بررسی تغییر سازمانی از دیدگاه معناسازی

بررسی تغییر سازمانی از دیدگاه معناسازی

الهام حیدری*ـ دانشجوی دکتری تخصصی مدیریت، دانشگاه علامه طباطبائی، تهران، ایران

صص. 118 – 105

چکیده

معناسازی مفهومی است که طی چند دهۀ اخیر توجه بسیاری از محققان مطالعات سازمانی را به خود جلب کرده است. در تحقیقات اولیه درخصوص معناسازی، این مفهوم بیشتر هنگام مواجهۀ سازمان با وقایع مبهم و غیرقابل انتظار، بحث می‏‌شد، با این‏حال به‌تدریج کاربرد آن گسترش یافت و حوزه‏های دیگری از مباحث سازمانی را نیز دربرگرفت. امروزه دیدگاه معناسازی به‌طور گسترده‌ای در تبیین تغییر سازمانی استفاده می‌شود با این‏حال هنوز منابع اندکی درخصوص آن در زبان فارسی وجود دارد. مقالۀ حاضر در زمینۀ تغییر سازمانی از منظر معناسازی است. به این‌ترتیب، در پژوهش حاضر ابتدا مروری بر مفهوم معناسازی و تحقیقات کلیدی انجام‏شده درخصوص آن صورت پذیرفته است؛ سپس تغییر سازمانی و ویژگی‏های آن معرفی شده و درنهایت تغییر سازمانی از دیدگاه معناسازی بحث شده است.

کلیدواژه: ‌تغییر سازمانی‌، معنابخشی، معناسازی، معناشکنی.

مقدمه

معناسازی فرایندی است که افراد از طریق آن تلاش می‌کنند محیط و وقایع محیطی را بفهمند. افراد در محیط سازمانی همواره در حال معناسازی و سپس واکنش به اتفاقات محیطی هستند. معناسازی مقدمۀ هر اقدام و کنشی محسوب می‏شود (تیلور و ون‌اوری، 2000). از طریق معناسازی بهتر می‏توان چگونگی کنش و واکنش‏های افراد را در سازمان تحلیل کرد.

‌از طرف دیگر، تغییر سازمانی از جمله مفاهیمی است که بررسی کنش و واکنش‏های مدیران و کارکنان در آن اهمیت بسزایی دارد. بنابراین، می‏توان گفت که معناسازی ابزار مناسبی برای بررسی تغییر سازمانی فراهم می‏آورد. معناسازی کمک می‏کند تا بهتر بتوان علت ایجاد تغییرات سازمانی، تأثیر مدیران و کارکنان را در طول فرایند تغییر تحلیل کرد. بنابراین، محقق با توجه به اینکه مطالعات اندکی در خصوص معناسازی شده است، ابتدا معناسازی را معرفی و سپس تغییرات سازمانی را از منظر معناسازی بررسی کرده است.

در بخش اول این مقاله، مفهوم معناسازی و اشکال مختلف آن بررسی شده است. در این بخش تاریخچۀ معناسازی، تعاریف مختلف آن و اشکال معناسازی بررسی شده است. در بخش دوم به‌طور مختصر دربارۀ تغییر سازمانی توضیح داده شده و در نهایت تحقیقات انجام‌شده در خصوص تغییر سازمانی از منظر معناسازی بررسی ‌شده است.

مفهوم معناسازی

معناسازی فرایندی است که افراد از طریق آن تلاش می‌کنند وقایع مبهم، غیر‌قابل انتظار و جدید را درک کنند. هنگامی که اعضای سازمان با رویدادها، مسائل یا حتی کنش‏های شگفت‏انگیز یا گیج‌کننده روبه‌رو شوند، معناسازی در سازمان رخ می‏دهد (مایتلیز، 2005؛ برون، 2000). افراد هنگام مواجهه با رویدادهای مبهم، محیط و بر‌اساس آن چارچوب‏های ذهنی خود را تحلیل می‏‌کنند. همان طور که ویک (1993) بیان می‏کند، افراد رویدادهای پیرامونی را به‌شکلی تحلیل می‌کنند که در آن نظمی برقرار کنند، این کار نوعی حس گذشته‏‏نگر را از وقایع به‌وجود می‏آورد.

نظم‏دهی اتفاقات براساس چارچوب‏های ذهنی به افراد آرامش می‏بخشد. به همین‌دلیل از نظر بسیاری محققان معناسازی ‌فرایندی ساخت اجتماعی است که در آن افراد به‌دنبال تفسیر و تشریح مجموعه‏ای از نشانه‏ها از محیطشان هستند. سپس افراد از طریق این تفاسیر به محیط خود واکنش نشان می‏دهند، این تفاسیر از طریق تولید روایت (ساختارهای گفتمانی از واقعیت که تفسیر یا تشریح می‏شوند) به‌وجود می‏آید (کانتور، 2012).

معناسازی به افراد اجازه می‏دهد تا با عدم قطعیت و ابهام، از طریق ایجاد برداشت‏های عقلایی از جهان مبارزه کند که آنها را قادر به انجام کنش می‏کند (آنتاکی، 1994). از نظر ویک (1993) ایدۀ اصلی معناسازی این است که واقعیت، دستاوردی در حال انجام و شکل‏گیری است که از طریق تلاش برای خلق نظم و ایجاد نوعی حس گذشته‌نگر از آنچه اتفاق افتاده، حاصل می‏شود.

