایج پژوهش مشخص شد.
یافتههای پژوهش
آمار توصیفی
یافتههای آمار توصیفی بیانکنندۀ آن است که 40 درصد از واحدها دارای سابقۀ کمتر 10 سال، 28 درصد دارای سابقۀ بین 10 تا 20 سال و 32 درصد سابقۀ بیش از 20 سال فعالیت هستند. همچنین 5/40 درصد از واحدهای تولیدی کوچک، 2/54 درصد متوسط و حدود 3/5 درصد از واحدهای تولیدی مطالعهشده بزرگ هستند. نتایج آمار توصیفی مربوط به سنجههای پژوهش نیز نشان میدهد حداقل مقدار سنجهها 1 و 2 و بیشترین مقدار آنها 5 است، مقدار میانگین هر 30 سنجه بیش از حد متوسط 3 قرار دارند و مقدار انحراف معیار آنها نیز کمتر از 1 هستند.
نتایج تحلیل عاملی تأییدی (برازش مدل)
نتایج برآورد مدلهای اندازهگیری و مدل ساختاری کامل تحقیق و تفسیر آن در جدول 4 آورده شده است.
جدول 4. شاخصهای برازندگی مدلهای اندازهگیری و مدل ساختاری
شاخصهای برازش | ابعاد مدیریت تجربۀ مشتری (سازههای برونزا) | استراتژی تمایز | عملکرد بازار | عملکرد مالی | مدل ساختاری کل | مقادیر قابل قبول | تفسیر |
P-vlue | 015/0 | 000/0 | 006/0 | 000/0 | 003/0 | 05/0≥ | برازش مناسب است |
CMIN/DF | 187/4 | 721/2 | 487/3 | 815/2 | 885/2 | 1 تا 5 | برازش مناسب است |
GFI | 987/0 | 931/0 | 912/0 | 921/0 | 922/0 | 0 (عدم برازش) تا 1 (برازش کامل) | برازش مناسب است |
AGFI | 941/0 | 914/0 | 894/0 | 905/0 | 899/0 | برازش مناسب است | |
NFI | 967/0 | 921/0 | 915/0 | 921/0 | 913/0 | برازش مناسب است | |
TLI | 920/0 | 936/0 | 944/0 | 935/0 | 943/0 | برازش مناسب است | |
CFI | 975/0 | 944/0 | 923/0 | 944/0 | 975/0 | برازش مناسب است | |
RMSEA | 056/0 | 066/0 | 060/0 | 057/0 | 054/0 | 08/0≥ | برازش مناسب است |
نتایج تحلیل مسیر و روابط علی بین متغیرهای پژوهش
پس از آزمون برازش مدل و تأیید آن، برای برقراری روابط علّی بین متغیرهای پنهان پژوهش (متغیرهای اصلی) از رویکرد SEM استفاده شده است. رویکرد SEM، روش جامعی برای برای آزمون فرضیههایی دربارۀ روابط بین متغیرهای مشاهدهشده و متغیرهای مکنون است (قاسمی، 1388). مدل مفهومی پژوهش در صدد بررسی روابط علی بین 10 متغیر است؛ بهمنظور فراهمشدن امکان تحلیل همزمان روابط متغیرها، روش مدلسازی معادلات ساختاری استفادهشده و در تحلیل مدل از نرمافزار Amos استفاده شده است که یکی از نرمافزارهای شناختهشده اجرای مدلهای معادلات ساختاری است. نتایج تحلیل مسیر و روابط بین متغیرهای پژوهش در شکل 2 نشان داده شده است. همچنین جدول 5، نتایج تحلیل مسیر و روابط علی بین متغیرهای پژوهش را بهطور خلاصه نشان میدهد.
