تدوین، ارزیابی و انتخاب استراتژی برای شرکت تیام شبکه با
مدل ترکیبی SWOT و AHP
بابک رشیدی آشتیانی *ـ دانشجوی کارشناسی ارشد MBA، دانشکدۀ مدیریت، دانشگاه تهران، ایران
راحله حبیبی آشتیانی ـ کارشناسارشد علوم اقتصادی، دانشکدۀ مدیریت، دانشگاه آزاد اراک، اراک، ایران
صص. 218 – 201
چکیده
هدف اصلی پژوهش حاضر، برنامهریزی برای رسیدن به چشمانداز بلندمدت شرکت تیام شبکه از طریق تدوین استراتژی براساس مأموریت شرکت است. بررسی تحقیقات گذشته در ایران نشان میدهد اغلب سازمانها، از ابزار SWOT برای تدوین استراتژی خود و از ماتریس جذابیت QSPM برای انتخاب بهترین استراتژی استفاده کردهاند. بنابراین، دقیقنبودن روش QSPM که اغلب با خطای تشخیص از سوی خبرگان همراه است، محقق را بر آن داشت تا ضمن بهرهگیری از تکنیک SWOT، برای ردهبندی استراتژیها و انتخاب مؤثرترین آنها از ترکیب روش AHP استفاده کند. نوع تحقیق براساس ماهیت، توصیفیـ موردی و بر اساس هدف، کاربردی است و علاوه بر بهکارگیری روش دلفی و مطالعات میدانی از طریق مصاحبه و طرح پرسشنامه برای 91 نفر از کارکنان، مدیران شرکت و اعضای صنف، برای زیادکردن دقت تحلیل، از آمار منتشرشده توسط مراجع معتبر جهانی نظیر درجۀ آزادی اقتصادی ایران در سایت هریتیج، شاخص عملکرد محیط زیستی EPI، شاخص نوآوری GII، شاخص پیشرفت اجتماعی SPI و مطالعات مؤسسۀ Mundi نیز استفاده شده است. برای تحلیل عوامل خارجی، از تکنیک PESTEL و بررسی نیروهای رقابتی مایل پورتر و برای تحلیل محیط داخلی نیز رویکرد کارکردی یا وظیفهگرا بررسی شده است. یافتههای پژوهش نشان میدهد استراتژیهای ناحیۀ رقابتی برای رسیدن به اهداف این شرکت مناسب است. در پایان، اولویتبندی استراتژیها با روش AHP و تحلیل دادهها در نرمافزار Expert Choice انجام میشود. اگرچه تکنیک AHP بعضی کمبودهای مراحل ارزیابی و اندازهگیری SWOT را مرتفع میکند، از آنجا که قادر به ارزیابی وابستگی میان عوامل نیست، به محققان آتی پیشنهاد میشود که ارتباط معنادار بین هریک از معیارها را از طریق روش ANP نیز بررسی کنند.
کلیدواژه: استراتژی، شرکت تیام شبکه، SWOT، .AHP
مقدمه
تغییرات در محیطهای درون و برونسازمانی از مهمترین ویژگیهای عصر معاصر است، بنابراین مدیران با این چالش روبهرو هستند که چگونه با تغییرات مواجه شوند تا آسیبپذیری سازمان را کاهش دهند زیرا سازمانهایی که سبک ثابت مدیریتی را انتخاب کردهاند و تلاش نمیکنند تا متناسب با تغییرات محیط پیش روند، موفق نخواهند بود (شاهولی، رنجبر، رستمی و قیصری، 1387). برنامهریزی استراتژیک ابزاری را در اختیار سازمانها میگذارد تا بتوانند تدوین و اجرای استراتژی را در وجوه مختلف سازمان دنبال کنند و بر عملکرد استراتژیک خود مدیریت داشته باشند (مینتزبرگ و لامپل، 2001). همۀ سازمانهای عمومی و خصوصی، تولیدی و خدمتی، انتفاعی و غیرانتفاعی، از مدیریت استراتژیک بهمنظور مقاومت در مقابل رقابت شدید بازار بهطور گستردهای استفاده میکنند. مدیریت استراتژیک فرایندی است که سازمانها میتوانند با شناخت متقابل خود و محیط پیرامونشان، استراتژیهای خود را تنظیم، اجرا و نظارت کنند (آسمیپور، 1993). ICT از صنایعی است که طی 50 سال گذشته بهشدت دستخوش تغییرات شده است و فناوری اطلاعات و ارتباطات بدون شک تحولات گستردهای را در همۀ عرصههای اجتماعی، سیاسی، اقتصادی و فرهنگی از خود بهجای میگذارد؛ بهطوریکه جهان امروز بهسرعت در حال تبدیلشدن به جامعهای اطلاعاتی است. امروزه ICT بهطور وسیعی در جامعه گسترش یافته و با همۀ جنبههای زندگی تلفیق شده است. عصر فناوری اطلاعات و ارتباطات با ظهور رایانه، نرمافزار و توسعۀ شبکههای ارتباطی باسیم و بیسیم و بهخصوص شبکۀ جهانی اینترنت شکل گرفته است (حسینی، سلیمان پور و امیدی، 2011).
شرکت تیام شبکه نیز بهعنوان شرکتی پیشرو در ایران، در صنعت IT فعالیت میکند و چشمانداز[1]ی که برای 20 سال آیندۀ خود متصور است، ارائۀ جديدترين راهکارهای ارتباطی همگام با شرکتهای معتبر در سطح جهانی، انتخاب اول بين متقاضيان تجهيزات ارتباطی در ايران و پاسخگویی به بخش عمدهای از نیازهای کشور در این حوزه است. مأموریت[2] شرکت، ارائۀ کالاها و خدمات قابل اعتماد و باکیفیت، برای راهاندازی زیرساخت فیزیکی شبکه و مرکز داده، برای ارگانها، سازمانها و شرکتهای متوسط و بزرگ دولتی و خصوصی است. بنابراین، برای دستیابی به اهداف بلندمدت و نیز موفقیت در رسالت خود، لازم است استراتژیهای کوتاهمدت، میانمدت و بلندمدت را براساس شرایط بازار (تهدیدها و فرصتها) و شرایط بنگاه (قوتها و ضعفها) تبیین و آن را برای مدیران و کارمندان خود روشن سازد تا کل بدنۀ سازمان در جهت رسیدن به چشمانداز تبیینشده تلاش کنند. هدف اصلی این پژوهش، تحلیل محیط بیرونی (فرصتها و تهدیدها) و محیط درونی بنگاه (قوتها و ضعفها) است تا از این طریق ضمن شناسایی جایگاه استراتژیک شرکت، بهترین و مؤثرترین استراتژی را برای ادامۀ حیات شرکت انتخاب کرد و اقدامات و سیاستهای مدیران شرکت نه بهصورت پرتاب تیر در تاریکی، بلکه بهصورت هدفدار باشد.
سؤالاتی که در این پژوهش پاسخ خواهیم داد:
با توجه به شرایط پیش رو و براساس تجربیات گذشته، گمان میبریم که شرکت در موقعیت استراتژیک رقابتی قرار داشته باشد و باید استراتژیهای مختص به این حوزه را انتخاب کند.
SWOT واژهای اختصاری برای قوتها[3]، ضعفها[4]، فرصتها[5] و تهدیدها[6]ست. ماتریس SWOT، نوعی ابزار برنامهریزی استراتژیک است که برای ارزیابی قوتها و ضعفهای یک سازمان و نیز فرصتها و تهدیدهای محیطی رویاروی آن بهکار برده میشود. منشأ و مبدأ تحلیل SWOT به دهۀ 1960 برمیگردد. (لیرند و کریستتنسن، اندرو و گات، 1965) همواره برنامهریزی استراتژیک با ارزیابی شرایط محیطی (فرصتها و تهدیدها) و قابلیتهای درونی سازمان (قوتها و ضعفها) و با درنظرگرفتن ارزشهای سازمانی، استراتژی مناسبی را تدوین و انتخاب میکند (اعرابی، 1382). بنابراین، هر سازمان به برنامهای استراتژیک نیاز دارد و این برنامه بهصورت کاری مستمر، در جریان و در حال رشد و پیشرفت است (نیلیپور طباطبایی و قربانی، 1392).
پس از استخراج استراتژیهای ممکن از ماتریس SWOT و تشکیل ماتریس خارجی و داخلی IE، یکی از روشهای انتخاب بهترین استراتژی، تشکیل ماتریس برنامهریزی استراتژیک کمی QSPM است. در تحقیق مشابهی که برای شرکت سهند خودروی تبریز صورت گرفته است، ائتلاف استراتژیک با شرکتهای رقیب بهمنظور دستیابی به مزایای رقابتی بهعنوان بهترین استراتژی پس از تشکیل ماتریس جذابیت انتخاب شده است (امینی و خباز باویل، 1388). در تحقیق دیگری برای تحلیل مدیریت استراتژیک در کلانشهر مشهد، با استفاده از SWOT قوتها و ضعفها، فرصتها و تهدیدها شناسایی کرده و با ماتریس برنامهریزی استراتژیک کمی (QSPM) این استراتژیها اولویتبندی شده است (رهنما، خاکپور و صادقی، 1391)؛ اما نتیجۀ تحلیل SWOT اغلب فقط یک فهرست یا بررسی کیفی ناقص عوامل درونیـ بیرونی است (کاجانوس، کانگاس، کورتیلا، 2004). بدین دلیل، تحلیل SWOT نمیتواند بهطور جامع فرایند مدیریت استراتژیک را ارزیابی کند. از اینرو، برخی مؤلفان SWOT را با تکنیکهای مختلف ترکیب کردهاند و بدینوسیله سعی کردهاند تا حدودی ضعف و اشکالات ماتریس SWOT را بهعنوان ابزار حمایت تصمیم رفع کنند (خورشید و رنجبر، 1389). آنها در مقالۀ خود با هدف بهبود تحلیل استراتژیک، تدوین و انتخاب استراتژی، نوعی مدل فازی حمایتِ تصمیم ارائه کردند که ماتریس SWOT را با تکنیکهای تحلیل سلسلهمراتبی، شبکهای فازی و تاپسیس فازی تلفیق میکند. در تحقیق دیگری، برای ارزیابی و اولویتبندی استراتژیهای شرکت تماد، پس از دریافت نظر خبرگان روی قوتها، ضعفها، فرصت و تهدیدها، از تکنیک الکترۀ 3 در محیط فازی استفاده شده است (کزازی، امیری و رهبر یعقوبی، 1390). برای برنامهریزی و تعیین استراتژی بهینه برای توسعۀ گردشگری دریایی جزیرۀ کیش، از رهیافت تلفیقی SWOT و ANP استفاده شده است (کمائیزاده و رضایی، 1392). در مطالعهای موردی برای شرکت تولیدی، رتبهبندی استراتژیها از طریق ترکیب روش AHP و VIKOR انجام شده است (سینگ، ادونسی، نارمایای، ماهات و یو یونگ، 2016).
فن بهکارگیری AHP در SWOT، در مطالعات مختلف بهعنوان A’WOT شناخته میشود (کاجانوس و همکاران، 2004 و لسکین، کورتیلا، کانگاس و کاجانوس، 2006). با مطالعات انجامشده، محققان برای انتخاب نوعی استراتژی مناسب، برای شرکت ساختوساز (زاوادسکاس، تورسکیس، تاموسیتین، 2011) و برای یک شرکت تولیدی (گورنر، توکر و اولوچی، 2012) از ترکیب روش SWOT و با یکی از روشهای کمی چندمعیاره با عنوان AHP بهره گرفتهاند. برای تجزیه و تحلیل و اولویتبندی استراتژی صنعت فولاد قراضۀ ایران، در تحقق مشابهی از ترکیب روش SWOT با یکی دیگر از روشهای کمی چندمعیاره با عنوان ANP استفاده شده است، تا وابستگی متقابل بین عوامل نیز شناسایی شود (شهابی، بصیری، رشیدی و آهنگر زنوزی، 2014). برای تدوین و غربال استراتژیهای شرکت سینره، سازمان برمبنای استراتژیهای ژنریک مایکل پورتر بررسی و تحلیل شده و با ترکیب ماتریس SWOT و روشهای غربالگری فازی، به حل مسئله پرداخته شده است (منطقی و زهرابی، 2011).
الگوی بهکار گرفتهشده در این پژوهش، الگوی مدیریت استراتژیک و برنامهریزی «فرد. آر. دیوید» (شکل 1) است. این الگوی جامع و کاربردی گویای آن است که مدیریت استراتژیک سه مرحلۀ اصلی تدوین، اجرا و ارزیابی استراتژی دارد. فرایند استراتژیک از تعیین مأموریت آغاز میشود و بهسوی ارزیابی عملکرد حرکت میکند. این فرایند پویا و مستمر است که تغییر در هر یک از ارکان الگو، موجب تغییر در دیگر ارکان آن خواهد شد و فرایند مدیریت استراتژیک را هیچ پایانی نیست (فرد. آر، 1379، 43).
شکل 1. الگوی مدیریت استراتژیک و برنامهریزی «فرد. آر. دیوید»
نقطۀ آغازین فرایند مدیریت استراتژیک، بررسی محیطی[7] است. محیط هر سازمان شامل کلیۀ عواملی میشود که بر سازمان اثر میگذارند و از آن تأثیر میپذیرند. در یک تقسیم کلی، محیط هر سازمان را به دو بخش تقسیم میکنند: محیط خارجی یا بیرونی[8] و محیط داخلی یا درونی[9].
پژوهش حاضر از نوع توصیفیـ موردی و براساس هدف، کاربردی است. جامعۀ بررسیشده در این پژوهش کلیۀ کارکنان، مدیران میانی و ارشد، و تعدادی از شرکتهای همکار هستند که همۀ آنها بهعنوان نمونۀ آماری در نظر گرفته شدهاند. از میان 91 پرسشنامۀ توزیعشده، 76 پرسشنامۀ عودت داده شد. با توجه به اینکه جامعۀ آماری انتخابشده به لحاظ سطح تحصیلات و میزان آگاهی به مسائل صنعت IT و شرایط شرکت تیام شبکه، متفاوت بودند. بنابراین، در جمعآوری اطلاعات لازم به تخصص و میزان آگاهی هر یک از افراد توجه شده است. برای انجام این پژوهش، هفت گام در نظر گرفته شده است.
گام نخست: دادههای لازم جمعآوری میشود. عوامل مؤثر داخلی و خارجی بر سازمان، از طریق مطالعۀ کتابخانهای، بررسی مقالات، جستوجوهای اینترنتی، بررسی پرسشنامههای دریافتشده از کارکنان، مدیران و اعضای صنف که بهطور مستقیم در این صنعت فعالیت دارند و برگزاری جلسات توفان فکری با خبرگان شناسایی میشود. برای زیادکردن دقت انتخاب عوامل محیط داخلی و خارجی، از آمار منتشرشده توسط مراجع معتبر جهانی نظیر درجۀ آزادی اقتصادی ایران در سایت هریتیج[10]، شاخص عملکرد محیط زیستی EPI [11]، شاخص نوآوری GII [12]، شاخص پیشرفت اجتماعی SPI [13] و مطالعات مؤسسۀ Mundi[14] نیز استفاده شده است.
گام دوم: پس از دریافت انبوه نظرات مطرحشده در پرسشنامۀ باز و دادههای رسیده از سایر روشهای جمعآوری اطلاعات، عوامل خارجی (فرصتها و تهدیدها) در بعد کلان با استفاده از تکنیک PESTEL[15] و در بعد خرد با استفاده از الگوی نیروهای رقابتی 1+5 گانه مایکل پورتر و عوامل داخلی (قوتها و ضعفها) در شش رویکرد کارکردی یا وظیفهگرا طبقهبندی میشود.
گام سوم: ماتریس ارزیابی EFE و IFE تشکیل و برای تعیین وزن مد نظر در اختیار تیم دلفی[16] شرکت قرار گرفت که متشکل از مدیران ارشد، مدیران میانی و تیم مشاوران است.
گام چهارم: پس از مشخصشدن وزن نسبی عوامل، ماتریس عوامل داخلی و خارجی در اختیار مدیرعامل شرکت قرار میگیرد تا براساس موقعیت شرکت خود، به هریک از عوامل امتیاز مناسب را ارائه کند.
گام پنجم: نتایج از طریق نرمافزار کمکی EXCEL تحلیل و ماتریس SWOT برای تعیین استراتژیهای هر ناحیه تشکیل میشود.
گام ششم: ماتریس داخلی و خارجی IE [17] تشکیل میشود. براساس موقعیت سازمان روی IE، در ادامۀ تیم دلفی قادر خواهد بود تا استراتژی مناسب سازمان را براساس انواع استراتژیهای تهاجمی، محافظهکارانه، رقابتی و تدافعی انتخاب کند.
گام هفتم: استراتژیهای تعیینشدۀ متناسب با موقعیت شرکت، با استفاده از روش AHP و با بهکارگیری نرمافزار Expert Choice اولویتبندی و بهترین استراتژی به مدیرعامل شرکت پیشنهاد میشود. گامهای این پژوهش در شکل 2 بهصورت شماتیک آمده است:
مطالعات کتابخانه، بررسی آمار منتشرشده توسط مراجع معتبر جهانی، برگزاری جلسات توفان فکری با خبرگان و توزیع پرسشنامه برای کارمندان، مدیران و شرکتهای همکار بهمنظور شناسایی عوامل مؤثر در تحلیل محیط داخلی و خارجی
|
دستهبندی عوامل خارجی با استفاده از تکنیک PESTEL و الگوی پورتر و دستهبندی عوامل داخلی براساس رویکرد وظیفهگرا
|
تعیین وزن مناسب هر عامل روی ماتریس ارزیابی EFE و IFE توسط اعضای تیم دلفی شرکت
|
محاسبۀ وزن نسبی عوامل در ماتریس ارزیابی EFE و IFE و تعیین رتبۀ شرکت روی هر عامل توسط مدیرعامل
|
اولویتبندی استراتژیهای ناحیۀ انتخابی با بهرهگیری از تکنیک AHP و انتخاب استراتژی برتر
|
تشکیل ماتریس IE برای تعیین موقعیت استراتژیک شرکت
|
گام 1 |
گام 2 |
گام 3 |
گام 4 |
گام 5 |
گام 6 |
گام 7 |
تشکیل SWOT و استخراج استراتژیهای تهاجمی، محافظهکارانه، رقابتی و تدافعی
|
شکل 2. نمودار شماتیک گامهای پژوهش
بررسی تحلیل محیط خارجی و داخلی
برای شناسایی عواملی که خارج از کنترل ماست، فهرستی از فرصتهایی که میتواند برای شرکت خلق ارزش کند و تهدیدهایی که شرکت باید از آنها اجتناب کند، با استفاده از تکنیک PESTEL برای محیط خارجی کلان و با استفاده از الگوی نیروهای رقابتی 1+5 گانۀ مایکل پورتر برای محیط خارجی خرد آماده میشود.
پس از انتخاب تهدیدها و فرصتهای مناسب توسط تیم ارزیابی و برنامهریزی استراتژیک، براساس میزان تأثیر عوامل خارجی بر شرکت تیام شبکه، برای هر تهدید و فرصت، وزن مناسب و براساس میزان تأثیر هر عامل خارجی بر شرکت تیام شبکه، رتبۀ مناسب، بهصورت فرصت عالی (4)، فرصت ضعیفتر (3، 2 و 1)، تهدید خیلی جدی (1) و تهدید کمتر (2، 3 و 4) در نظر گرفته میشود. نتایج تحلیل محیط خارجی در جدول 1 آمده است:
جدول 1. ماتریس ارزیابی عوامل خارجی (EFE) در شرکت تیام شبکه
ابعاد توسعه | فرصتها (Opportunities) | وزن نسبی | درجه | امتیاز وزنی |
اقتصادی | 1O- افزایش نرخ ارز و افزایش تقاضا برای کالاهای داخلی | 045/0 | 3 | 135/0 |
سیاسی | 2O- کاهش تحریمها و فشارهای بینالمللی و افزایش نقدینگی دولت و سازمانها | 02/0 | 2 | 040/0 |
3O- لزوم راهاندازی مرکز دادهپشتیبان و بحران در داخل کشور بهعلت شرایط جنگ، ناامنشدن سایر کشورهای منطقه و وقوع بلایای طبیعی در کشور | 003/0 | 2 | 006/0 | |
اجتماعی و فرهنگی | 4O- تسهیل آموزش برای کارمندان با تأسیس دانشگاههای مجازی | 005/0 | 2 | 010/0 |
5O- افزایش تقاضای کالاهای IT برای ایجاد زیرساختهای لازم درنتیجۀ تغییر سبک زندگی مردم و انجام خرید بهصورت اینترنتی | 01/0 | 3 | 030/0 | |
فناورانه | 6O- ضرورت سازمانها به برخورداری از فناوری روز و تکنولوژیهای جدید نظیر اتوماسیون | 02/0 | 2 | 040/0 |
محیط طبیعی و زیستمحیطی | 7O- توجه به محیط زیست و کاهش حملونقل درونشهری از طریق ایجاد مراکزی نظیر دفتر پیشخوان دولت | 02/0 | 4 | 080/0 |
محیط قانونی | 8O- بخشنامۀ دولت به کلیۀ ارگانهای دولتی مبنی تأمین نیاز با کالاهای داخلی | 05/0 | 4 | 200/0 |
خریداران و مشتریان | 9O- تنوع خریداران و ارگانهای دولتی، شبهدولتی و شرکتهای خصوصی | 022/0 | 3 | 066/0 |
10O- سرعت تولید و کیفیت محصول و تصوير ذهني مثبت نزد کارفرمایان | 038/0 | 4 | 152/0 | |
قدرت چانه زنی
عرضه کنندگان |
11O- دراختیارداشتن بیش از 75 درصد سهام شرکت تأمینکنندۀ اصلی در اختیار صاحبان شرکت تیام شبکه | 05/0 | 4 | 200/0 |
ادامۀ جدول 1
ابعاد توسعه | فرصتها (Opportunities) | وزن نسبی | درجه | امتیاز وزنی |
رقبای فعلی | 12O- توان تولیدی و سفارشگذاری براساس نیاز کارفرما | 03/0 | 2 | 060/0 |
13O- تعداد اندک رقبا در تولید کالای مشابه باکیفیت برابر | 027/0 | 3 | 081/0 | |
14O- ضمانت محصول و خدمات پس از فروش مناسب نسبت به سایر رقبا | 03/0 | 4 | 120/0 | |
15O- سبد فروش کامل برای کالاهای پسیو نسبت به سایر رقبای بازار از طریق OEM | 01/0 | 4 | 040/0 | |
16O- دراختیارداشتن شبکۀ گستردۀ توزیع در سراسر ایران | 02/0 | 4 | 080/0 | |
تازهواردان |
17O- زیادکردن هزینههای سرمایهگذاری این بخش در مقابل دیگر صنایع | 032/0 | 4 | 128/0 |
18O- برندینگشدن شرکت تیام شبکه در صنف IT | 04/0 | 2 | 080/0 | |
19O- صرفهجویی مقیاس تولید | 005/0 | 2 | 010/0 | |
کالا یا خدمت مکمل | 20O- فروش کالای مکمل در کنار محصولات تولیدی شرکت نظیر کابل | 01/0 | 4 | 040/0 |
21O- ارائۀ خدمات مکمل نصب در کنار فروش محصولات تولیدی | 01/0 | 4 | 040/0 | |
تهدیدها (Threats) | ||||
اقتصادی | 1T- پرداختنکردن بهموقع صورتحسابها در پروژههای دولتی | 02/0 | 2 | 040/0 |
2T- زیادشدن هزینههای تولید ناشی افزایش نرخ ارز | 016/0 | 2 | 032/0 | |
3T- سیاستهای پولی دولت طی یک سال گذشته و وجود رکود اقتصادی و افزایش نرخ بیکاری | 025/0 | 2 | 050/0 | |
4T- تعرفۀ پایین برای واردات رکهای چینی | 04/0 | 1 | 040/0 | |
5T- اعطای وامهای دولتی به صنایع بهصورت محدود و گاهی ناعادلانه | 01/0 | 1 | 010/0 | |
6T- نرخ بازده پایین صنایع در مقابل با نرخ سود و بهره بانکی و تمایل تولیدکنندگان به سرمایهگذاری در بانکها بهجای سرمایهگذاری در تولید | 01/0 | 1 | 010/0 | |
7T- اعطای ضمانتنامههای بانکی سختگیرانه | 035/0 | 2 | 070/0 | |
سیاسی | 8T- نرخ صعودی مالیات بر ارزشافزوده بهطور سالیانه | 01/0 | 2 | 020/0 |
9T- آزادنبودن سرمایهگذاری خارجیان در کشور و درنتیجