برنامهریزی استراتژیک مبتنی بر سناریو
(مطالعۀ موردی: شرکت گروه اقتصاد سابین)
حمیدرضا یزدانی *ـ استادیار مدیریت منابع انسانی، پردیس فارابی دانشگاه تهران، قم، ایران
نیما نوحپیشه، کارشناسارشد MBA ـ گرایش استراتژی، پردیس فارابی دانشگاه تهران، قم، ایران
صص. 512 – 489
چکیده
یکی از علل مهم موفقیت برنامههای استراتژیک تدوینشده، ترسیم چشماندازی مناسب از آیندۀ شرکت است. رویکردهای پیشین برنامهریزی استراتژیک چشمانداز سازمان را بهعنوان مبنا قرار میدادند و جهتگیریهای کلان سازمان را بر آن اساس تدوین می کردند. در دهۀ گذشته محیط بهشدت در حال تغییر و عدم قطعیت عوامل محیطی همچنان رو به افزایش است و دیگر شرکتها نمیتوانند تنها یک آیندۀ ترسیمشده را ملاک برنامهریزیهای آتی قرار دهند. بر این اساس، شرکتها به رویکرد دیگری نیاز دارند تا بتوانند بر این عدم قطعیت فایق آیند. بنابراین، بر آن شدیم در تحقیق حاضر رویکرد جدیدی از برنامهریزی استراتژیک را معرفی و برای تدوین برنامۀ استراتژیک شرکت گروه اقتصاد سابین بهکار گیریم. رویکرد یادشده این امکان را در اختیار شرکتها قرار میدهد تا تصاویر متفاوتی از آینده ایجاد کنند و شرکت خود را برای مواجهه با این آیندههای متفاوت مهیا و آماده سازند. با توجه به موضوع تحقیق، مبرهن است که تحقیق حاضر از نوع مطالعۀ موردی و از نظر دستهبندی تحقیقات برحسب هدف، کاربردی است. مدل استفادهشده، هشتمرحلهای و ترکیبی از رویکرد تلفیقی شرکتهای لیپتزیگ و رولندبرگر و مدل عمومی برنامهریزی استراتژیک است که علاوه بر سرعتبخشیدن به تصمیمگیری جامعیت کافی نیز دارد.
کلیدواژه: سناریو، سناریوسازی، عدم قطعیت.
مقدمه
سازمانها همواره با چالش تغييرات محيطي روبهرو بودهاند و اكنون بيشتر از پيش با عدم قطعيت محيطي روبهرو هستند. تلاطم محيطي از ديرباز توجه بسياري نظريهپردازان را بهخود اختصاص داده است. برنامهريزي استراتژيك اينروزها، با چالش عدم قطعيت دستوپنجه نرم ميكند. عدم قطعيت محيطي به كانون توجهات در فرايند برنامهريزي استراتژيك تبديل شده است و متفكران اين حوزه، روشهاي عمومي مطرح در برنامهريزي استراتژيك را در مقابله با آشفتگي و تغييرات محيط ناكارآمد ميبينند.
از مهمترین نیازهای برنامهریزی استراتژیک در دنیای رقابتی و متلاطم، توجه به عوامل غیرقطعی است. رویکردهای متعارف برنامهریزی استراتژیک مبتنی بر پیشبینیهای قطعی از آینده اقدام به تدوین استراتژی میکنند. هرچه محیط آشفتهتر و نرخ تغییرات سریعتر باشد، احتمال عدم تحقق این پیشبینیها بالاتر میرود. بنابراین، رویکردهای متعارف برنامهریزی استراتژیک در مواجهه با عدم قطعیت و تغییرات محیطی، کارایی خود را از دست میدهند. این مسئله سبب رویکردهایی شده است که به برنامهریزان، توان مواجهه با عدم قطعیت را بدهند. ابزارهایی همچون برنامهریزی استوکستیک، برنامهریزی سناریو و آنالیز تصمیمگیری از اینگونه هستند.
جدول 1. تغییر شرایط محیطی
مبنای مقایسه | عصر رویکردهای کلاسیک (1980-1960) | عصر رویکردهای مدرن (2000-1990) |
رفتار بازار | ثبات نسبی و تغییرات خطی متغیرهای پیوسته
قابلیت پیشبینی روند آینده تغییر فضای پارادایم |
ثبات و تکرارپذیری کم
تغییرات غیرقابل پیشبینی تغییر پارادایمها |
ابعاد رقابت | بازار غیراشباع
رقابت کم یا متوسط رقابت با حیطهبندی (کوچک با کوچک و بزرگ با بزرگ) دغدغۀ رقابت: سود و زیان |
بازار اشباع
رقابت سنگین رقابت بدون حیطهبندی (کوچک با بزرگ) دغدغۀ رقابت: بود یا نبود |
اما مدیران استراتژیست خواهان آن هستند که در چنین شرایطی نیز بهپیش بروند و نمیتوانند منتظر ثبات محیطی یا روشنشدن تغییرات محیطی باشند. در اینصورت برنامهریزی سناریو میتواند بهعنوان ابزاری مناسب بهکار گرفته شود.
محیط فعالیت برای شرکتها و سازمانهای ایرانی نیز از این قاعده مستثنا نیست و بیثباتی محیطی بر عملکرد آنها تأثیرگذار است. از اینرو، شرکتها و سازمانهای ایرانی نیز باید بهمنظور تدوین برنامۀ استراتژیک خود نسبت به تغییر رویکرد از روشهای سنتی برنامهریزی استراتژیک بهروشهای نوین حرکت کنند تا بتوانند توان مقابله با تهدیدات و بهرهگیری از فرصتهای پیش رو را داشته باشند.
از سوی دیگر، فرایند تدوین برنامۀ استراتژیک سنتی بهخصوص در شرکتها و سازمانهای ایرانی فرایندی زمانبر است. این امر موجب میشود تا پس از تدوین برنامۀ استراتژیک، استراتژیهای فرمولهشده کارایی لازم را بهسبب بروز تغییرات در شرایط محیطی از دست داده و شرکت امکان پاسخگویی مناسب در صورت مواجهه با تغییرات و عوامل غیرقطعی را نداشته باشد.
رویکرد پیشنهادی در تحقیق حاضر تلفیقی از مدل عمومی برنامهریزی استراتژیک و برنامهریزی سناریو است. در رویکرد یادشده سعی بر آن است تا ضمن بهرهمندی از مزایای روشهای نوین برنامهریزی، مدل جامعیت کافی داشته باشد.
رویکرد تلفیقی لیپتزیگ و رولندبرگر به برنامهریزی استراتژیک مبتنی بر سناریو، چارچوبی نوآورانۀ مبنی بر فرایندی ششمرحلهای است. این شش مرحله، بخش اعظم آنچه در رویکردهای سنتی مد نظر است را در فرایندی منسجم و ساختاریافته یکپارچه میکند. علاوه بر این، هر مرحله از طریق ابزاری مشخص پشتیبانی میشود که متناسب با اهداف آن مرحله توسعه داده شده است. این ابزارها به مدیران کمک میکنند تا بتوانند از چارچوب یادشده بهراحتی و در طول زمان استفاده کنند.
در این رویکرد، گسترۀ وسیعی از عوامل تأثیرگذار داخلی و خارجی با هدف فایقآمدن بر پیچیدگیهای کسبوکار در نظر گرفته شده و سناریوها و گزینههای استراتژیک متعدد به منظور تعدیل نوسانات محیط کسبوکار توسعه داده میشوند.
این گزینهها طی فرایند برنامهریزی توسعه داده میشوند و شرکت میتواند بسته به اینکه در آینده چه وقایعی در محیط عمومی کسبوکار اتفاق میافتد، گزینۀ مناسب را انتخاب و اجرا کند. علاوه بر این، رویکرد یادشده در عمل بهسرعت قابل اجرا است، بهطوری که امکان بهکارگیری آن در پریودهای زمانی کوتاه برنامهریزی نیز فراهم است؛ آنچه با استفاده از روشهای سنتی برنامهریزی استراتژیک میسر نبود.
در برنامهریزی استراتژیک مبتنی بر سناریو جنبههای مختلف فکری ذینفعان داخلی و خارجی مد نظر قرار میگیرد. بنابراین، میتواند بذر تغییر را در مدلهای ذهنی تصمیمگیرندگان بپروراند. در این رویکرد پیشفرضهای ذهنی تصمیمگیرندگان به چالش کشیده و درک آنها از توسعه و تغییرهای احتمالی در آینده بازتر میشود.