P-vlue= 0.003 CMIN= 1231.405 CMIN/DF= 2.885 RMSEA= 0.054
شکل 2. نتایج مدل مسیر، ضرایب رگرسیونی (در حالت تخمین استاندارد)
بهطور خلاصه طبق جدول 5 میتوان گفت که از بین 10 فرضیه، کلیۀ آنها تأیید شدند، زیرا مقدار ضریب بحرانی[2] برای مسیرهای بررسیشده بیش از 96/1 محاسبه شده است (96/1 ≥ C.R.). این نشان میدهد مدیریت تجربۀ مشتری بر استراتژی تمایز تأثیر مثبت و معناداری دارد و بهواسطۀ آن بر عملکرد بازار و مالی تأثیر مثبت و معناداری میگذارد؛ چراکه استراتژی تمایز خود نیز بر هم بر عملکرد بازار و عملکرد مالی تأثیر داشت با این تفاوت که تأثیر بر عملکرد مالی بهواسطۀ عملکرد بازار بیش از تأثیر مستقیمی بود که بر عملکرد مالی داشت.
جدول 5. خلاصۀ نتایج آزمون فرضیات
نتایج فرضیات | سطح معناداری | ضریب بحرانی | تخمین استاندارد ضرایب رگرسیونی | فرضیات | |
تأیید | 003/0 | 439/3 | 51/0 | تجربیات منطقی مشتری استراتژی تمایز | فرضیۀ 1 |
تأیید | 000/0 | 561/3 | 55/0 | تجربیات عاطفی مشتری استراتژی تمایز | فرضیۀ 2 |
تأیید | 000/0 | 842/3 | 52/0 | مهارتهای منطقی کارکنان استراتژی تمایز | فرضیۀ 3 |
تأیید | 012/0 | 223/2 | 49/0 | مهارتهای عاطفی کارکنان استراتژی تمایز | فرضیۀ 4 |
تأیید | 002/0 | 431/3 | 51/0 | نقاط تماس با مشتری استراتژی تمایز | فرضیۀ 5 |
تأیید | 003/0 | 312/3 | 50/0 | بهرهگیری از دیدگاه مشتری استراتژی تمایز | فرضیۀ 6 |
تأیید | 000/0 | 795/4 | 59/0 | مشارکت مدیریت ارشد استراتژی تمایز | فرضیۀ 7 |
تأیید | 003/0 | 429/3 | 51/0 | استراتژی تمایز عملکرد بازار | فرضیۀ 8 |
تأیید | 000/0 | 791/4 | 59/0 | استراتژی تمایز عملکرد مالی | فرضیۀ 9 |
تأیید | 000/0 | 172/5 | 62/0 | عملکرد بازار عملکرد مالی | فرضیۀ 10 |
نتیجهگیری
همان طور که اشاره شد، هدف اصلی پژوهش بررسی تأثیر ابعاد مدیریت تجربۀ مشتری بر عملکرد واحدهای تولیدی شهرستان رشت با تأکید بر استراتژی تمایز بود. بنابراین، جامعۀ آماری تحقیق حاضر، کلیّۀ واحدهای تولیدی شهرک صنعتی رشت که 200 واحد فعّال بود، در نظر گرفته شد. پس از طراحی ابزار پرسشنامه مشتمل بر 30 سؤال براساس مرور مبانی نظری (مطالعات کتابخانهای)، برای انجام مطالعات میدانی بهروش نمونهگیری قضاوتی، 262 پرسشنامه در 131 واحد بین کارشناسان واحد بازاریابی و CRM توزیع شد. پس از جمعآوری پرسشنامهها، به تجزیه و تحلیل دادههای بهدستآمده از 262 پرسشنامه پرداخته شد. مدلهای اندازهگیری (تحلیل عاملی تأییدی) و مدل کلّی تحقیق که برای دستیابی به هدف تحقیق ارائه شده بود مورد آزمون قرار گرفت؛ که پس از آزمون مدل به کمک نرمافزار Amos، مشخص شد که شاخصهای برازش مدلهای اندازهگیری و مدل ساختاری کل مقادیری را کسب کردند که نشاندهندۀ برازش مناسب مدلهاست. همچنین براساس مدل ارائهشده، پژوهش حاضر 10 فرضیه را دنبال میکرد که با کمک نرمافزار Amos تحلیل مسیر شدند و نتایج در مجموع نشان داد کلیۀ فرضیات ارائهشده، پشتیبانی میشود. در ادامه به تبیین یافتهها پرداخته شده است.