از نظر میلتن و استارباک (1988) معناسازی پویا و روان است و افراد پیوسته در حال معناسازی از اتفاقات پیرامون خود هستند. از سوی دیگر، معناسازی به‌صورت اجتماعی ملاحظه می‌شود؛ به‌علت آنکه حتی اگر افراد به‌صورت مجرد و برای خود معناسازی کنند، باز هم در یک بستر اجتماعی‌ـ مادی قرار گرفته‏اند که افکار، احساسات و رفتارهای آنها تحت تأثیر حضور دیگران قرار دارد. از سوی دیگر، افراد پس از تفسیر محیط پیرامون به آن واکنش نشان می‏دهند و با دیگران تعامل برقرار می‏کنند، به همین‌دلیل بسیاری از محققان، معناسازی را به‌صورت فرایندی می‏بینند که در آن افراد جهان بین‏الاذهانی به‌همراه معانی مشترک را برای خود خلق ‌و حفظ می‏کنند. تعاریف متعددی در خصوص معناسازی انجام شده است؛ به‌طور مثال گیفارت (1993)، معناسازی را به‌عنوان فرایندی گفتمانی ساخت و تفسیر جهان اجتماعی تعریف می‏کند. از نظر بالوگام و جانسون (2004)، معناسازی فرایندی روایی و محاوره‏ای است که از طریق آن افراد جهان بین‏الاذهانی را خلق و حفظ می‏کنند. آنان معتقدند معناسازی در درجۀ اول فرایندی روایی و محاوره‏ای و شامل انواع سبک‏های ارتباطی هم از نوع نوشتاری و هم کتبی به‌صورت رسمی و غیررسمی است. معناسازی دربردارندۀ «فرایندهای اجتماعی و محاوره‏ای» است و از طریق معانی کلامی و غیر‌کلامی ایجاد می‏شود. افراد در شایعات و مذاکرات شرکت می‏کنند، داستان‏ها، شایعات و تجارب گذشتۀ خود را با دیگران در میان می‏گذارند، در جست‌وجوی اطلاعات هستند و به نشانه‏های فیزیکی، سیگنال‏های غیرکلامی مانند کنش‏ها و رفتارها توجه می‏کنند تا بتوانند به معانی پی ببرند. تغییرات نیز از طریق تغییر در زبان و محاوره‏ها به‌دست می‌آیند. کلاین، مون و هافمن (2006) معناسازی را نوعی تلاش انگیزشی و مستمر برای درک ارتباطات (که می‏تواند بین افراد، مکان‏ها، و رویدادها باشد) به‏منظور پیش‏بینی مسیر مناسب و عمل به‏صورت اثربخش می‏دانند. مایتلیز (2014) با بررسی تعاریف مختلف در نهایت معناسازی را این‎گونه تعریف می‎کند: «‌فرايندی برانگيخته‌شده به‌وسيلۀ تجارب متناقض است كه توجه را به سمت نشانه‏هاي محيطي معطوف مي‏كند، معاني بين‏الاذهاني را از طريق چرخۀ كنش و تفسير ايجاد و سپس محيط منظم‏تري وضع مي‏كند كه در آن نشانه‏هاي آينده وجود دارند».

تاریخچۀ معناسازی

در دهۀ 1960 مفهوم معناسازی به‌همراه مطالعات مرتبط با شناخت وارد ادبیات سازمانی شد. گارفینکل (1967) از واژۀ معناسازی به‏منظور معرفی روش قوم‏نگاری استفاده کرد و از معناسازی به‌‏عنوان روشی برای مطالعۀ کنش روزانۀ بازیگران برای برقراری تعامل، تفسیر و ایجاد معنا از تجارب به‌دست‌آمده از واقعیت بهره برد. فولانی (1976) برای نخستین‌بار از واژه‌های «معنا‌بخشی[1]» و «معناخوانی[2]» به‏منظور تشریح این امر استفاده کرد که افراد چگونه سخنانشان را با معانی آمیخته و به سخنانشان معنا می‏دهند. معناسازی در بستر سازمانی نخستین‌بار در سال 1969 در کتاب کارل ویک با عنوان ‌روان‏شناسی اجتماعی سازماندهی مطرح شد.

کارل ویک از این مفهوم در توضیح تغییرات اکولوژیکی در محیط سازمانی استفاده می‏کند. از نظر ویک تغییرات اکولوژیکی در محیط سازمانی، عدم تجانس و تنوع به‌وجود می‌آورد و همین امر سبب می‏شود توجه بازیگران سازمانی به این عدم تجانس معطوف شود. در نهایت، بازیگران با ایجاد حلقه‏های بازگشتی وضع، انتخاب، حفظ به دنبال کاهش ابهام هستند. جریان‏های متعددی از تحقیقات طی دهه‏های 1960 و 1970، بستری غنی برای تحقیقات مرتبط با معناسازی فراهم آورد، به‌خصوص تحقیقاتی که بر ساخت اجتماعی واقعیت تأکید کرده است. در نهایت، در دهۀ 1980 بسیاری از تحقیقات در زمینۀ مدیریت تغییر و مدیریت استراتژیک از جنبۀ شناختی معناسازی بررسی شد. با توجه به اینکه معناسازی فرایند درک وقایع مبهم و غیر‌قابل انتظار در سازمان است، بررسی وقایع مبهم و بحران‏های سازمانی از منظر معناسازی مورد اقبال بسیاری از محققان قرار گرفت. در دهۀ 1990 ادبیات چشمگیری در زمینۀ ابعاد مختلف معناسازی توسعه پیدا کرد. به‌بیانی، علاوه بر معناسازی، ابعاد آن نیز وارد ادبیات تحقیق شدند و معناسازی با جزئیات بیشتری بررسی شد. در دهه‏های اخیر با استفاده از ابزارهای مختلف تحقیق همچون موردکاوی، شناخت عمیقی نسبت به چگونگی عملکرد و کاربرد معناسازی در شرایط مختلف سازمانی به‌خصوص در شرایط بحران به‌دست آمد.

اشکال معناسازی

محققان با توجه به کارکرد معناسازی در شرایط مختلف، انواع گوناگونی از آن شناسایی کردند. این اشکال عبارت‌اند از: معناسازی[3]، معنابخشی، معنا‌شکنی[4]. معناسازی و معنابخشی دو مفهوم مرتبط به هم و یا دو روی یک سکه هستند که در حال حاضر به بخشی از ادبیات استراتژی تبدیل شده‏اند (جیوآ و چیتی‌پداز، 1991). معنا‌شکنی نیز همواره قبل از معنابخشی اتفاق می‏افتد.

افراد برای اینکه بتوانند محیط پیرامون خود را درک کنند، نیاز دارند که محیط و اتفاقات را برای خود معنا کنند. فرایند ایجاد معنا از محیط را معناسازی می‏گویند (اشتاینبرگر، 2015).