در تحقیق حاضر از پنج مرحلۀ ابتدایی مدل لیپتزیگ و رولندبرگر استفاده شده است، چراکه مرحلۀ ششم مدل مربوط به پایش و کنترل سناریوها و بعد از تدوین استراتژیهاست. از سوی دیگر، از آنجا که گروه اقتصاد سابین ماهیت هولدینگ دارد، استراتژیها باید در سطح شرکت (Corporate) تدوین شوند که بدینمنظور کسب شناخت نسبت به وضعیت موجود هریک از شرکتهای پرتفوی گروه الزامی است. شناخت وضع موجود از دو نظر قابل بررسی است. نخست بهدلیل میزان بازده هر یک از سرمایهگذاریهای انجامشده و سپس شناخت جایگاه رقابتی هر یک از شرکتهای موجود در پرتفو. اما از آنجا که در مدل رولندبرگرـ لیپتزیگ مأموریت شرکت بررسی نمیشود و تعیین مأموریت از نکات کلیدی و حساس در فرایند برنامهریزی استراتژیک است، سه مرحلۀ بازنگری بیانیۀ مأموریت، شناخت امکانات و تواناییهای بالقوۀ گروه و بررسی وضعیت پرتفوی گروه به مدل اصلی اضافه شد تا کارایی مدل در فرمولهکردن استراتژیها دوچندان شود. بر همین اساس مدل تحقیق هشتمرحلهای شد تا جامعیت آن حفظ شود.
پیشینۀ پژوهش
تا کنون با هدف کاربرد برنامهریزی سناریو در فرایند مدیریت استراتژیک تحقیقات و مطالعات زیادی انجام شده است که در ادامه به برخی از آنها اشاره میشود. لیندگرن (2003) یکی از چهار حوزۀ کارکردی اصلی سناریونگاری را برنامهریزی استراتژیک میداند.
او حوزههای قابل بهکارگیری سناریونگاری در فرایند مدیریت استراتژیک را به این شرح بیان کرده است:
در همین زمینه شبکۀ جهانی کسبوکار، چند کاربرد مهم سناریونگاری برای کسبوکار سازمانها را بهشرح زیر گزینش کرده است (گلدنهویز، 2006):
بدینمنظور، اندیشمندان و متخصصان مختلف مدیریت استراتژیک، تلاش کردهاند تا با ارائۀ مدلی، سناریونگاری را در یکی از بخشهای این فرایند بهکار گیرند. از جمله پرکاربردترین این بخشها، در حوزۀ شناخت محیط بیرونی (و درونی) است. نهتنها به شکل سنتی بلکه با درنظرداشتن عدم قطعیت نهفته در دگرگونیها میتوان برای درک بهتر محیط و تدوین استراتژیهایی منعطفتر و سازگارتر و همچنین در زمینۀ ارزیابی استراتژیهایی که از پیش طراحی شدهاند و سنجش آنها با توجه به سناریوهای تدوینشده از آن استفاده کرد.
مدل (والش، 2005) زیر سناریونگاری را برای شناخت بهتر محیط بیرونی و درونی سازمان و تدوین سناریوهایی برای هر یک از آنها بهکار گرفته است:
ارزیابی درونی |
قوتها و ضعفهای سازمانی |
ارزیابی درونی |
توانمندیهای کلیدی |
عوامل کلیدی موفقیت |
تدوین استراتژی |
ارزیابی بیرونی |
فرصتها و تهدیدهای محیطی |
تدوین سناریو |
شکل 1. سناریونگاری در مدیریت استراتژیک (والش، 2005)
نمونۀ دیگر مدلی است که در مرکز سناریونگاری دانشگاه لیپتزیگ آلمان تدوین و برای شرکتی در صنعت فتوولتاییک نیز پیاده شده است. این مدل که سناریونگاری را پیش از تدوین استراتژی و برای شناخت محیط بیرونی بهکار برده، بهکمک سناریوهای تدوینشده به ارزیابی استراتژیهای موجود، خلق گزینههای استراتژیک جدید و در پایان، تدوین استراتژی پابرجا و استوار برای شرکت پرداخته است.
شبکۀ جهانی کسبوکار نیز جایگاه استراتژی سازمان را حاصل همپوشانی چشمانداز و تصویر دلخواه سازمان، توانمندیهای درونی خود و سناریوهای پیشرو از آیندههای محیط بیرونی میداند.
توماس چرمک (2003) فرایند برنامهریزی استراتژیک بر پایۀ سناریو را شامل سیستمی با دو فرایند اصلی خلق گزینهها (که حاصل سناریونگاری است) و تصمیمگیری دربارۀ گزینهها با برنامهریزی استراتژیک میداند. این دو فرایند بههمراه ورودیها و خروجیهای مرتبط، محیط بیرونی و منابع درونی سازمان، تشکیلدهندۀ کلیتی از برنامهریزی استراتژیک سازماناند.
لیکاس (1999) جایگاه سناریونگاری را در مدیریت استراتژیک سازمان در مراحل زیر از این فرایند دانسته است:
بهطور کلی سناریوها چندین وضعیت شدنی آینده را نشان میدهند و شامل توالی پویایی از رویدادها، شرایط و تغییرات در تعامل با هم است که برای رسیدن به آن وضعیت لازم است. تحلیل سناریوهای چندگانه با ارائۀ چندین چشمانداز اساساً متفاوت از آینده، عمداً مدیران را با عدم قطعیتهای محیطی روبهرو میکند. سناریوها عدم قطعیتهای اساسی روشن میکنند که تصمیمات پیش روی مدیران را احاطه کرده است (بود، 1998)
پیشبینی، بهطور کلی بهترین تخمین ممکن از شرایط آینده تعریف میشود. برخلاف پیشبینیها، سناریوها بر عدم قطعیتهای تقلیلنشدنی و کنترل برای افراد تصمیمگیرنده تکیه دارند. اگرچه روندها، پیشبینیهای متخصصان، چشماندازهای آینده و مدلها همگی بخشی از اجزای فرایند ایجاد سناریوها هستند، نباید با خود سناریوها اشتباه شوند. سناریوها برای یکیکردن درک کمی و کیفی از سیستم و برانگیختن افراد به تجدید نظر در عقایدشان دربارۀ سیستم ایجاد شده و گسترش یافتهاند (پیترسون، کامینگ و کارپنتر، 2003).
برنامهریزی سناریو هنگامی بهترین روش است که سطح عدم قطعیت برای فرضهای حیاتی و مهم بالاست (کولب، 2000).
برنامهریزی سناریو بهعنوان ابزاری استراتژیک، روشی سیستماتیک برای ایجادکردن و یا آزمودن استراتژیها و برنامهها، با ایجاد آیندههای ممکن برای آزمودن آنهاست. این امر بهخصوص در زمان مواجهه با عدم قطعیتها معنا پیدا میکند. متدولوژی برنامهریزی سناریو رویکردی سیستماتیک برای تشریح عدم قطعیت آینده ارائه میکند. سناریوها ابزاری در فرایند تفکر استراتژیک کارآفرینان و مدیران هستند و سه ضعف چرخۀ یادگیری را در سطح استراتژیک کاهش میدهند: فاصلۀ زمانی بین آزمایش، کنش و تأثیرات، با شبیهسازی و برقراری ارتباط موقعیتهای غیرقطعی خاص کاهش مییابد که در واقعیت میتوانند در یک دورۀ زمانی اتفاق بیفتند. از این طریق مدلهای ذهنی افراد را برمیانگیزاند و راهی برای افزایش ارتباط داخلی ایدهها هستند، بهطوری که دگرگونی در مدلهای ذهنی افراد درگیر بتواند متعادلتر شود. این امر بینش مشترکی دربارۀ تهدیدها و فرصتهایی ایجاد میکند که همراه عدم قطعیتهای خاص است.
برنامهریزی سناریو روشی منظم برای تصور آیندههای ممکن است. سناریو تودۀ عظیمی از دادهها را به تعداد محدودی وضعیت ممکن تبدیل و ساده میکند. هر سناریو، روایتی دربارۀ اینکه عناصر مختلف ممکن است چگونه تحت شرایط خاص با هم کنش دهند را بازگو میکند. سناریوها تلاش میکنند تا گسترۀ ممکنات را پوشش دهند و تصمیمگیران را به درنظرگرفتن تغییراتی وادارند که در غیر اینصورت نادیده انگاشته خواهند شد (شومیکر، 1995).