براساس یافتهها، فرضیۀ 1 تأیید شد؛ زیرا ضریب رگرسیونی استاندارد در این فرضیه برابر 51/0 تخمین زده شد که مثبتبودن آن بیانکنندۀ تأثیر مثبت تجربیات منطقی مشتری بر استراتژی تمایز است. از سویی مشخص شد که سطح معناداری آزمون از مقدار 05/0 کمتر است، یعنی (05/0p<)؛ نتیجه اینکه تجربیات منطقی مشتری بر استراتژی تمایز واحدهای تولیدی تأثیر مثبت و معناداری میگذارد. این یافته با یافتۀ گرندهولد و همکارانش (2015) همسوست.
براساس یافتهها، فرضیۀ 2 تأیید شد؛ زیرا ضریب رگرسیونی استاندارد در این فرضیه برابر 55/0 تخمین زده شد که مثبتبودن آن بیانگر تأثیر مثبت تجربیات عاطفی مشتری بر استراتژی تمایز است. از سویی مشخص شد که سطح معناداری آزمون از مقدار 05/0 کمتر است، یعنی (05/0p<)؛ نتیجه اینکه تجربیات عاطفی مشتری بر استراتژی تمایز واحدهای تولیدی تأثیر مثبت و معناداری میگذارد. این یافته نیز با یافتۀ گرندهولد و همکارانش (2015) همسوست.
براساس یافتهها، فرضیۀ 3 تأیید شد؛ زیرا ضریب رگرسیونی استاندارد در این فرضیه برابر 52/0 تخمین زده شد که مثبتبودن آن بیانکنندۀ تأثیر مثبت مهارتهای منطقی کارکنان بر استراتژی تمایز است. از سویی مشخص شد که سطح معناداری آزمون از مقدار 05/0 کمتر است، یعنی (05/0p<)؛ نتیجه اینکه مهارتهای منطقی کارکنان بر استراتژی تمایز واحدهای تولیدی تأثیر مثبت و معناداری میگذارد. این یافته با یافتۀ انصاری رنانی و قاسمی نامقی (1388) همراستا است که پی بردند مهارتهای تخصصی کارکنان بهعنوان یکی از مؤلفههای مدیریت دانش در خلق استراتژی رقابتی تمایز تأثیر معنادار دارد و همچنین یافتۀ گرندهولد و همکارانش (2015) که به این نتیجه رسیدند مهارتهای منطقی کارکنان بر استراتژی تمایز تأثیرگذار است.
براساس یافتهها، فرضیۀ 4 تأیید شد؛ زیرا ضریب رگرسیونی استاندارد در این فرضیه برابر 49/0 تخمین زده شد که مثبتبودن آن بیانکنندۀ تأثیر مثبت مهارتهای عاطفی کارکنان بر استراتژی تمایز است. از سویی مشخص شد که سطح معناداری آزمون از مقدار 05/0 کمتر است، یعنی (05/0p<)؛ نتیجه اینکه مهارتهای عاطفی کارکنان بر استراتژی تمایز واحدهای تولیدی تأثیر مثبت و معناداری میگذارد. این یافته نیز با یافتۀ گرندهولد و همکارانش (2015) همسوست.
براساس یافتهها، فرضیۀ 5 تأیید شد؛ زیرا ضریب رگرسیونی استاندارد در این فرضیه برابر 51/0 تخمین زده شد که مثبتبودن آن بیانکنندۀ تأثیر مثبت برقراری تماس با مشتری بر استراتژی تمایز است. از سویی مشخص شد که سطح معناداری آزمون از مقدار 05/0 کمتر است، یعنی (05/0p<)؛ نتیجه اینکه برقراری تماس با مشتری بر استراتژی تمایز واحدهای تولیدی تأثیر مثبت و معناداری میگذارد. این یافته نیز با یافتۀ گرندهولد و همکارانش (2015) همسوست.