معنابخشي، فرایندی است که از طریق آن، افراد تلاش می‏کنند تا فرایند معناسازی دیگران را تحت تأثیر قرار دهند. یک معنابخش، به دنبال آن است که ارتباطاتی باز با دیگران ایجاد کند و نشانه‏های محیطی را به طریقی مطرح کند که بر ساخت معنای دیگران اثر گذارد. به‌طور مثال، مدیری را تصورکنید که به دنبال ایجاد تغییرات استراتژیک در سازمان و قبولاندن آن به اعضای سازمان است، مدیر برای رسیدن به این هدف، سعی می‏کند دیدگاه خود را به دیگران با هدف کسب موافقت سایر افراد انتقال دهد و رفتار ذی‌نفعان را تحت تأثیر خود قرار دهد. این‌گونه تلاش‌های مدیر را معنابخشی می‏نامیم. مدیر با توجه به جایگاه سازمانی‌اش می‏تواند ساختار معنا و فرایند معناسازی دیگران را تحت کنترل خود درآورد (اشتنسیکر و فالکنبرگ، 2007). بنابراین، معنابخشی تلاش برای نفوذ به‌معنا‏ی ساخته‌شدۀ دیگران برای رسیدن به یک معنا مشترک از حقیقت سازمانی است.

کارکنان مسلماً تحت تأثیر معنادهی دیگران قرار می‏گیرند، صحبت‏های مدیر همانند نشانه‏های محیطی عمل می‏کند که بر معناسازی کارکنان اثر می‏گذارد. از سوی دیگر، کارکنان همیشه در معرض معناسازی قرار می‏گیرند که از سوی دیگران ایجاد شده است و معناسازی دیگران به‌طور ناخودآگاه بر معناسازی افراد اثر می‏گذارد. صحبت‏های کارکنان در جمع‏های دوستانه در خصوص اتفاقات پیش‌آمده در سازمان همه نشان‌دهندۀ اثر معناسازی دیگران بر معناسازی افراد است. افراد با صحبت‏ها و تحلیل‏های خود از رویدادهای محیطی همانند نشانه‏هایی عمل می‏کنند که بر معناسازی افراد اثر می‏گذارد. معناسازی تک‌تک افراد تحت تأثیر معناسازی قرار می‏گیرد که در گروه در حال شکل‏گیری است (جبری، 2012). این فرایند هنگام بروز تغییرات استراتژیک در سازمان دو‌چندان می‏شود. به نمونه‏های بسیاری در زمینۀ تغییرات سازمانی می‏توان اشاره کرد که در آن فرایند معناسازی و معنابخشی در گردهمایی‏های کارکنان همچون ساعات ناهار، در زندگی روزمره‌شان در حال شکل‏گیری است.

دومین شکل از معناسازی، معنا‌شکنی است. معناشکنی «تخریب یا شکستن معنا» تعریف شده است. با آنکه تحقیقات اندکی دربارۀ معناشکنی شده است، معناشکنی سهم مهمی در فرایند معناسازی و معنادهی ایفا می‏کند. معناشکنی افراد را برمی‏انگیزاند تا معنایی که تا کنون ساخته‌اند را بازبینی مجدد کنند و مفروضات زیر‌بنایی آن را بپرسند و مسیر عملکرد خود را باز‌آزمایی یا بررسی دوباره کنند( ولار، فنما و تیواری، 2008). معناشکنی بیشتر مقدمه‏ای بر معنادهی است، که در آن رهبران یا سازمان‌ها معانی تهی‌شده از طریق معناشکنی را با معانی جدید پر می‏کنند. معنادهی و معناشکنی هر دو به‌عنوان فعالیت‌هایی هستند که توسط رهبران یا مدیران در سازمان‌ها ایجاد می‏شوند (پرت، 2000). به‌طور مثال، مدیر با زیر سؤال بردن دیدگاه حاکم در سازمان و اشاره به مشکلات دیدگاه حاکم سازمان، معنا‌شکنی کند، معانی ساخته‌شدۀ بین کارکنان را بشکند و سپس با انتقال دیدگاه‏های خود زمینه را برای معنابخشی و ایجاد معنای جدید به‌وجود آورد.

در شکل 1 فرایند معناسازی، معناشکنی و معنابخشی نشان داده‏ شده است. معناشکنی، معنای ساخته‌شدۀ پیشین را می‏شکند و زمینه را برای معنابخشی و ایجاد معانی جدید فراهم می‏آورد.

شکل 1. اشکال معناسازی

تغییر سازمانی

پژوهشگران سازمانی تغییر سازمانی را در سه سطح فردی، گروهی، سازمانی بررسی می‏کنند. از جمله سؤالات اصلی دربارۀ تغییر این است که ‌چرا تغییر رخ می‏دهد؟؛ چگونه تغییر رخ می‏دهد؟ و چگونه می‏توان تغییر را در سازمان تسهیل و از آن بهره‏برداری کرد؟ بنابراین، بحث در خصوص چگونگی تغییر از کلیدی‏ترین محورهای تحقیقات در علم مدیریت تغییر است (کامرون و گرین، 2014).

با توجه به اینکه سازمان‏ها با محیطی پویا روبه‌رو هستند، این امر آنان را وادار می‏کند تا خود را با محیط وفق دهند. McDonough معتقد است هدف از یک تغییر می‏تواند متنوع باشد و ابعاد مختلفی از سازمان را در‌برگیرد. وی هشت عامل را به‌عنوان اهداف تغییر شناسایی کرد که عبارت‌اند از: رسالت سازمان، تکنولوژی، ساختار، وظایف، هدف‏ها، استراتژی، فرهنگ، کارکنان ( مکدونوگ، 1990). رابینز (2009) شش عامل را به‌عنوان منشأ تغییرات تلقی کرد، این عوامل عبارت‌اند از: ماهیت نیروی کار، تکنولوژی، تهدیدات اقتصادی، روندهای اجتماعی، سیاست‏های جهانی، رقابت.

تا کنون نظریه‏های بسیاری برای تبیین فرایند تغییر و درک چگونگی رخ‌دادن آن ارائه شده است. از شناخته‏شده‏ترین نظریه‏ها، می‏توان به نظریۀ اکولوژی جمعیت، نظریۀ تکاملی، نظریۀ قابلیت‏های پویا، نظریه‏های تناسب سازمانی و نظریۀ نهادگرایی اشاره کرد (اوریلی و تاچمن، 2011).