این نمونهها در کنار موارد مشابه بههمراه آنچه دربارۀ پیامدها و کارکردهای سناریونگاری بیان شد، نشاندهندۀ اهمیت استفاده از رویکرد سناریونگاری در برنامهریزی استراتژیک سازمانهاست؛ اما تحقیقات تجربی داخلی و خارجی که از رویکرد برنامهریزی سناریو در برنامهریزی استراتژیک استفاده کردهاند، بدین شرح است:
در تحقیقی که توسط حنفیزاده، اعرابی و هاشمی در سال 1384 با موضوع «برنامهریزی استراتژیک استوار با استفاده از برنامهریزی سناریوی استنتاج فازی» انجام شد از مدلی دومرحلهای شامل تدوین سناریوها و تعیین استراتژی استفاده شد. تدوین سناریوها شامل تعیین عوامل محرک محیطی، طراحی سناریو، ارزیابی و بررسی سناریوهای طراحیشده و نوشتن سناریوها و تعیین استراتژی دربرگیرندۀ تعیین عوامل موفقیت سازمان، تهیۀ پایگاه قوانین هر استراتژی، اجرای سیستم استنتاج فازی و انتخاب استراتژی استوار برای سازمان.
کان در سال 2006 تحقیقی با موضوع «برنامهریزی استراتژیک بر پایۀ سناریو در برنامۀ کارهای مهندسی عمرانی ارتش آمریکا»، با مدلی 10 مرحلهای شامل تعریف محدوده، ارزیابی عوامل خارجی مهم، تعریف روندها و عدم قطعیتها، ایجاد سناریو، تجزیه و تحلیل و تقسیم استراتژیک، تعریف شایستگیهای محوری، تعریف عوامل کلیدی موفقیت، تنظیم در جهت آینده، اهداف استراتژیک و تدوین استراتژیها انجام دادند.
حیدری و دیوسالار در سال 1386، در پروژهای با عنوان «برنامهریزی سناریوی ابزار ارزیابی استراتژیها (مطالعۀ موردی استراتژیهای توسعۀ نانوتکنولوژی ایران)» بهمنظور ارزیابی استراتژیها از مدلی چهارمرحلهای با مراحل تعیین مسئله، شناخت عدم قطعیتها، ایجاد و ترکیب سناریوها و ارزیابی استراتژیها استفاده شد.
در تحقیق انجامشده توسط نصرتی و همکارانش در سال 1390 با موضوع «تدوین و ارزیابی برنامهریزی استراتژیک مبتنی بر سناریو» از مدلی ششمرحلهای شامل تعیین مأموریت سازمان، ماتریس ارزیابی عوامل داخلی و خارجی، ماتریس SWOT، ماتریس داخلی و خارجی و ماتریس برنامهریزی استراتژیک کمی استفاده شد.
عبودی در تحقیقی که در سال 1386 با موضوع «تدوین استراتژی استوار با استفاده از برنامهریزی سناریو (مطالعۀ موردی شرکت گاز لوله)» به انجام رساند، مدلی با سه فاز اصلی بهشرح تدوین استراتژی، برنامهریزی سناریو و سیستم استنتاج فازی را استفاده کرد.
شونکر و ولف در تحقیقی در سال 2010 و با موضوع «برنامهریزی استراتژیک مبتنی بر سناریو» از مدل ششمرحلهای بدینشرح استفاده کرد: تعریف محدودۀ پروژه، تحلیل شناختی، تعیین روندها و عدم قطعیتها، ایجاد سناریو، تعریف استراتژی و پایش و کنترل استراتژیها.
غلامعلیی در پروژهای که در سال 1391 با موضوع «انتخاب استراتژی با استفاده از سناریونگاری و تصمیمگیری چندمعیاره» به انجام رساند از مدلی سهمرحلهای شامل تدوین استراتژیها، تدوین سناریوها و انتخاب استراتژی با استفاده مدل تصمیمگیری چندمعیاره استفاده کرد.
مدل مفهومی تحقیق که در آن از تلفیق دو رویکرد برنامهریزی استراتژیک سنتی و برنامهریزی سناریو استفاده شده مدلی هشتمرحلهای است که شامل تعریف محدودۀ پروژه، تحلیل شناختی، شناخت تواناییها و امکانات بالقوۀ گروه، بازنگری بیانیۀ مأموریت گروه، تحلیل روندها و عدم قطعیتها، طراحی سناریوها، بررسی وضعیت پرتفوی گروه و تدوین استراتژیهاست.
روششناسی پژوهش
برنامهریزی استراتژیک گروه اقتصاد سابین براساس مدل هشتمرحلهای تحقیق انجام گرفت که در ادامه به بیان نتایج هر یک از مراحل و خروجی آن خواهیم پرداخت:
جدول 2. تجزیه و تحلیل اطلاعات در هر مرحله
مرحله | شرح مرحله | ابزار استفادهشده | روش گردآوری اطلاعات | جامعه / نمونۀ آماری | روش تجزیه و تحلیل اطلاعات |
اول | تعریف محدودۀ پروژه | چکلیست آمادهسازی | استفاده از پرسشنامه | تیم برنامهریزی استراتژیک[1] | برگزاری کارگاه و تحلیل اطلاعات |
دوم | تحلیل شناختی | پرسشنامۀ مرحلۀ اول | استفاده از پرسشنامه | ذینفعان اصلی[2] | جمعبندی پرسشنامه |
سوم | شناخت تواناییها و امکانات بالقوۀ گروه | پرسشنامۀ مرحلۀ دوم | استفاده از پرسشنامه | ذینفعان اصلی | جمعبندی پرسشنامه |
شاخصهای کلیدی مالی[3] | صورتهای مالی حسابرسیشده | کلیۀ شرکتهای زیرمجموعۀ گروه | محاسبۀ بازده هر سرمایهگذاری | ||
چهارم | بازنگری بیانیه مأموریت گروه | چکلیست بیانیۀ مأموریت | برگزاری کارگاه و توزیع چکلیست | اعضای هیئتمدیره و مدیران ارشد گروه[4] | برگزاری کارگاه و جمعبندی |
پنجم | تحلیل روندها و عدم قطعیتها | ماتریس تأثیر / عدم قطعیت | استفاده از پرسشنامۀ تکمیلشدۀ مرحلۀ دوم | تیم برنامهریزی استراتژیک | تعیین عوامل با بیشترین شدت تأثیر و عدم قطعیت بالا |
ششم | طراحی سناریوها | ماتریس سناریو | استفاده از اطلاعات ماتریس تأثیر / عدم قطعیت | تیم برنامهریزی استراتژیک و مدیران ارشد گروه | استفاده از دیاگرام تأثیر و تعیین روابط علت و معلولی عوامل |
هفتم | بررسی وضعیت پرتفوی گروه | ماتریس BCG | مطالعۀ کتابخانهای | کلیۀ شرکتهای زیرمجموعۀ گروه | دستورالعمل ماتریس |
هشتم | تدوین استراتژیها | دستورالعمل تدوین استراتژی | استفاده از اطلاعات مراحل قبل | – | تشکیل راهروی استراتژی و تدوین استراتژیها |
یافتههای پژوهش
نتایج مرحلۀ اولـ تعریف محدودۀ پروژه
هدف پروژه
هدف پروژه تدوین استراتژیهای گروه اقتصاد سابین بهعنوان نوعی هولدینگ ارائهکنندۀ خدمات مالی برای رسیدن به چشمانداز مطلوب طی پنج سال آینده از طریق توسعۀ سناریوهایی برای آیندههای ممکن گروه است. در تدوین استراتژیها گروههایی از ذینفعان داخلی و خارجی حضور داشته و اعضای هیئتمدیره در این پروژه بیشتر کارکرد نظارتی دارند و اجرای پروژه بهعهدۀ مدیران ارشد گروه بوده است.
مشخصکردن ذینفعان
در این مرحله پاسخ پنج پرسش اصلی در خصوص تعیین هدف پروژه با استفاده از پرسشنامهای مشخص شد که با عنوان چکلیست آمادهسازی در اختیار اعضای تیم پروژۀ برنامهریزی استراتژیک توزیع شد. درزمینۀ سؤال اول که هدف آن مشخصکردن ذینفعان پروژه بود، اعضای تیم برنامهریزی بر ذینفعانی به توافق رسیدند که عبارتاند از:
سطح استراتژیک تحلیلها
سطحی که سناریوها براساس آن توسعه داده و استراتژیها تدوین میشوند، سطح شرکت است. در این سطح تمرکز سناریوها بر این موضوع است که تغییرات و توسعههای آینده چه تأثیری بر واحدهای کسبوکار خواهند گذاشت. بهبیان دیگر، گروه در تعامل با هر یک از کسبوکارهایش چه استراتژیهای را باید مد نظر قرار دهد.
افق زمانی
افق زمانی در نظر گرفتهشده برای تدوین استراتژیهای گروه اقتصاد سابین افقی پنجساله است. بهبیان دیگر، چشمانداز گروه اقتصاد سابین وضعیت گروه را در سال 1398 ترسیم خواهد کرد.