براساس یافتهها، فرضیۀ 6 تأیید شد؛ زیرا ضریب رگرسیونی استاندارد در این فرضیه برابر 51/0 تخمین زده شد که مثبتبودن آن بیانکنندۀ تأثیر مثبت بهرهگیری از دیدگاه مشتری بر استراتژی تمایز است. از سویی مشخص شد که سطح معناداری آزمون از مقدار 05/0 کمتر است، یعنی (05/0p<)؛ نتیجه اینکه بهرهگیری از دیدگاه مشتری بر استراتژی تمایز واحدهای تولیدی تأثیر مثبت و معناداری میگذارد. این یافته با یافتۀ باقرپور (1392) که پی برد شرکتی که استراتژی تمایز را اتخاذ کند، ویژگیهایی که از دیدگاه مشتریان مهم جلوه میکند را انتخاب میکند و گرندهولد و همکارانش (2015) همراستا است که به این نتیجه رسیدند بهرهگیری از دیدگاه مشتری به اتخاذ استراتژی تمایز منجر میشود.
براساس یافتهها، فرضیۀ 7 تأیید شد؛ زیرا ضریب رگرسیونی استاندارد در این فرضیه برابر 59/0 تخمین زده شد که مثبتبودن آن بیانکنندۀ تأثیر مثبت مشارکت و پشتیبانی مدیریت ارشد بر استراتژی تمایز است. از سویی مشخص شد که سطح معناداری آزمون از مقدار 05/0 کمتر است، یعنی (05/0p<)؛ نتیجه اینکه مشارکت و پشتیبانی مدیریت ارشد بر استراتژی تمایز واحدهای تولیدی تأثیر مثبت و معناداری میگذارد. این یافته نیز با یافتۀ گرندهولد و همکارانش (2015) همسو است.
براساس یافتهها، فرضیۀ 8 تأیید شد؛ زیرا ضریب رگرسیونی استاندارد در این فرضیه برابر 51/0 تخمین زده شد که مثبتبودن آن بیانکنندۀ تأثیر استراتژی تمایز بر عملکرد بازار است. از سویی مشخص شد که سطح معناداری آزمون از مقدار 05/0 کمتر است، یعنی (05/0p<)؛ نتیجه اینکه استراتژی تمایز بر عملکرد بازار واحدهای تولیدی تأثیر مثبت و معناداری میگذارد. این یافته با یافتۀ محققانی چون افضل (2009) و گرندهولد و همکارانش (2015) همسوست.
براساس یافتهها، فرضیۀ 9 تأیید شد؛ زیرا ضریب رگرسیونی استاندارد در این فرضیه برابر 59/0 تخمین زده شد که مثبتبودن آن بیانکنندۀ تأثیر استراتژی تمایز بر عملکرد مالی است. از سویی مشخص شد که سطح معناداری آزمون از مقدار 05/0 کمتر است، یعنی (05/0p<)؛ نتیجه اینکه استراتژی تمایز بر عملکرد مالی واحدهای تولیدی تأثیر مثبت و معناداری میگذارد. این یافته با یافتۀ محققانی چون چیو، یان و چی (2008)، افضل (2009) و گرندهولد و همکارانش (2015) همسوست.
براساس یافتهها، فرضیۀ 10 نیز تأیید شد؛ زیرا ضریب رگرسیونی استاندارد در این فرضیه برابر 62/0 تخمین زده شد که مثبتبودن آن بیانکنندۀ تأثیر عملکرد بازار بر عملکرد مالی است. از سویی مشخص شد که سطح معناداری آزمون از مقدار 05/0 کمتر است، یعنی (05/0p<)؛ نتیجه اینکه عملکرد بازار بر عملکرد مالی واحدهای تولیدی تأثیر مثبت و معناداری میگذارد. این یافته با یافتۀ محققانی چون لی، چانگ، چی، هوآنگ و چِن (2010) و گرندهولد و همکارانش (2015) همسوست.
