بنگاه‌های بزرگ و شکل‌گیری اکوسیستم اطراف این بنگاه‌ها

بنگاه‌های کوچک و متوسط با یک معضل مواجه‌اند. از یک طرف این بنگاه‌ها به منظور جذب دانش و شایستگی سایر بنگاه‌ها نیاز به همکاری با آنها دارند و از طرف دیگر آنها در یافتن شرکا و کمبود پایه‌های دانشی در کسب و جذب دانش مورد نیاز، با مشکلاتی مواجهه‌اند.

این مشکل به وضوح نشان می‌دهد که SME ها باید با ویژگی‌های شبکه و اکوسیستم آشنا شوند تا بتوانند از دانش خود برای رسیدن به مزایای آنها استفاده نمایند. در یافتن شریک دو عدم اطمینان وجود دارد: یکی پتانسیل شراکت و دیگری قابلیت اطمینان. از این رو تعامل بین بنگاه‌های بزرگ با بنگاه‌های کوچک و متوسط به کاهش ریسک ناشی از این دو عدم اطمینان کمک می‌کند.

استارت‌آپ‌ها که بر خلاقیت متمرکز هستند و به عبارتی رهبر محصول هستند، به دنبال شرکایی هستند که بتوانند کمبودهای آنها را در دارایی‌های مادی و تجاری‌سازی برطرف نمایند و به طور پیوسته کارایی و اثربخشی آنها را بهبود دهند و در مقابل شرکت‌های که در راس قرار دارند[1] به دنبال اجتماعی‌تر شدن و دارایی‌های معنوی هستند که بتوانند انعطاف‌پذیری و خلاقیت آنها را بهبود داده و اطمینانی طولانی مدت را برای آنها در پی داشته باشد، در بیشتر موارد میانجی‌های نوآوری می‌توانند این عدم اطمینان را از طریق ایجاد ارتباط بین شرکای ناهمگون، کاهش دهند.

بنگاه‌های کوچک و متوسط، به دلیل محدود بودن منابع شان، شدیدا به همکاری بیرونی نیاز دارند تا بتوانند از این طریق نیاز خود به نوآوری را برآورده سازند.

ادبیات موضوعی اهمیت بنگاه‌های رهبر در تبادل دانش بین SME ها را برجسته می‌کند. بنگاه‌هایی با پایه دانشی قوی و بنگاه‌هایی که در مرکز شبکه‌های دانشی قرار دارند ترجیح می‌دهند که با هم شراکت داشته باشند. بر اساس ادبیات خوشه‌های منطقه‌ای، نزدیکی اجتماعی، فرهنگی، جغرافیایی یا سازمانی تاثیر کمتری بر فرآیند تبادل دانش دارد. در نتیجه استراتژی‌ها و شایستگی‌های بنگاه‌های پیشتاز در شبکه‌های کسب و کار محلی (به طور خاص بنگاه‌های کوچک) اغلب برای توضیح شبکه‌های دانش محلی و فعالیت‌های نوآوری مهم هستند. تغییر در ساختارها، مهارت‌ها، مشوق ها و روش‌های کنترل، به ایجاد فرهنگ حامی نوآوری باز در بنگاهای بزرگ کمک می‌کند. لذا نوآوری باز با توجه به فرهنگ، توانمندی‌ها و انگیزه‌های توسعه فرهنگ باز و همکارانه با توجه به نوع فعالیت‌ها بین دپارتمان‌های یک بنگاه و در تعامل با بیرون از بنگاه و همچنین با توجه به کارکردهای مختلفی که بنگاه‌های بزرگ در فرآیند نوآوری خود و همکاری‌ها مدنظر قرار می‌دهد، متفاوت است.

1. Chiaroni, D., Chiesa, V., & Frattini, F. (2010). Unravelling the process from Closed to Open Innovation: evidence from mature, asset‐intensive industries. R&d Management, 40(3), 222-245.
2. Waiyawuththanapoom, N., Isckia, T., & Danesghar, F. (2013). Ready for open innovation or not? An open innovation readiness assessment model (OIRAM). Proceedings of International Coference of Intellectual Capital, Knowledge Management & Organisational Learning, Washington, DC, USA, 465-472
3. Brunswicker, S., & Chesbrough, H. (2018). The Adoption of Open Innovation in Large Firms: Practices, Measures, and Risks A survey of large firms examines how firms approach open innovation strategically and manage knowledge flows at the project level.Research-Technology Management, 61(1), 35-45
4. Laursen, K., & Salter, A. (2006). Open for innovation: the role of openness in explaining innovation performance among UK manufacturing firms. Strategic management journal, 27(2), 131-150.
5. Lazzarotti, V., & Manzini, R. (2009). Different modes of open innovation: a theoretical framework and an empirical study. International journal of innovation management, 13(04), 615-636

[1] Incumbent