شرکتکنندگان
شرکتکنندگان در پروژه شامل ذینفعان داخلی گروه میشود. بهبیان دیگر، اعضای هیئتمدیرۀ گروه اقتصاد سابین که در واقع خروجیهای هر مرحله از پروژه به تصویب و تأیید ایشان میرسد و بیشتر کار نظارت بر چگونگی تدوین استراتژیها را بهعهده دارند. گروه دیگر مدیران عامل شرکتهای زیرمجموعه و مدیران ارشد گروه هستند که این دو گروه بیشتر کارکرد اجرایی دارند و در همۀ مراحل پروژه درگیر خواهند شد.
نتایج مرحلۀ دومـ تحلیل شناختی
در این مرحله ابتدا پرسشنامۀ مرحله اول میان همۀ ذینفعان داخلی و خارجی گروه توزیع شد. سپس، از آنها خواسته شد تا در خصوص مهمترین عوامل تأثیرگذار بر عملکرد شرکت براساس مدل PESTEL نظر بدهند. نتایج نظرات اعلامشده از سوی ذینفعان دستهبندی شد و عواملی که بیشترین فراوانی و تعداد تکرار در پرسشنامهها را داشتند، براساس عوامل سیاسی، اقتصادی، اجتماعی، تکنولوژی، محیط زیست و قانونی طبقهبندی شدند.
45 عامل بهعنوان عوامل اثرگذار بر فعالیت گروه اقتصاد سابین شناسایی شدند. در گام دوم عوامل تلفیق و گروهبندی شدند که تعداد آنها به 23 عامل کاهش یافت و عوامل یادشده برای مدیران ارشد گروه اقتصاد سابین، کارشناسان و خبرگان صنعت دوباره ارسال شدند. اینبار پرسشنامهای با پاسخهای محدود. در این مرحله از شرکتکنندگان درخواست شد تا عوامل لیستشده را از نظر پتانسیل تأثیرگذاری بر عملکرد صنعت و درجۀ عدم قطعیت مرتبط با آنها برمبنای مقیاس یک (بهمنزلۀ پایین / ضعیف) تا ده (بهمنزله بالا / قوی) امتیازدهی کنند. سپس میانگین امتیاز هر عامل در خصوص عدم قطعیت و پتانسیل تأثیر محاسبه شد که نتایج این مرحله در مرحلۀ پنجم استفاده خواهند شد که ترسیم ماتریس تأثیر / عدم قطعیت است.
نتیجۀ دستهبندی عوامل و امتیازات کسبشده هر عامل در جدول زیر نشان داده شده است:
جدول 3. نتایج گروهبندی عوامل و امتیازات اخذشده توسط هر عامل
ردیف | شرح عامل | میزان تأثیرگذاری | درجه عدم قطعیت |
1 | لغو یا کاهش تحریمهای بینالمللی و بهبود روابط با سایر کشورها و رونق سرمایهگذاری خارجی | 9 | 9 |
2 | مثبت شدن نرخ رشد اقتصادی کشور | 7 | 5 |
3 | تولید ناخالص داخلی زیاد کشور در مقایسه با سایر کشورها | 6 | 4 |
4 | عدم گستردگی و عمق کافی بازارهای مالی در کشورهای در حال توسعه و تنوع کافی از نظر نهادها و ابزارها | 9 | 8 |
5 | تداوم حضور دولتهای میانهرو و اصلاحطلب و بهبود وضعیت اقتصادی کشور و نگاه مثبت مسئولان به توسعۀ اقتصاد بازارمحور و رونق سرمایهگذاری بخش خصوصی | 9 | 8 |
6 | عضویت جمهوری اسلامی ایران در سازمان تجارت جهانی و جهانیشدن بازارهای مالی و تسهیل حرکت سرمایهها در فضای بینالمللی | 7 | 9 |
ادامۀ جدول 3
ردیف | شرح عامل | میزان تأثیرگذاری | درجه عدم قطعیت |
7 | وجود نقدینگی زیاد در کشور | 4 | 7 |
8 | ضعف اقدامات تشویقی و ترویجی و خدمات پس از سرمایهگذاری | 6 | 8 |
9 | کاهش صادرات نفت و گاز کشور | 4 | 5 |
10 | مهارت فنی، کارایی و کیفیت کم نیروی کار | 6 | 6 |
11 | ضعف در نخبهسالاری و استفاده از متخصصان خارجی و پایینبودن درصد دانشگاهیان خارجی در کشور | 4 | 6 |
12 | تعداد کم متخصصان و دانشآموختگان مجرب در امور مالی و بازار سرمایه در تأمین نیروی انسانی مورد نیاز | 6 | 5 |
13 | ضعف در حوزۀ تحقیق و توسعۀ شرکتها در کشور | 4 | 5 |
14 | رشد تعدادی ابزارها و تجهیزات پرداخت الکترونیکی و تعداد و ارزش مبادلات الکترونیکی انجامشده | 7 | 7 |
15 | محدودیتهای زیرساختهای مخابراتی در کشور بهمنظور توسعۀ بازار پول و سرمایه | 6 | 8 |
16 | آمادگی تکنولوژیکی کم کشور | 6 | 3 |
17 | توسعۀ استفاده از فناوری اطلاعات و ابزارهای نوین | 5 | 8 |
18 | الگوی نادرست مصرف انرژی در کشور در مقایسه با سایر کشورها | 2 | 3 |
19 | ضعف در حمایت از حقوق مالکیت معنوی و اموال شخصی | 6 | 6 |
20 | قوانین دست و پاگیر دولتی نظیر قانون کار | 5 | 7 |
21 | گسترش بیش از حد بخش دولتی | 4 | 3 |
22 | شفافنبودن قوانین اثرگذار بر فعالیتهای بازار سرمایه مانند قانون مالیات و تجارت | 8 | 6 |
23 | شفافنبودن قوانین موجود و محدودیت مقررات مربوط به سرمایهگذاری خارجی | 6 | 6 |
نتایج مرحلۀ سومـ تحلیل شناختی
در این مرحله همانگونه که توضیح داده شد، با استفاده از صورتهای مالی حسابرسیشدۀ گروه اقتصاد سابین و همچنین گزارشهای ارزیابی مجدد شرکتهای زیرمجموعه به شناخت بازده هر یک از سرمایهگذاری گروه پرداختیم که نتایج بهدستآمده بهشرح جدول زیر است:
جدول 4. بازده سرمایهگذاریهای گروه
نام شرکت | نسبت سود سهام دریافتی به سرمایهگذاری اولیه | درصد افزایش ارزش سرمایهگذاری | بازده سرمایهگذاری |
کارگزاری حافظ | 5/1 | 115% | 265% |
بیمۀ حافظ | 24/0 | 109% | 133% |
لیزینگ پیمان کارآفرین | 40/0 | 19% | 59% |
نتایج مرحلۀ چهارمـ بازنگری بیانیۀ مأموریت گروه
پس از برگزاری کارگاهی که بهمنظور تدوین بیانیۀ مأموریت گروه تشکیل شد، مدیران ارشد گروه اقتصاد سابین، بیانیۀ مأموریت خود را بدینشرح تصویب کردند: شرکت گروه اقتصاد سابین بهعنوان نوعی هولدینگ در سه حوزۀ اصلی خدمات مالی شامل لیزینگ، بیمه و کارگزاری اوراق بهادار فعالیت میکند و مقرر است در سایر حوزههای خدمات مالی نیز ورود پیدا کند. این شرکت با تکیه بر تخصص و تجربۀ کارکنان و همچنین ابزارهای نوین مالی، نسبت به ارائۀ خدمات مالی به مشتریان خود که شرکتهای مطرح و معظم داخلی هستند فعالیت میکند تا از این طریق سود معقولی که رضایت خاطر سهامداران را فراهم میکند را کسب کند و بهعلاوه در راستای پاسخگویی در قبال مسئولیت اجتماعی شرکتی، محیطی را فراهم کند که کارکنان و جامعه نسبت به گروه مثبت بیندیشند.
نتایج مرحلۀ پنجمـ تحلیل روندها و عدم قطعیتها
در این مرحله از نتایج بهدستآمده در مرحلۀ تحلیل شناختی که خلاصۀ آن در جدول 2 ارائه شد، استفاده شده و هر یک از عوامل خارجی روی ماتریس تأثیر / عدم قطعیت ترسیم میشوند.
ماتریس تأثیر / عدم قطعیت نهایی بهصورت زیر است:
شکل 2. ماتریس تأثیر / عدم قطعیت
اطلاعات نقاط ترسیمشده روی ماتریس تأثیر / عدمقطعیت بهشرح جدول زیر است:
جدول 5. راهنمای نقاط ترسیمشده روی نمودار تأثیر / عدم قطعیت
کد نقاط ترسیمشده روی نمودار | شرح عامل مربوط به آن |
1 | الگوی نادرست مصرف انرژی در کشور در مقایسه با سایر کشورها |
2 | گسترش بیش از حد بخش دولتی |
3 | آمادگی تکنولوژیکی کم کشور |
4 | تولید ناخالص داخلی زیاد کشور در مقایسه با سایر کشورها |
5 | کاهش صادرات نفت و گاز کشور |
ضعف در حوزۀ تحقیق و توسعۀ شرکتها در کشور | |
6 | تعداد کم متخصصان و دانشآموختگان مجرب در امور مالی و بازار سرمایه در تأمین نیروی انسانی مورد نیاز |
7 | مثبتشدن نرخ رشد اقتصادی کشور |
8 | ضعف در نخبهسالاری و استفاده از متخصصان خارجی و پایینبودن درصد دانشگاهیان خارجی در کشور |
9 | مهارت فنی، کارایی و کیفیت پایین نیروی کار |
ضعف در حمایت از حقوق مالکیت معنوی و اموال شخصی | |
شفافنبودن قوانین موجود و محدودیت مقررات مربوط به سرمایهگذاری خارجی | |
10 | وجود نقدینگی زیاد در کشور |
11 | قوانین دست و پاگیر دولتی نظیر قانون کار |
12 | شفافنبودن قوانین اثرگذار بر فعالیتهای بازار سرمایه مانند قانون مالیات و تجارت |
13 | توسعۀ استفاده از فناوری اطلاعات و ابزارهای نوین |
14 | رشد تعدادی ابزارها و تجهیزات پرداخت الکترونیکی و تعداد و ارزش مبادلات الکترونیکی انجامشده |
15 | ضعف اقدامات تشویقی و ترویجی و خدمات پس از سرمایهگذاری |
محدودیتهای زیرساختهای مخابراتی در کشور بهمنظور توسعۀ بازار پول و سرمایه | |
16 | عضویت جمهوری اسلامی ایران در سازمان تجارت جهانی و جهانیشدن بازارهای مالی و تسهیل حرکت سرمایهها در فضای بینالمللی |
17 | عدم گستردگی و عمق کافی بازارهای مالی در کشورهای در حال توسعه و تنوع کافی از نظر نهادها و ابزارها |
تداوم حضور دولتهای میانهرو و اصلاحطلب و بهبود وضعیت اقتصادی کشور و نگاه مثبت مسئولان به توسعۀ اقتصاد بازارمحور و رونق سرمایهگذاری بخش خصوصی | |
18 | لغو یا کاهش تحریمهای بینالمللی و بهبود روابط با سایر کشورها و رونق سرمایهگذاری خارجی |
بدینترتیب عوامل کلیدی با پتانسیل تأثیرگذاری زیاد بر عملکرد شرکت و عدم قطعیت بالا عبارتاند از:
از ترکیب عوامل یادشده بعد اول ماتریس سناریو تشکیل میشود. در کارگاهی که بدینمنظور با حضور مدیران ارشد گروه و مدیران عامل شرکتهای زیرمجموعه برگزار شد این نتیجه اخذ شد که عوامل یادشده را در یک گروه و بهعنوان توسعۀ زیرساخت فناوری و ابزارهای مالی برای بعد اول ماتریس سناریو در نظر بگیریم.
چهار عامل یادشده نیز با یکدیگر ترکیب شدند که بهعنوان بعد دوم ماتریس سناریو در نظر گرفته شدند. بدینترتیب بعد دوم ماتریس ثبات وضعیت سیاسی داخلی و بهبود روابط خارجی نام گرفت که این امر مقدور نخواهد شد مگر با بهبود روابط بینالمللی و ادامۀ روند اصلاحات در کشور.
نتایج مرحلۀ ششم ـ طراحی سناریوها
براساس نتایجی که از ماتریس تأثیر / عدم قطعیت بهدست آمد، با درنظرگرفتن توسعههای مثبت و منفی، چهار سناریو برای حوزۀ خدمات مالی داریم. منظور از توسعۀ مثبت و منفی در اینجا، مثبت و منفی از منظر شرکتهایی است که در حوزۀ خدمات مالی فعالیت میکنند.
توسعۀ زیرساخت فناوری و ابزارهای نوین مالی را میتوان در جهت مثبت بدینشکل توسعه داد که زیرساختهای فناوری در حوزۀ خدمات مالی نظیر بسترهای مخابراتی، تجهیزات، سختافزارها و نرمافزارهای استفادهشده در این حوزه تکامل یابد و از سوی دیگر روشها و ابزارهای نوین مالی در عمل بهکار گرفته شوند؛ اما توسعۀ منفی بدینمفهوم است که نه در حوزۀ زیرساخت و نه در حوزۀ ابزارهای مالی هیچگونه پیشرفتی حاصل نشود و وضع موجود تداوم یابد.
ثبات سیاست داخلی و بهبود روابط بینالمللی بعد دوم ماتریس طراحی سناریو است. توسعۀ مثبت این عامل، یعنی در داخل کشور حضور دولتهای اصلاحطلب تداوم یابد و با رسیدن به توافقات هستهای شرایط سیاسی بینالمللی برای پذیرش ایران در جامعۀ جهانی فراهم شود، اما توسعۀ منفی بدینصورت است که در داخل کشور اصلاحات ادامه نیابد و توافقات هستهای نیز به نتیجه نرسد.
بدینترتیب چهار سناریو خواهیم داشت که هر یک از آنها را بهاختصار نامگذاری کردیم. سپس، نسبت به نامگذاری هر یک از سناریوها بهاختصار و در ادامه توصیف هر سناریو اقدام خواهیم کرد.
سناریو 1 |
توسعۀ زیرساخت فناوری و ابزارهای نوین مالی |
نبود پیشرفت در حوزۀ زیرساخت و ابزارها مالی |
سناریو 4 |
سناریو 2 |
سناریو 3 |
شکل 3. ماتریس سناریو
بدینترتیب چهار سناریو شکل گرفتند که در مرحلۀ بعد به نامگذاری اختصاری این سناریوها و توصیف هر یک از آنها خواهیم پرداخت. برای این امر نیز کارگاهی با حضور مدیران ارشد گروه اقتصاد سابین و مدیران عامل شرکتهای زیرمجموعه تشکیل شد.
سناریوی نخست: شکوفایی حوزۀ خدمات مالی
این سناریو موقعیتی را بیان میکند که در آن روابط کشور در صحنۀ بینالملل بهبود یابد. در این حالت بهسبب بهبود روابط بینالمللی و کاهش تحریمها، صادرات نفت و گاز ایران افزایش خواهد یافت که بهتبع آن تولید ناخالص داخلی کشور (GDP) رشدی مناسبتر از قبل به خود خواهد گرفت. با افزایش تولید ناخالص داخلی (GDP) وضعیت درآمدی خانوارها و بنگاهها افزایش یافته و این امر در افزایش تقاضا برای خدمات مالی خود را نشان خواهد داد. بهبود روابط بینالمللی و کاهش تحریمهای یکجانبه علیه ایران زمینۀ مناسبی را برای عضویت ایران در سازمان تجارت جهانی فراهم خواهد کرد. همچنین افزایش تولید ناخالص داخلی به بهبود نرخ رشد اقتصادی منجر خواهد شد، هرچند دولتمردان در خصوص نرخ رشد اقتصادی در سالهای آینده نظر مثبت دارند.
در اینصورت بازارهای مالی برای کشور جهانی شده و علاوه بر آن میتوان بر توسعۀ همکاریهای خارجی و بینالمللی از طریق همکاریهای مشترک و سرمایهگذاری خارجی امید داشت. از سوی دیگر، از آنجا که از مهمترین موضوعات مورد هدف تحریمها، فلجکردن سیستم بانکی در عرصۀ بینالمللی است در صورت بهبود روابط و کاهش تحریمها، تحریم سیستم بانکی نیز حل خواهد کرد که مشکلات عدیدهای را برای توسعۀ سرمایهگذاریهای داخلی و خارجی ایجاد کرده است.
با بهبود روابط میان ایران و سایر کشورهای دنیا انتظار میرود زمینۀ مناسبی برای جذب سرمایهگذاری خارجی فراهم شود که در اینصورت بهمنظور جذب این سرمایهها ناچار به ترمیم قوانین مربوط به سرمایهگذاری خارجی در کشور خواهیم بود.
روند تغيير فناوريها در صنعت مخابرات بسيار سريع است و حتي ميتوان گفت که پس از صنعت نرمافزار، بیشترين سرعت تحول فناوري در اين صنعت است. بهمنظور ورود به بازارهای جهانی این صنعت باید زیرساختها مطابق با استانداردهای بینالمللی ارتقا یابد. همچنین بهدلیل رقابت شدید میان بانکها و شرکتهای ارائهکنندۀ خدمات پرداخت، گمان میرود در آیندهای نهچندان دور شاهد کاهش فاصله با سایر کشورهای دنیا در حوزۀ ابزارها و تجهیزات الکترونیک باشیم.
از سوی دیگر، انتظار میرود با تداوم حضور دولتهای اصلاحطلب و میانهرو، بستر قانونی لازم برای توسعۀ خدمات مالی در کشور فراهم شود. بهبیان دیگر، نرخ رشد اقتصادی کشور براساس پیشبینیهای صورتگرفته در سال 1394 مثبت شود، قوانین اثرگذار بر بازارهای پول و سرمایه از حالت دستوری خارج و به شکلی منطقی تدوین شوند. در چنین شرایطی مسلماً مسئولان کشور نگاهی توسعهای به بازارهای مالی خواهند داشت. همچنین بهنظر میرسد در صورت بهبود شرایط بینالمللی کشور و ثبات وضعیت سیاسی در داخل، ایران بهسمت توسعۀ همهجانبه پیش رود و از آنجا که هیچ توسعهای میسر نخواهد بود مگر با تأمین منابع مالی لازم، بنابراین در جهت تأمین منابع مالی لازم، کشور به سمت استفاده از ابزارهای نوین و خدمات مالی جدید سوق پیدا خواهد کرد هرچند که لازمۀ آن در درجۀ اول، ایجاد بستر قانونی است. براساس نظر خبرگان صنعت خدمات مالی، بهطور کل بازار سرمایه پتانسیل صعود دارد و بهنظر میرسد روند کلی صنایعی که به نتیجۀ مذاکرات وابسته هستند بسته به اخبار ناشی از مذاکرات پیش میرود.
کاهش تأثیر تحریمهای اعمالشده مستلزم صرف زمان کافی پس از لغو آنهاست. همچنین شرایط پس از لغو تحریم نیز بسیار اهمیت دارد، بنابراین همۀ این موارد در گروی ادامۀ مذاکرات خواهد بود.
با تشدید تحریمهای بیمهای علیه صنعت بیمۀ ایران در سالهای اخیر، شرکتهای بیمۀ خارجی از همکاری با شرکتهای بیمۀ ایرانی منع شدند، اما این تحریمها فرصت تازهای برای صنعت بیمۀ کشور رقم زد. حال با رفع این تحریمها دستاندرکاران صنعت بیمۀ کشور معتقدند که رفع تحریم بیمهای در کشور تهدیدی برای صنعت بیمۀ کشور نیست و رقابت موجب توسعۀ این صنعت خواهد شد.
شرکتهای داخلی میتوانند با تجربهای که در مدت اخیر در دورۀ تحریمها داشتهاند به فعالیت خود ادامه دهند، اما با حضور شرکتهای بیمهگر خارجی همۀ ریسک را تحت پوشش نداشته باشند. براساس نظر خبرگان صنعت، مسئولان صنعت بیمۀ کشور در صورت لغو تحریمها برنامههای بلندمدتی برای انتقال تکنولوژی صنعت بیمه به ایران مد نظر دارند.
ورود سرمایههای خارجی به کشور نیز بستر لازم را بهمنظور مشارکت با شرکتهای بیمه خارجی برای شرکتهای بیمۀ داخلی فراهم میکند. نکتۀ دیگر بهبود زیرساختهای مخابراتی کشور در صورت ورود به بازارهای جهانی است که اثر مستقیمی بر توسعۀ استفاده از فناوری اطلاعات و ابزارها و تجهیزات پرداخت الکترونیک و به تبع آن صنعت بیمه بهعنوان یکی از صنایع تأثیرپذیر خواهد گذاشت.
اولین و مهمترین دلیل کاهش حجم عملیات لیزینگ نسبت به دوران شکوفایی آن به نوع نگاه دولت برمیگردد. روایت متفاوت و حداقلی از ماهیت واقعی صنعت لیزینگ سبب شده بود که سیاستگذاران دولت دامنۀ مانور و فعالیت شرکتهای لیزینگ را محدود کنند. از سوی دیگر، نابسامانی در بازار ارز و افزایش تحریمها و متعاقب آن کاهش حجم سرمایهگذاری از دیگر دلایل اقبال کمتر صنعت لیزینگ در پنج شش سال گذشته است. البته، نباید از ضعف علمی ساختار شرکتهای لیزینگ نیز غافل شد. این فقر علمی نیز اثر سایر عوامل را تشدید کرد و سرانجام شاهد کاهش حجم فعالیت شرکتهای لیزینگ بودیم.
صنعت لیزینگ با توجه به کاهش شرایط تحریمها و همچنین با درنظرگرفتن وضعیت نامطلوب درآمدی مردم بهنظر میرسد با اقبال روبهرو شود. علاوه بر این، بحث مطرحشده دربارۀ لیزینگ مسکن نیز تأثیر مثبتی بر وضعیت لیزینگ خواهد گذاشت. صنعت خودرو نیز با توجه به همکاری با شرکای تجاری، افزایش تیراژ تولید و تأثیر مثبتی که افزایشنیافتن نرخ دلار بر وضعیت واردات شرکتهای خودرویی خواهد گذاشت بهنظر میرسد با چشمانداز مثبتی روبهرو شود.
نوسانات ارزی که در نتیجۀ ادامۀ حضور دولتهای اصلاحطلب و میانهرو کاهش خواهد یافت، عامل مهم دیگری است که بر صنعت لیزینگ تأثیر مثبت و مستقیمی دارد. بسیاری از شرکتهای خارجی بهمنظور انجام سرمایهگذاریهای مشترک در صنعت خودرو، بیمه و... اعلام آمادگی کردهاند و در صورت کاهش تحریمها فعالیت خود را آغاز خواهند کرد. همچنین با افزایش تولید ناخالص داخلی کشور و بهبود وضعیت درآمدی خانوارها و بنگاههای اقتصادی، تقاضا برای کالاهای سرمایهای افزایش خواهد یافت که این امر نویدبخش بهبود وضعیت صنعت لیزینگ در کشور خواهد بود. البته، در حال حاضر با رویکرد جدید دولت و تحرکات در عرصۀ بینالمللی، آیندۀ بهتری برای لیزینگ پیشبینی میشود و این بهمعنای افزایش رونق اقتصادی در جامعه است.
رکود تورمی از بدترین اشکال آشفتگی اقتصادی است که فعالیت شرکتهای لیزینگ را تحت تأثیر قرار میدهد که با نگاه مثبت دولت به بازار مالی و امید به بهبود شرایط اقتصادی امکان رفع مشکلات این صنعت انتظار میرود.
همچنین، کارشناسان بازار سرمایه معتقدند که در صورت برداشتهشدن تحریمها، بازار بورس، پیشرو برای جذب سرمایه نسبت به سایر بازارها خواهد بود و رونق خوبی خواهد داشت. همچنین در صورت حفظ ثبات شرایط اقتصادی کشور، از جمله کاهش نوسانات ارزی و ثبات قیمت طلا و مسکن، نقدینگی سرگردان در جامعه نیز از بازارهای موازی با بازار سرمایه به سمت بازارهای جذابتر سوق پیدا خواهد کرد که بهطبع سبب رونق بیشتر بازار سرمایه خواهد شد. بازار سرمایه در بخش جلب سرمایهگذاران خارجی با درصد مطلوبی افزایش مواجه شده است، اما هنوز حجم سرمایهگذاری خارجی در بورس بهدلیل مشکل ورود و خروج پول افزایش چندانی نداشته است که با کاهش یا لغو تحریمها وضعیت در جهت مثبت تغییر خواهد کرد.
از طرف دیگر، با توسعۀ سرمایهگذاریها در کشور شاهد تقاضای بیشتر برای خدمات مالی خواهیم بود. در این راستا بازار نیز بهمنظور پاسخگویی به تقاضای مطرحشده بهدنبال استفاده از ابزار نوین مالی خواهد رفت. این امر بهخصوص زمانی که با کاهش تحریمها همزمان شود، نوید چشمانداز روشنی را برای بازارهای مالی خواهد داشت.
سناریوی دوم: افقهای جدید
در این سناریو فرض بر آن است که روابط بینالمللی به سبب کاهش یا لغو تحریمها با سایر کشورهای دنیا بهبود یابد بهرغم آنکه بازارهای مالی توسعهای همزمان با گسترش روابط بینالمللی نداشته باشد. در این سناریو نیز موقعیت بینالمللی ایران در عرصۀ جهانی بهتر از گذشته و افقهای جدید به روی آن گشوده خواهد شد. چراکه بهترشدن روابط خارجی، اولین تأثیر خود را روی عمدهترین محصول صادراتی ایران خواهد داشت که همان نفت و گاز است. این امر سبب افزایش تولید ناخالص داخلی (GDP) و درآمدزایی بیشتر کشور خواهد شد که اثر خود را بر رونق کسبوکارها خواهد گذاشت. بدینترتیب، انتظار میرود در صورت بهبود فضای کسبوکار در داخل کشور تقاضا برای خدمات مالی بهعنوان مهمترین خدمات مورد نیاز سازمانها افزایش یابد، هرچند که ابزارهای مالی بهلحاظ تنوع، توسعهای نداشته باشند.
با گسترش روابط خارجی، سایر کسبوکارهای فعال در حوزۀ خدمات مالی از مزایای این امر بهره خواهند برد. بهطور مثال، همان گونه که قبلاً توضیح داده شد صنعت لیزینگ و بیمه دوران شکوفایی خود را سپری خواهند کرد و به سبب رونق بازار سرمایه، شرکتهای کارگزاری نیز از این موقعیت بهرهمند خواهند شد.
در این حالت بهرغم گستردهنبودن بازارهای مالی و تنوع کم ابزارهای مالی در کوتاهمدت، کشور خواهناخواه بهمنظور حفظ روابط بینالمللی خود ناچار خواهد بود تا در راستای تأمین نیاز صنایع و کسبوکارها، به سمت توسعۀ بیشتر ابزارها و تعمیق بازارهای مالی حرکت کند.
سناریوی سوم: دوران رکود
این سناریو، آیندهای را ترسیم میکند که در آن کشور در زمینۀ توافقات هستهای با گروه 1+5 به نتیجه نرسیده و نهتنها تحریمها کاهش نداشته باشد بلکه بیم آن میرود که تحریمهای بیشتری گریبان کشور را بگیرد. ایران در دهها و دورههای مختلف دچار چالش ثباتی بوده است که ریشه در نظام اقتصادی کشور دارد و هر چند سال یک بار بهدلایل گوناگونی نمایان میشود. رکود در واقع چالشی است که تا کنون در هیچ دورهای دولتها به فکر حل ریشهای آن نبودهاند. دولت امیدوار است که با اجرای لایحۀ خروج از رکود بار دیگر رونق به اقتصاد ایران بازگردد. مسئولان دولتی اعلام کردهاند که ایران در دورههای مختلف پس از خارجشدن از رکود بهفاصلۀ کوتاهی دوباره وارد رکود شده است و دولت لایحۀ خروج از رکود را بهگونهای تنظیم و تدوین کرده است که خروج از رکود پایدار باشد.
در چنین شرایطی راهکار اصلی دولت برای کاهش چشمگیر تورم و برونرفت از رکود تورمی، حمایت از تولید است. متأسفانه، بخش تولید در کشور ضعیف شده و زمان طولانی نیاز است تا دوباره کاستیها و کمبودها جبران شود، همچنان که در چند سال گذشته بسیاری از واحدهای تولیدی و کارخانهها با کاهش تولید مواجه شدهاند. چراکه کاهش تولید ناخالص داخلی به معنای کاهش سودآوری بنگاههای اقتصادی در کنار کاهش درآمد قابل تصرف خانوارهاست. بنابراین، کاهش تولید ناخالص داخلی، خود از دو مسیر میتواند به ایجاد یا تشدید عواملی منجر شود که دینامیک کاهش ارزشافزوده بخشهای تولیدی را در طول زمان تداوم بخشد.
مسیر اول همان کاهش سودآوری بنگاههاست که سبب میشود بنگاههای اقتصادی نتوانند به تعهدات خود در قبال سیستم بانکی عمل کنند. بنابراین، از این مسیر، مطالبات غیرجاری (معوق) سیستم بانکی افزایش مییابد و بانکها با تنگناهای مالی در جهت ارائۀ تسهیلات مواجه میشوند.
با فعالشدن چرخ صنعت میتوان انتظار داشت که بنگاهها نیز بهمنظور تأمین خدمات مالی مورد نیاز وارد عرصه شوند و بخشهای خاصی از حوزۀ یادشده از مزیت این رونق منتفع شوند. شاید در چنین شرایطی نتوان امید به توسعۀ صنعت لیزینگ و بیمه در کشور داشت و باید به تداوم وضع موجود قناعت کرد.
در این وضعیت از یک سو با توجه به بهبودنیافتن روابط خارجی و سیاستهای داخلی، شاهد رکود بازارهای مالی خواهیم بود و از سوی دیگر به سبب توسعهنیافتن ابزارهای مالی جدید و تعمیقنیافتن بازارهای مالی نمیتوان انتظاری در خصوص تغییر تقاضا برای خدمات مالی داشت.
سناریوی چهارم: توسعۀ داخلی
سناریوی چهارم آیندهای را ترسیم میکند که در آن بهبودی در سیاست خارجی کشور حاصل نشده و امکان کاهش یا لغو تحریمها وجود ندارد. در این موقعیت کشور بهمنظور توسعۀ زیرساختها و استفاده از فناوریها و ابزارهای نوین مالی حرکت میکند. بهدنبال بهبودنیافتن روابط بینالمللی، همچنان شاهد ادامۀ وضع موجود در خصوص صادرات نفت و گاز خواهیم بود. در چنین شرایطی تولید ناخالص داخلی کشور رشد چشمگیری نخواهد داشت و متعاقب آن بنگاههای اقتصادی نیاز به توسعۀ سرمایهگذاریها را حس نخواهند کرد. هرچند با ارائۀ ابزارها و خدمات نوین مالی میتوان به ایجاد تقاضای جدید برای اینگونه خدمات اقدام کرد.
در این حالت بهعلت لغونشدن یا کاهش تحریمهای بینالمللی، درآمدهای ارزی کشور چندان تغییر نخواهد داشت و بنابراین کشور باید بهمنظور تأمین منابع ارزی، صادرات کالاهای غیرنفتی را در دستور کار خود قرار دهد.
از طرف دیگر، در داخل کشور در صورت ادامهنیافتن روند اصلاحات و دید مثبت به بازارهای مالی، زمینه برای شرکتهای فعال در حوزۀ خدمات مالی و بهخصوص شرکتهای لیزینگ چندان مناسب ارزیابی نمیشود. چراکه یکی از معضلات اساسی شرکتهای لیزینگ ممکننبودن تأمین منابع مالی مورد نیاز با قیمت تمامشده پایین است که در صورت اصلاحنشدن قوانین این مشکل همچنان پابرجا خواهد بود. در چنین شرایطی بازار برای شرکتهای بیمه و لیزینگ چندان تغییری نخواهد داشت مگر آنکه در حوزۀ قانونگذاری بهواسطۀ توسعهای که در حوزۀ زیرساختها و فناوریها اتفاق خواهد افتاد، شاهد تغییراتی باشیم.
از سوی دیگر، شرکتهای فعال در این حوزه باید بهمنظور ایجاد تقاضای جدید نسبت به ارائه و معرفی محصولات جدید اقدام کنند. اما در این حالت در برای شرکتهای کارگزاری با توجه به تغییرات رخداده در بخش زیرساختها و فناوریها و همچنین ابزارهای نوین مالی که ارائه میشود، تغییر در تقاضا برای خدمات مالی را مشاهده خواهیم کرد.
نتایج مرحلۀ هفتمـ بررسی وضعیت پرتفوی گروه
همان گونه که توضیح داده شد، شرکت گروه اقتصاد سابین بهعنوان نوعی هولدینگ خدمات مالی هماکنون در سه حوزۀ بیمه، لیزینگ و کارگزاری فعالیت دارد. بهمنظور بررسی وضعیت پروتفوی گروه و همچنین درک موقعیت رقابتی هر یک از شرکتهای زیرمجموعه گروه لازم بود تا از ابزارهای مدیریت پرتفو استفاده شود. در این تحقیق از ماتریس BCG استفاده شد که نتایج آن در شکل زیر ارائه شده است.
شکل 4. ماتریس گروه مشاوران بوستون
نتایج مرحلۀ هشتمـ تدوین استراتژیها
در این مرحله پس از آشنایی با موقعیت رقابتی شرکتهای زیرمجموعۀ گروه و همچنین تشریح سناریوهای ممکن، با استفاده از دستورالعمل تدوین استراتژی و توسعۀ مثبت و منفی محورهای راهروی استراتژی نسبت به تدوین استراتژیهای اصلی گروه اقدام کرده و سپس توسعۀ مثبت و منفی سایر روندها و عدم قطعیتهای شناساییشده را در نظر گرفته و نسبت به تعیین گزینههای استراتژیک عمل شده است.
حال اعضای تیم برنامهریزی باید به سؤالات زیر پاسخ دهند:
شکل 5. راهروی استراتژی
در پاسخ به سؤال اول باید گفت که در صورت بهبود روابط خارجی کشور با سایر کشورهای دنیا و یا بهبیان دیگر کاهش تحریمها و یا لغو آنها، میتوان انتظار داشت که تولید ناخالص داخلی کشور افزایش یابد و نرخ رشد اقتصادی نیز مثبت شود. بهبود وضعیت اقتصاد داخلی کشور میتواند سبب افزایش تقاضا برای خدمات مالی شود. در چنین انتظار میرود نرخ رشد بازار برای حوزههای لیزینگ، بیمه و کارگزاری بهبود یابد و این بهمعنای قرارگرفتن این شرکتها در ناحیۀ علامت پرسش ماتریس گروه مشاوران بوستون است. معمولاً این شرکتها نیاز بسیار شدیدی به پول نقد دارند و توان آنها در تهیۀ پول نقد اندک است. بنابراین، پیشنهاد میشود گروه اقتصاد سابین از طریق اجرای استراتژیهای تمرکز (رسوخ در بازار، توسعۀ بازار یا توسعۀ محصول) در صدد تقویت شرکتهای زیرمجموعه باشد. بهبیان دیگر، شرکت گروه اقتصاد سابین باید نسبت به توسعۀ خدمات خود در بخش لیزینگ، کارگزاری و بیمه اقدام کند.
همچنین کاهش و یا لغو تحریمها بهمعنای رونق سرمایهگذاری خارجی در کشور است. رونق سرمایهگذاری خارجی بهمعنای افزایش تقاضا برای خدمات مالی و بهخصوص تأمین مالی است. در این شرایط زمینۀ مناسبی برای همکاری با شرکتهای خارجی و یا مشارکت با آنها فراهم خواهد شد که در این حالت بهکارگیری استراتژیهای مشارکت میتواند برای گروه کارساز باشد.
از طرف دیگر، با توجه به افزایش تقاضا برای خدمات مالی در این شرایط، گروه باید نسبت به ورود به زمینههای جدید حوزۀ خدمات مالی و بهخصوص تأسیس و یا خرید شرکت تأمین سرمایه بررسیهای لازم را بهعمل آورد.
در حالتی که ثبات شرایط سیاسی داخلی ادامه نداشته باشد و روابط خارجی کشور ترمیم نشود یعنی پاسخ به سؤال دوم، نمیتوان نسبت به بهبود وضعیت بازارهای مالی و قوانین مربوط به آن خوشبین بود. در چنین شرایطی با عنایت به وضعیت شرکتهای زیرمجموعه از جمله شرکت لیزینگ پیمان کارآفرین و بیمه که سهم کمی از بازار را در اختیار دارند پیشنهاد میشود گروه نسبت به فروش واحدهای یادشده اقدام کند؛ اما شرکت کارگزاری در موقعیتی قرار دارد که بهلحاظ بازار، با بازار رو به روشدی هر چند با نرخ رشد کم مواجه است. بنابراین، در این شرایط باید گروه بهلحاظ منابع مالی و نقدینگی شرکت کارگزاری را تقویت کند.
اما در حالتی که در کشور توسعۀ زیرساختهای فناوری و بهکارگیری ابزارهای نوین مالی را داشته باشیم چنانچه این امر با بهبود روابط خارجی و ثبات سیاست داخلی همراه شود، برای گروه اقتصاد سابین بهترین شرایط رقم خواهد خورد. در این شرایط توسعۀ خدمات چه از طریق توسعۀ خدمات شرکتهای موجود و چه از طریق حضور در سایر حوزههای مالی بهترین گزینه برای گروه خواهد بود.
چراکه توسعۀ زیرساخت فناوریها، میزان آمادگی تکنولوژیکی کشور را افزایش میدهد و این امر بهنوبۀ خود سبب بهکارگیری بیشتر فناوریهای اطلاعاتی خواهد شد که تأثیر بسیار مهمی در بازارهای مالی دارند. انتظار میرود با بهبود زیرساختها استفاده از ابزارها و تجهیزات پرداخت الکترونیک در کشور افزایش یابد و در پی آن با رشد ارزش و تعداد تبادلات مالی در کشور روبهرو شویم.
در شرایطی که با توسعۀ زیرساختهای فناوری و بهکارگیری ابزارهای نوین مالی مواجه شویم و در عین حال ثبات سیاستهای اصلاحطلبانه و بهبود روابط خارجی را پیش رو نداشته باشیم، پیشنهاد میشود گروه با توجه به سهم بازار اندک شرکتهای لیزینگ و بیمۀ حافظ بهدلیل آنکه نمیتوان انتظار رشد فروش صنعت را داشت، آنها را به فروش رساند؛ اما میتوان بهمنظور بهبود وضعیت شرکت کارگزاری حافظ و افزایش سهم بازار آن تلاش کند.
نتیجهگیری و پیشنهادها
برنامهریزی استراتژیک مبتنی بر سناریو چهار مشخصۀ اصلی دارد که مدیران را قادر میسازد تا جامعیت و سرعت را در فرایند تصمیمگیری بهکار گیرند و در همان زمان تأثیرات منفی انحرافات شناختی را کاهش میدهد. مشخصههای یادشده بدینشرح هستند:
علاوه بر موارد یادشده، مزیت اصلی دیگر این رویکرد، زمان اجرای کوتاه آن است. با استفاده از این روش، سازمانها قادر خواهند بود تا در یک دورۀ زمانی چهار تا شش هفتهای، سناریو و استراتژیهای مرتبط با آن را برای شرکت توسعه دهند.
شایان یادآوری است با وجود مزایای گفتهشده استفاده از روشهای نوین برنامهریزی استراتژیک همچنان در کشور مغفول مانده و غالب شرکتها و سازمانهای ایرانی همچنان با استفاده از روشهای سنتی نسبت به تدوین برنامۀ استراتژیک خود عمل میکنند.
References
Aboudi, H., (2007), Strategic planning based on scenario planning (case study: Gaz Luleh Co.), Management, Tehran University. (in Persian)
Bood, R.P. and Postma, T.J.B.M., (1998), Scenario analysis as a strategic management tool, University of Groningen, Groningen.
Cann, A., (2010), Scenario‐Based Strategic Planning in the U.S. Army Corps of Engineers Civil Works Program, Institute for Water Resources.
Chermack, T., (2011), Scenario Planning in Organizations: How to Create, Use, and Assess Scenarios, the Berrett-Koehler Organizational Performance.
Geldenhuys, C., (2006), Changed navigation-based scenario planning process, Phd thesis at university of Juhannesburg.
Hanafizadeh, P., Arabi, M., Hashemi, A., (2005), Strategic planning based on scenario planning and Fuzzy Inference System, Human Sciences MODARES, 10 (46): 137-170. (in Persian)
Heydari, A., Divsalar, A., (2007), the fifth International Industrial Engineering Conference, July 11 2007, Tehran. (in Persian)
Kolb, D.S. & Clay, S.B., (2000), Scenario Planning: A Tool for Planning Under Uncertainty, the Alliance Report, and August 2000.
Leacas, G.K. (1999), Scenario planning: formulation, implementation and effects, master thesis at University of Waraick.
Lindgren, M., Bandhold, H., (2003), Scenario planning: the link between future and strategy, Plagrave Mcmillan.
Nosrati et al., (2011), Second Executive Management Conference, July 22 2011, Tehran.
(in Persian)
Peterson, G.D. & Cumming, G.S. & Carpenter, S.R., (2003), Scenario Planning: a Tool for Conservation in an Uncertain World, Conservation Biology, 17 (2): 358–366
Qolamaliee, B., Choosing strategy with scenario writing and multi criteria decision making, Engineering, Bu-Ali Sina University. (in Persian)
Schoemaker P.J.H., (1995), Scenario Planning a tool for strategic thinking; Sloan Management Review, 36, 25-40.
Schwenker, B., Wulf, T., (2013), Scenario-based Strategic Planning: Developing Strategies in an Uncertain World, Springer Fachmedien Wiesbaden.
Walsh, P.R., (2005), the future shocks: on discontinuity and scenario development, Technological forecasting and social change, 72 (2): 175-194.
* نویسندۀ مسئول: حمیدرضا یزدانی E-mail: hr.yazdani@ut.ac.ir
[1]. اعضای تیم برنامهریزی استراتژیک شامل هفت نفر (مدیر پروژه و کارشناسان برنامهریزی استراتژیک) است.
[2]. ذینفعان اصلی شامل 17 نفر (دو نفر سهامداران اصلی، پنج نفر اعضای هیئتمدیره، سه نفر مدیران عامل شرکتهای زیرمجموعه، چهار نفر مدیران ارشد گروه اقتصاد سابین و سه نفر کارشناسان و خبرگان حوزۀ خدمات مالی) هستند.
[3]. شاخصهای کلیدی مالی شامل دو شاخص سود سهام دریافتی و سود سرمایهای (Capital Gain) است.
[4]. اعضای هیئتمدیره شامل پنج نفر و مدیران ارشد گروه شامل چهار نفر هستند.