در جمعبندی مطالب یادشده میتوان بیان کرد که مدیریت تجربۀ مشتری بر استراتژی تمایز تأثیر مثبت و معناداری دارد و بهواسطۀ آن بر عملکرد بازار و مالی تأثیر مثبت و معناداری میگذارد؛ چراکه استراتژی تمایز خود نیز بر هم بر عملکرد بازار و عملکرد مالی تأثیر داشت با این تفاوت که تأثیر بر عملکرد مالی بهواسطۀ عملکرد بازار بیش از تأثیر مستقیمی بود که بر عملکرد مالی داشت. هومبورگ و همکارانش (2015) نیز به این نتیجه رسیده بودند که مدیریت تجربۀ مشتری میتواند بهطور جامع پیادهسازی نظاممند مفاهیم بازاریابی را تسهیل کند و به بهبود عملکرد بازار و مالی شرکتها منجر شود.
پیشنهادهای پژوهش
با توجّه به نتایج پژوهش حاضر و تفسیرهای صورتگرفته میتوان پیشنهادهای زیر را ارائه کرد:
یکی از یافتههای پژوهش حاضر این بود که تجربیات منطقی و عاطفی مشتریان بر استراتژی تمایز تأثیر مثبت و معناداری دارد. بنابراین، طراحی سیستم کسب اطلاعات دربارۀ وضعیت محصولات و خدمات، برای گردآوری تجربیات منطقی و عاطفی کارکنان به مدیران کمک میکند تا بتوانند استراتژیهای شرکت خود را با توجه به جوانب مختلف محیط رقابتی تدوین کنند؛ بهویژه اطلاعاتی که در راستای بهبود وضعیت فعلی محصولاتش است و به ایجاد احساسات و عواطف پایدار در مشتریان نسبت به محصولات منجر میشود.
از دیگر پیشنهادها در این زمینه بهرهگیری از تحقیقات بازار است که از این بین بیشتر بر تحقیقات میدانی، گروههای کانون و مصاحبه با مشتریان ناراضی و ازدسترفته تأکید میشود. پیشنهاد میشود تحقیقات میدانی برای نظرسنجی از مشتریان بالقوه دربارۀ یک سری مسائل همچون رضایت، اولویت، دانش محصولات خدمات و… نظرسنجی استفاده شود. همچنین پیشنهاد میشود از گروههای کانون برای بحث دربارۀ محصول، خدمات و ادراکشان دربارۀ یک شرکت خاص بهره گیرند؛ مصاحبه با مشتریان ناراضی و ازدسترفته نیز پیشنهاد میشود زیرا در مقایسه با افراد دیگر اطلاعات بیشتری میتوانند در زمینۀ محصولات و خدمات شرکت ارائه دهند و نکات بهتر و مفیدتری بیان کنند. بدینترتیب نیازها و خواستههای مشتریان بهطور مستمر رصد میشود و میتوان در زمان مناسب با اتخاذ استراتژی مناسب به اهدافی نظیر رشد فروش، افزایش سهم بازار و سودآوری دست یافت.
از دیگر یافتههای پژوهش حاضر این بود که مهارتهای منطقی و عاطفی کارکنان بر استراتژی تمایز تأثیر مثبت و معناداری دارد. بنابراین، مدیران باید بر اهمیت فرایند پایین به بالای انتقال دانش، مهارت و تجربه کارکنان تمرکز کند و فرهنگ شرکت را به سمت بهرهگیری از همکاری و کار تیمی سوق دهد. همچنین از بینش خودشان برای هدایت استقرار قابلیتهای پویا و پرورش تعهد و رضایتمندی کارکنان برای ایجاد وفاداری بلندمدت مشتریان بهره گیرند.
از یافتههای پژوهش حاضر این بود که نقطۀ تماس با مشتری بر استراتژی تمایز تأثیر معناداری میگذارد. بنابراین، به مدیران شرکت بهویژه سرپرستان بخش تحقیقات بازار و واحد تحقیق و توسعه شرکتها پیشنهاد میشود که با سرمایهگذاری مناسب سعی در گسترش نقاط تماس با مشتری و تجهیز شرکت به ابزار برقراری تماس با مشتریان زمینۀ مساعد را فراهم آورند؛ چراکه شرکتهایی که از این امکانات استفاده کنند خواهند دانست که مشتریانشان چه میخواهند تا بتوانند تولیدات و بازاریابیهایشان را برمبنای آن انجام دهند.
از دیگر یافتههای پژوهش حاضر این بود که مشارکت مدیریت ارشد بر استراتژی تمایز تأثیر مثبت و معناداری دارد. بنابراین، پیشنهاد بر این است که مدیرت ارشد شرکتها بايد بهصورت متحد و هماهنگ در توسعۀ فرايند برنامهريزي، تدوين و اجراي استراتژيهاي تدوينشده مشارکت فعال داشته باشند؛ از طرفی مدیران باید از طریق برقراری ارتباط با مشتریان وفادار و خاص محصولات شرکت یا نمایندگانی از بین آنان، سعی کند از تجربیات عقلایی و همچنین احساسات فعلی آنان در زمینۀ محصولات فعلی، در راستای اتخاذ استراتژیهای نوآورانه و متمایز از سایر شرکتهای رقیب برای ارائۀ محصولات و خدمات نوین بهرهگیری کنند.
همچنین یافتۀ پژوهش حاضر بدینترتیب بود که استراتژی تمایز بر عملکرد مالی و بازار شرکتها تأثیر مثبت و معناداری میگذارد. بنابراین، به مدیران ارشد واحدهای تولیدی پیشنهاد میشود از طریق اتخاذ بهترین استراتژیهای کسبوکار نظیر استراتژیهای رقابتی و پیشرو و پیادهسازی آنها زمینه را برای دستیابی به سود بیشتر، رشد فروش و افزایش بازگشت سرمایه فراهم آورند تا بدینطریق عملکرد شرکت را بهبود بخشند. از این میان یکی از استراتژیهای تمایز در عرصۀ کسبوکار، استراتژی پیشرو (مبتکرانه) است و مسلماً سازمانهایی که از این نوع استراتژی استفاده میکنند، بهطور مستمر در جستوجوی فرصتهای بازار هستند و پیوسته به دنبال آزمایش توان بالقوۀ خود برای پاسخگویی به روندهای در حال ظهور محیط و ایجاد تغییرات پیش از رقبا خواهند بود.
پیشنهادهایی برای پژوهشهای آینده
Referecnces
Abu Aliqah, Kh. M. (2012). Differentiation and organizational performance: empirical evidence from Jordanian companies. Journal of Economics, 3(1): 7-11.
Afzal, S. (2009). Marketing capability, strategy and business performance in emerging markets of Pakistan. IUB Journal of Social Sciences and Humanities, 7(2): 88- 102.
Akter, S. (2011). Implementation of customer experience management in a non-experience-centric service company. Master Thesis, Copenhagen Business School.
Alperin, B. (2005). Customer Experience Management: Competing successfully in Higher Education. Aramark Education.
Ansari Ranani, G. & Ghasemi Namaghi, M. (2010). Evaluating knowledge management effect on differentiation competitive strategy creation via organization value chain. Transformation Managemet Journal, 1(2): 1-20. (in Persian)
Bagherpour, A. (2013). The role of customer knowledge management on diffentation strategy (Private Hospitals). MSc Thesis, University of Guilan. (in Persian)
Berry, L. L., Wall, E. A., & Carbone, L. P. (2006). Service clues and customer
assessment of the service experience: Lessons from marketing. Academy of Management Perspectives, 5(2):43-56.