یکی از ‌تئوری‏های مهم که توانسته است چگونگی رخ‌دادن تغییر را به‌خوبی از منظر رفتار سازمانی توضیح دهد، نظریۀ معناسازی است. در ادامه، کاربرد تئوری معناسازی در تغییر سازمانی بحث خواهد شد.

تغییر سازمانی از دیدگاه معناسازی‌

معناسازی و معنابخشی تأثیر زیادی در تعییرات سازمانی ایفا می‏کنند. همواره این نکته که مدیران عالی سازمان چگونه تغییرات را برای کارکنان معنا کرده و دربارۀ آن با کارکنان مذاکره می‏کنند، مورد توجه بسیاری از محققان قرار داشته است. به‌خصوص این مسئله با توجه به اینکه خلق معنا و قبولاندن تغییرات از سوی مدیران صرفاً برای اعضای داخلی سازمان نیست، بلکه معنا و مفهوم تغییرات ‌‏باید برای بازیگران خارج سازمان مشخص شود، اهمیت بیشتری می‏یابد.

نگ، کورلی و جیوآ (2007) معتقد است تغییر زمانی در سازمانی رخ می‏دهد که مدیران و کارکنان در خصوص هویت سازمانی دچار ابهام شوند. ابهام در هویت سازمانی نیز زمانی اتفاق می‏افتد که سازمان عملکرد همیشگی خود را نداشته باشند، عملکرد و یا سوددهی و یا رضایت شغلی در سازمان کاهش یابد. همۀ این عوامل سبب می‌شود کارکنان سازمان در تعریف هویت و رسالت سازمان دچار ابهام شوند و نیاز به معناسازی دوباره از سازمان ایجاد شود.

نگ، کورلی و جیوآ (2007) در تحقیقشان به انواع روش‌هایی اشاره کردند که رهبران برای معنابخشی استفاده می‏کنند. از نظر آنان فرایند معناسازی و معناشکنی در دو حالت در سازمان شکل می‏گیرد: 1. مدیر عامل جدیدی وارد سازمان شود و تمایل داشته باشد چشم‏انداز و رسالت‏های جدیدی را در سازمان به‌وجود آورد؛
2. رهبران فعلی سازمان برای پاسخ‌گویی به تغییرات محیطی به چشم‏انداز جدیدی نیاز داشته باشند. در این حالت رهبران تلاش می‏کنند از طریق نشان‌دادن اهمیت اتخاذ جهت‏گیری جدید برای سازمان با تضعیف ارزش جهت‏گیری قبلی سازمان، معناسازی را ایجاد کنند. بنابراین، اعضای سازمانی در پاسخ به معناشکنی و معنابخشی رهبران، معناسازی می‏کنند. این رهبران با به‌چالش‌کشیدن موقعیت کنونی، معناشکنی و با شکل‏دهی ادراک جدید دربارۀ موقعیت و جهت‏گیری جدید سازمان، معنابخشی کرده‏اند. رهبران بیشتر در این راستا توجه کارکنان را به سمت عملکرد ضعیف سازمان و یا نشانه‏هایی معطوف کنند که نیاز برای تغییر در آنها بارز است؛ گاهی رهبران توجه کارکنان را به اختلافی معطوف می‏کند که بین هویت سازمانی و تصویر بیرونی از سازمان وجود دارد.

سورنتی و کراسان (1997) در تحقیقی فرایند ایجاد تغییر در سازمان را از بعد معناسازی و معنا‌بخشی بررسی کرد. همان طور که در شکل زیر مشاهده می‏کنید، مدیر از طریق ارتباط و انتقال چشم‌انداز و اهداف یک تغییر استراتژیک، معنابخشی را ایجاد می‌کند. (A در شکل 2)، هدف این است که کارکنان و ذی‌نفعان واقعیت را دوباره چارچوب‌بندی کنند. سپس کارکنان و ذی‌نفعان تلاش می‏کنند تا تغییرات را برای خود تفسیر و معناسازی کنند (B)، به‌نوبۀ خود، آنها فرایند معنابخشی را در قبال رهبران تغییر برای تحت تأثیر قرار‌دادنشان، ایجاد می‌کنند. به‌طور مثال، تلاش برای اثر‌گذاردن بر چشم‌انداز و اهداف تغییر (c). در مرحلۀ بعدی، رهبران تلاش می‏کنند تا اطلاعاتی را معناسازی کنند که از طریق کارکنان و ذی‌نفعان تهیه شده است (D). بر این اساس، مدیران تغییراتی را در فرایند معنادهی خود ایجاد می‌کنند و غیره (برگشت به A).

معناسازی (D)

معناسازی (B)

معنابخشی (A)

معنابخشی (C)

کارکنان و سایر ذی‌نفعان

چارچوب آینده

شکل 2. فرایند تغییر

مایتلیز (2005) در تحقیق خود به کارکرد رهبران در ایجاد تغییرات سازمانی را از بعد معناسازی توجه کرد. وی چهار نوع مشخص از اشکال معناسازی سازمانی را با توجه به میزان فعالانۀ عملکرد رهبران و ذی‏نفعان شناسایی کرد. این چهار شکل عبارت‌اند از: معناسازی «هدایت‌شده»^[5]، معناسازی «تکه‌تکه‌شده»^[6]، معناسازی «محصورشده»[7]، معناسازی «حداقلی»[8].

معناسازی هدایت‌شده زمانی رخ می‏دهد که رهبران با انرژی بسیار سعی در ساخت و ترویج شناخت کارکنان نسبت به رویدادها و تشریح آن رویدادها به کارکنان می‏کنند و ذی‏نفعان نیز فعالانه تلاش می‏کنند باورهای افراد را نسبت به ابعاد و عناصر رویدادها و مسائل شکل دهند.

معناسازی تکه‌تکه‌شده زمانی ظاهر می‏شود که ذی‏نفعان مسائل را مطرح می‏کنند، داستانی از موقعیت خلق می‏کنند و دربارۀ راه‏حل‏های بالقوه استدلال و بحث می‏کنند در حالی که رهبران هیچ‏گونه تلاشی برای سازماندهی و کنترل گفتمان‏ها [9] و مذاکرات نمی‏کنند. معناسازی محصور‌شده زمانی رخ می‏دهد که رهبران داستان‏های فراگیری را از مسائلی ترویج می‏دهند که با آن روبه‌رو می‏شوند درحالی که ذی‏نفعان بدون اینکه تلاشی برای ایجاد نوعی شناخت جایگزین از موقعیت کنند، داستان رهبر را می‏پذیرند. معناسازی حداقلی زمانی رخ می‏دهد که هم رهبران و هم ذی‏نفعان منفعلانه برخورد می‌کنند و منتظر تفاسیر و واکنش‏های دیگران از مسائل هستند.

فعالیت رهبران

معناسازی هدایت‎شده

معناسازی تکه‎تکه‎شده

معناسازی محصورشده

معناسازی حداقلی

زیاد

کم

زیاد

کم

شکل 3. کارکرد رهبران در ایجاد تغییرات سازمانی

اگر تحقیقات معناسازی را از نگاه چارچوب‌بندی یادشده بنگریم، به این نتیجه خواهیم رسید که معناساری سازمانی در بیشتر اوقات محصور‌شده هستند، رهبران تأثیر فعالی دارند، فرایندها را کنترل می‌کنند و به پیش می‏برند و کارکنان بیشتر منفعلانه عمل می‏کنند. در این راستا می‏توان به مطالعات کورلی و جیوآ در سال 2004 اشاره کرد. این مطالعه نشان داد چطور بحران به‌وجود‌آمده در سازمان هویت سازمان را زیر سؤال می‌برند و رهبران از آن بحران استفاده ‌و شروع به معنابخشی می‏کنند. رهبران سعی کردند تصویری از آیندۀ مطلوب سازمان را به همه منتقل کنند. آنها تلاش کردند رفتارهایی را که منعکس‌کنندۀ تصویر مد نظر آنها از آیندۀ مطلوب سازمان است را به مدل تبدیل کنند. سایر اعضای سازمان، به‌دنبال مبارزه با تنش ایجاد‌شده دربارۀ هویت سازمانی بودند، بنابراین نتوانستند داستان جدیدی دربارۀ مسائل خلق کنند. در حالی که پریشانی آنها سبب شد تا رهبران تصویر آینده‏ای را که مد نظرشان بود خلق و در سازمان ترویج کنند، اعضای سازمان نسبتاً منفعلانه در خلق هویت جدید سازمانی عمل کردند. بیشتر مطالعات نشان می‏دهند مدیران برای ایجاد تغییر و قبولاندن آن ‌‏باید از معناسازی محصور‌شده استفاده کنند.

از سویی، هچ (1999) معتقد است در بسیاری از سازمان‏ها معناسازی هدایت‌شده اتفاق می‏افتد و این بهترین حالت معناسازی در سازمان است. وی معتقد است حتی در فرایندهای بالا به پایین، زمانی که رهبران سازمانی درگیر معنابخشی می‏شوند، اعضای سازمان صرفاً دریافت‌کنندۀ منفعل معانی نیستند بلکه در عوض آنها درگیر معناسازی خود می‏شوند، معانی را اتخاذ؛ اصلاح؛ مقاومت و یا معانی داده‌شده را رد می‏کنند.

در تحقیقات بسیاری کارکرد مدیران میانی را در معنابخشی و قبولاندن تغییرات سازمانی مهم قلمداد کردند. مطالعات انجام‌شده توسط بالوگام و جانسون (2004) در خصوص تغییر استراتژیک در یک شرکت انتفاعی نشان داد، مدیران میانی در تفسیر معانی رویدادها برای خودشان و سایر اعضای تیمشان بسیار فعالانه عمل می‏کنند. آنها این‌کار را از طریق رفتارهای غیرکلامی، متن‏ها و کلام خود انجام می‏دادند. معناسازی به‌صورت رسمی و فرایندهای عمودی از طریق رهبران اتفاق می‏افتد، اما بیش از آن به‌صورت افقی، از طریق فرایندهای غیر‌رسمی و خارج از حیطۀ کنترل مدیریت ارشد سازمان رخ می‏دهد. برخی تحقیقات نشان می‏دهند تأثیر یکپارچه‏کنندگی معناسازی و معنابخشی می‏تواند به شکل احسن نه فقط توسط رهبران، بلکه همچنین از سوی مدیران میانی نیز ایفا شود. مدیران میانی بهترین موقعیت را برای تسهیل و ترکیب ساختارهای معانی دارند که توسط طیف متعددی از گروه‌های مدیران ایجاد شده است (بک و پلومن، 2009). در واقع، مدیران میانی به‌علت اینکه در مرزهای بین مدیران ارشد و سایر اعضای سازمان کار می‏کنند، کارکرد آنها همواره درگیر پاسخ‌گویی به تقاضاهای دوگانۀ معناسازی و معنادهی است.

رولئو در تحقیق خود در سال 2005 به بررسی چگونگی پذیرش تغییرات سازمانی از سوی کارکنان از طریق معناسازی و معنادهی پرداخت. از نظر رولا مدیران میانی تأثیر کلیدی در تفسیر و قبولاندن تغییرات استراتژیک در سازمان ایفا می‏کنند. ایشان معتقد بودند مدیران میانی سازمان نسبت به مدیران عالی با کارکنان داخل سازمان و بازیگران خارج ارتباط بیشتری دارد و به همین‌دلیل تأثیر پررنگ‏تری در معناسازی و معنابخشی در تغییرات سازمانی ایفا می‏کنند. مدیران میانی از طریق اقدامات روزانۀ خود، رویه‏ها و مقررات و مکالمات سازمانی تغییرات استراتژیک را از بالا به پایین اجرا می‏کنند. در این مقاله معناسازی و معنابخشی استراتژیک را به چهار میکروپرکتیس تقسیم کرده است. مدیران برای قبولاندن تغییرات سازمانی از این چهار میکرو‌پرکتیس استفاده می‌کنند. این میکروپرکتیس‏ها عبارت‏اند از: مشخص‌کردن جهت، کدگذاری استراتژی، نظم‌دهی به مشتریان، توجیه تغییر. از طرفی، برای تشریح معناسازی و معنادهی از دانش ضمنی و آشکار استفاده شده است. مدیران جهت‏گیری‏های جدید استراتژیک را از طریق نقشه‏های ذهنی اطراف تغییرات معناسازی می‏کنند، این نقشه‏های ذهنی به‌طور عقلایی و آگاهانه در شرکت استفاده می‏شوند. از طرفی، معناسازی و معنابخشی نتیجۀ فرایندهای ناآگاهانه‌‏ای است که مربوط به تجربه‏های عملی بازیگران است.

یکی دیگر از جریان‏هایی که در ادبیات تغییرات سازمانی از منظر معناسازی مورد توجه محققان قرار گرفته است، ابزارهای معناسازی است. برخی تحقیقات به ابزارهای معناسازی اشاره کردند که رهبران برای ایجاد تغییرات سازمانی استفاده می‏کنند. ابزارهای معناسازی اشاره‌شده در ادبیات تحقیق عبارت‌اند از: زبان، روایت، گفتمان، استعاره، داستان‌سرایی، دیالوگ، سمبل‌سازی.

‌یکی از ابزارهای مهم معناسازی زبان است. تأثیر زبان به‏عنوان سنگ‏بنای مهم معناسازی به یکی از موضوعات مهم مطالعه بدل شده است. بسیاری از تحقیقات جاری معناسازی اغلب معناسازی را به‏عنوان پدیده‏ای می‏شناسند که اساساً با زبان ارتباط دارد. از نظر تیلور و رابیچود (2004)، معناسازی تبدیل شرایط به موقعیتی است که به‌صراحت توسط کلمات درک شود و همچنین مقدمه‌ای برای کنش باشد. هابر و دف (1987) تشریح جالبی دربارۀ معناسازی مطرح کردند و آن را به‌صورت فرایندی اجتماعی ساخته‌شده نگریستند. آنها بیان داشتند که وقتی با رویدادی مبهم (دوپهلو، گیج‏کننده) روبه‌رو می‏شویم، مدیران از زبان برای به‌اشتراک‌گذاشتن ادراکات بین افراد و تعریف و یا خلق تدریجی معانی از طریق بحث و گفتمان می‌پردازند.

‌برخی تحقیقات بر روایت و گفتمان و استعاره‏ها به‌عنوان ابزاری برای معناسازی تأکید کردند (ابولافیا، 2010). بیشتر رهبران در سازمان معنابخشی را از طریق توسعۀ روایت انجام می‏دهند. رهبران تلاش می‏کنند برای روایت‏هایشان دربارۀ سازمان مقبولیت کسب کنند. از طرف دیگر، سایر اعضای سازمان سعی دارند تا روایت غالب را تضعیف و آن را با روایت خودشان جایگزین کنند. نکتۀ شایان توجه اینکه در سازمان تعدد روایت وجود دارد یعنی گاهی مشاهده می‏شود در سازمان روایت‏های چندگانه‏ای حاکم است (رودز، 2001). سازمان نوعی سیستم کلامی است که توسط روایت‏های گوناگون ایجاد شده است. این روایت‏ها ممکن است با هم در تضاد و یا سازگار باشند. معناسازی فرایندی است که از طریق آن روایت‏های یادشده با هم مسابقه می‏دهند و روایتی در سازمان حاکم می‏شود. بری (2001) نشان داد رهبران با استفاده از روایت‏های جمعی و فردی، چطور مدیران، گذشته را برای خود معنا می‏کنند، با حال کنار می‏آیند و برای آینده برنامه‏ریزی می‏کنند.

در برخی تحقیقات، به تأثیر افراد در گفتمان‏ها و تعاملات اشاره کردند. کانتور بیان داشت که در گفتمان‏های سازمانی افراد چهار کارکرد دارند. این کارکردها عبارت‌اند از: انگیزاننده، پیرو، مخالف و تماشاگر. انگیزاننده کسی است که در گفتمان‌ها، پیش‏برنده و ترغیب‌کننده هستند. پیرو کسانی هستند که تأیید کننده‌، تکمیل‌کننده و حمایت‌کنندۀ آنچه گفته می‌شود و اتفاق می‌افتد، هستند. مخالفان آنچه که گفته می‏شود را زیر سؤال می‏برند. تماشاگران با مشاهدۀ گفتمان‏های غالب به‌دنبال معناسازی و ایجاد چشم‏اندازی از آنچه در جریان است، هستند. از نظر کانتور رهبران ‌‏باید در طول فرایند تغییر کارکرد خود را تغییر دهند. یک رهبر توانا می‌داند چه زمانی از این کارکردهای مختلف استفاده کند و چطور این موارد کنش خاصی را در کارکنان به‌وجود می‏آورد (کانتور، 2012).

ديالوگ يكي ديگر از منابع نشانه‏هاي مرتبط با معناسازي است که در ادبیات تغییرات سازمانی به‌چشم می‏خورد. ديالوگ در طبقه‏بندي مذاكره[10] قرار دارد. به‌بیان ديگر، يكي از انواع مذاكرات تلقي مي‏شود كه ‌‏بايد آن را از گفت‌وگوهاي^[11] معمولي متمايز کرد (جبری، 2004). ديالوگ اساساً به‏دنبال تشريح و توصيف معاني و ايده‏هاي مختلف بين اعضاي يك گروه از افراد است، با هدف مبادلۀ ايده‏ها و آشكار‌ساختن الگوهاي زيربنايي يك موضوع بدون اينكه تعصبي نسبت به يك نقطه يا هدف نهايي داشته باشد و افراد را ترغيب به آن‌سو سازد. به‌بیان ديگر، ديالوگ رويارويي اذهان است جايي كه افراد از حالت دفاعي خود خارج می‌شوند و سعي مي‏كنند معاني مختلفي كه افراد به آن موضوع خاص نسبت مي‏دهند را درك كنند (جبری، 2012؛ ایساکز، 1993). رهبران سازمانی گاهی از دیالوگ استفاده می‌کنند تا معانی بین‏الاذهانی از تغییرات سازمانی به‌وجود آورند.

یکی از راه‏هایی كه رهبران مي‏توانند در فرايند روايت در راستاي تغيير سازماني سهيم باشند، معنابخشي فعالانه از طريق داستان‌سرايي است (گابریل، 2000). داستان‌سرايي فعاليتي است كه رهبران روزانه آگاهانه يا ناآگاهانه هنگام مواجهه با سؤالات ذي‏نفعان شكل مي‏دهند؛ سؤالاتي مانند اینکه چه داستان حقيقي‌ای پشت اين تغيير وجود دارد؟ در چنين شرايطي آنها داستاني را خلق مي‏كنند كه سبب ساخت معنا شود و ناشناخته‏ها را براي افراد نشان دهد، بتواند كنش‏ها و تصميمات قبلي را توصيف و تشريح كند و در نهایت به‌دنبال آن است تا رفتارهاي آينده را با هم هماهنگ كند. مي‏توان گفت توانايي ساختن داستان، بخش جدايي‏ناپذير فرايند معناسازي در رهبران است (گابریل، 2000).

و‌يك معتقد است داستان‏سرايي بايد قدرت توضيحي زیادي داشته باشد به‌علت اينكه داستان‏هاي معنابخشي كه رهبران مطرح مي‏كنند بايد بتوانند آنچه در جريان است (آنچه در حال وقوع است) را توضيح دهد، چرايي اتخاذ تصميمات و كنش‏هاي قبلي را توضيح دهد و سپس از آن طريق نگراني و احساس عدم قطعيت افراد را كاهش دهد. به‌هر حال، قدرت داستان‏سرايي نه‌تنها به‏علت بعد گذشته‏نگرش است بلكه همچنين مي‏تواند افراد را در مسير حركتيشان هدايت كند و به‌سمت جلو پيش ببرد و ترغيب کند (ایبرا و لاینبک، 2005).

یکی دیگر از ابزارهای معناسازی رهبران، سمبل‏ها هستند. رهبران در راستاي تلاش‏هايي كه در زمينۀ معنابخشي انجام مي‏دهند، از سمبل‌هاي مختلفي در ارتباطاتشان استفاده مي‌كنند تا افراد هم بتوانند تغيير را همانند آنها بشناسند و درك كنند (کورنلیزن، 2012). سمبل‌ها اشكال مختلفي دارند و مي‏توانند شامل مواردي چون زبان فردي، لباس‌ها، رفتارها يا سيستم‏هاي سازماني، روتين‌ها و تشريفات باشد (جانسون، 1990).

بنابراین، می‏توان گفت که ادبیات معناسازی و معنابخشی در تغییرات سازمان در سه جریان مختلف توسعه یافته است. در یک طرف، محققان با استفاده از مفهوم معناسازی، سعی کردند علت ایجاد تغییرات سازمانی را توضیح دهند. در این راستا از مفاهیم هویت سازمانی و معناسازی کارکنان از هویت سازمانی استفاده کردند. در طیف دیگر، محققان از الگوی معناسازی و معنابخشی برای توضیح فرایند تغییر سازمانی استفاده کردند، اینکه مدیران و کارکنان چه هنگام معناسازی، معناشکنی و معنابخشی می‏کنند و یا اینکه چطور مدیران تغییرات را با وجود آنکه بسیار مبهم و غیر‌قطعی هستند، معناسازی و معنابخشی می‏کنند از نمونه‏های این طیف از تحقیقات هستند. به‌بیان دیگر، در این دسته از تحقیقات اقدامات مدیران برای قبولاندن تغییرات سازمانی و واکنش کارکنان توضیح داده شده است. در طیف دیگر، با توجه به گسترۀ تحقیقات انجام‌شده در معناسازی، محققان به‌دنبال بسط این مفهوم و توسعۀ ابعاد مختلف معناسازی بوده‏اند. در آخرین طیف، تحقیقات در زمینۀ معناسازی در تغییرات سازمانی از منظر ابزارهای معناسازی مورد توجه قرار گرفت. محققان به‌دنبال آن بودند که چطور مدیران عالی سازمان، دربارۀ تغییرات استراتژیک سازمان، از ابزارهای مختلف معناسازی مانند داستان‌سرایی، گفتمان و روایت استفاده می‏کنند. با توجه به تحقیقات انجام‌شده در معناسازی، شناسایی کارکردهای معناسازی و ابزارهای آن مورد توجه این دسته از محققان است.

بحث و نتیجه‌گیری

در این مقاله ابتدا مفهوم معناسازی، معنابخشی بررسی شد. با توجه به اینکه در چند دهۀ اخیر بررسی مسائل سازمانی از منظر معناسازی مورد توجه بسیاری از محققان قرار گرفته است، محقق بر خود لازم دانست مفاهیم معناسازی و معنابخشی را توضیح دهد. سپس به‌طور مختصر تغییر سازمانی را بررسی کند. در نهایت، محقق با مروری بر تحقیقات انجام‌شده در خصوص تغییرات سازمای از منظر معناسازی، طبقه‌بندی از تحقیقات انجام‌شده ارائه داد. در گذشته مطالعات انجام‌شده در خصوص تغییرات سازمانی، صرفاً به فرایندهای کلی تغییر و عوامل مؤثر بر ایجاد تغییرات در سازمان اشاره داشته‏اند، در این تحقیقات به ابزارها و راهکارهایی برای تسهیل تغییر سازمانی اشاره می‏شد. در حالی که با ورود معناسازی، بررسی رفتاری تغییرات سازمانی، چگونگی کاربرد معناسازی و معنا‌بخشی در ایجاد تغییرات سازمانی، بررسی رفتاری علت پذیریش تغییر از سوی کارکنان و مدیران و مباحث مرتبط با هویت سازمانی و معناسازی کارکنان با هویت سازمانی و همچنین ابزارهای معنایی استفاده‌شدۀ مدیران برای ایجاد تغییرات سازمانی مورد توجه محققان قرار گرفته است.

در مجموع، می‏توان گفت که بررسی تغییرات سازمانی در ایران از منظر معناسازی راهکارهای مؤثرتری را برای ایجاد تغییرات کارا در سازمان ایجاد خواهد کرد. متأسفانه، تا کنون تحقیقات اندکی دربارۀ معناسازی و کارکردهای آن در ایران انجام شده است و این امر فرصتی را در اختیار محققان قرار می‏دهد تا از این منظر به تغییرات سازمانی بنگرند.

Referecnces

Abolafia, M. Y. (2010). Narrative construction as sensemaking: How a Central Bank thinks. Organization Studies, 31(3), 349–367.

Antaki, C. (1994). Explaining and arguing: The social organization of accounts Academy of Management Journal, 50(4), 821–847.

Balogun, J., & Johnson, G. (2004). Organizational restructuring and middle manager sensemaking. Academy of Management Journal, 47(4), 523–549.

Beck, T. E., & Plowman, D. A. (2009). Experiencing rare and unusual events richly: The role of middle managers in animating and guiding organizational interpretation. Organization Science, 20(5), 909–924.

Berry, G.R. (2001), “Telling stories: making sense of the environmental behavior of chemical firms”, Journal of Management Inquiry, 10,. 58-73.

Brown, A. D. (2000). Making sense of inquiry sensemaking. Journal of Management Studies, 37(1), 45–75.

Cameron, E. & Green, M. (2014). Making sense of change management. Koganpage publisher. 2^nd edition.

Corley, K. G., & Gioia, D. A. (2004). Identity ambiguity and change in the wake of a corporate spin-off. Administrative Science Quarterly, 49(2), 173–208.

Cornelissen, J. (2012). Sensemaking under pressure: The influence of professional roles and social accountability on the creation of sense. Organization Science, 23(1), 118–137.

Crossan M and Sorrenti M (1997) Making sense of improvisation. Advances in Strategic Manage‏ment 14: 155–180.

Gabriel, Y. (2004). Narratives, stories and texts. In D. Grant, C. Hardy, C. Oswick, & L. Putnam (Eds.), The Sage handbook of organizational discourse (pp. 62–77). Thousand Oaks, CA: Sage Publications.

Garfinkel, H. (1967). Studies in ethnomethodology. Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall.

Gephart, R. P. (1984). Making sense of organizationally based environmental disasters. Journal of Management, 10(2), 205–225.

Gephart, R. P. (1993). The textual approach: Risk and blame in disaster sensemaking. Academy of Management Journal, 36(6), 1465–1514.

Gioia, D. A., & Chittipeddi, K. (1991). Sensemaking and sensegiving in strategic change initiation. Strategic Management Journal, 12(6), 433–448.

Hatch, M. J. (1999). Exploring the empty spaces of organizing: How improvisational jazz helps redescribe organizational structure. Organization Studies, 20(1),75–100.

Huber, G. P., & Daft, R. L. (1987). The information environments of organizations.In F. M. Jablin, L. L. Putnam, K. H. Roberts, & L. W. Porter (Eds.), Handbook of organizational communication (pp.130–164). Newbury Park, CA: Sage Publications.

Ibarra, H & Lineback, K. (2005). Whats your story? Harvard Business Review. 3(1):64-71.

Isacs, W. (1993). Taking fight: dialogue, collective thinking & organizational learning. Organizational Dynamic. 22(2): 24-39.

Jabri, M. (2004). Change as shifting identities: a dialogic perspective. Journal of Organizational Change Management. 17(6): 566-577.

Jabri, M. (2012). Managing organizatonal chang: process, social construction and dialogues. Basingstoke; Polgrave Macmillan.

Johnson, G. (1990). Managing strategic change: the role of symbolic action. Britich Journal of Management. 1(4): 183-200.

Kantor, D. (2012). Reading the Room: Group Dynamics for choaches and leaders. Hoboken, NJ. John Wiley & Sons.

Klein, G., Moon, B., & Hoffman, R. R. (2006). Making sense of sensemaking. Alternative perspectives. IEEE Intelligent Systems, 21(4), 70–73.

Maitlis, S. (2005). The social processes of organizational sensemaking. Academy of Management Journal, 48, 21–49.

McDough. E. F.( 1993) ; Using simultaneous structures to cope with uncertainty; Academy of Management.

Nag, R., Corley, K. G., & Gioia, D. A. (2007). The intersection of organizational identity, knowledge, and practice: Attempting strategic change via knowledge grafting.

O’Reilly, Charles A. and Tushman, Michael L. (2011). Organizational ambidexterity in action: How managers explore and exploit. California Management Review, 53: 1-18.

Polanyi, M. (1967). Sense-giving and sense-reading. Philosophy, 42(162), 301–325.

Polkinghorne, D. E. (1988). Narrative knowing and the human sciences. Albany, NY: State University of New York.

Pratt, M. G. (2000). The good, the bad, and the ambivalent: Managing identification among Amway distributors. Administrative Science Quarterly, 45(3), 456–493.

Rhodes, C. (2001). Writing organization: (Re)presentation and control in narratives at work. Amsterdam: John Benjamins Publishing.

Rouleau, L. (2005). Micro-practices of strategic sensemaking and sensegiving: How middle managers interpret and sell change every day. Journal of Management Studies, 42(7), 1413–1441.

Starbuck, W. H., & Milliken, F. J. (1988). Executives’ perceptual filters: What they notice and how they make sense. In D. C. Hambrick (Ed.), The executive effect: Concepts and methods for studying top managers (pp. 35–65). Greenwich, CT: JAI Press.

Steigenberger , N. (2015). Emotions in sensemaking: a change management perspective. Journal of Organizational Change Management. Vol. 28 Iss 3 pp.36-51.

Stensaker, I., & Falkenberg, J. (2007). Making sense of different responses to corporate change. Human Relations, 60(1), 137–177.

Taylor, J. R., & Robichaud, D. (2004). Finding the organization in the communication: Discourse as action and sensemaking. Organization, 11(3), 395–413.

Taylor, J. R., & Van Every, E. J. (2000). The emergent organization: Communication as its site and surface. Mahwah, NJ: Erlbaum.

Vlaar, P. W. L., van Fenema, P. C., & Tiwari, V. (2008). Cocreating understanding and value in distributed work: How members of onsite and offshore vendor teams give, make, demand, and break sense. MIS Quarterly, 32(2), 227–255.

Weick, K. E. (1993). The collapse of sensemaking in organizations: The Mann Gulch disaster. Administrative Science Quarterly, 38(4), 628–652.

* نویسندۀ مسئول: الهام حیدری                                                                                     E-mail: elhamheydari@ut.ac.ir

[1]. Sensegiving

[2]. Sense-reading

[3]. Sensemaking

[4]. Sensebreaking

[5]. “Guided” sensemaking

[6]. “Fragmented”sensemaking

[7]. “Restricted”sensemaking

[8]. minimal” sensemaking

[9]. discussion

[10]. Discussion

[11]. Conversation