Chew, D. A. S., Yan, Sh. & Cheah, Ch. Y. J. (2008). Core capability and competitive Strategy for construction SMEs in China. Chinese Management Studies, 2(3): 203–214.
Craig, B., Penkawel, J., Farber, H. & Kreuger, A. (1995). Participation and Productivity. Brooking Papers on Economic Activity Annual, 45(1): 1-10.
Derakhshani, O. & Mahmoudi, O. (2014). The relationship between CEM and customer loyalty in hoteling industry. Quarterly of Tourism, 2(2): 49-63. (in Persian)
Fatma, S. (2014). Antecedents and consequences of customer experience management- a literature review and research agenda. International Journal of Business and Commerce, 3(6): 32-49
Fuentes, S. A. (2009). Customer Experience Management: What it means to the financial services industry? Cognizant CRM Insight, www.cognizant.com.
Ghasemi, V. (2011). Structural equation modeling using Amos Graphics in social research. Tehran, Jameshenasan. (in Persian)
Grewal, D., Levy, M. & Kumar, V. (2009). Customer experience management in retailing: an organizing framework. Journal of Retailing, 85(1): 1–14.
Gronholdt, L., Martensen, A., Jorgensen, S. & Jensen, P. (2015). Customer experience management and business performance. International Journal of Quality and Service Sciences, 7(1), In Press.
Guilan Province Roadmap. (2014). (in Persian)
Guthridge, G. (2008). Unlocking the Hidden Value in Customer Experience Management to Achieve High Performance in the Utilities Industry. International Utilities and Energy Conference.
Homburg, Ch., Jozic, D. & Kuehnl, Ch. (2015). Customer experience management: toward implementing an evolving marketing concept. Journal of the Academy of Marketing Science: 1-25.
Huber, M. (2010). Customer Experience Management, Are You Delivering a Customer Experience True to Your Brand Promise?. TNS Stakeholder Management.
Jafari Taheri, H. (2015). The importance of customer experience management in banks. Donyaye-E- Eghtesad Magazine, 3522. (in Persian)
Janfarsa, F. (2009). Customer experience management. Bank and Economic Journal, 92(1): 62-65. (in Persian)
Kiska, J. (2002). Customer experience management using technology to build an unshakable customer supplier relationship. CMA Management.
Lee, Y. J., Chang, L. Y., Chien, Ch, L., Huang, Ch. L. Chen, Ch. Y. (2010).The influence of knowledge management and marketing innovation strategies on marketing performance: a case study of a Taiwan’s funeral service company. Innovative Marketing, 6(2): 69-76.
Mendonca, M., Freitas, F. & Souza, J. (2008). Information technology and productivity: evidence for Brazilian industry from firm-level data. Information Technology for Development, 14(2): 136–153.
Monica, P. R. & Costel, I. N. (2008). Customer experience management- the most important dimension of the service firm strategy. Annals of the University of Oradea, Economic Science Series, 17(4): 1169-1173.
Pine, B. J. & Gilmore, J. H. (1999). The experience economy. Harvard Business School.
Porter, M. E. (1980). Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors. New York: Free Press.
Porter, M. E. (1996). What is strategy?, Harvard Business Review: 59–78.
Rahimniya, F., Mortazavi, S., & Alavi Darabi, S. M. (2010). Investigate the impact of differntation strategy on organizational performance in food companies. Business Perspective Journal, 1(3): 71-86. (in Persian)
Smith, Sh. (2005). Customer experience management. Strategic Approaches Series.
Starr, M., Arussy, L., Yurowitz, R. & Blackmire, M. (2009). Customer Experience Management Benchmark Study, sustaining a profitable business in challenging economic times. Strativity Group, Inc.
Thompson, B. (2005). Customer experience management: accelerating business performance. Customer Think Corporation.
* نویسندۀ مسئول: مهران مهدیزاده E-mail: mehranmehdizade@yahoo.com
[1]. CEM: Customer Experience Management
[2]. Critical Ratio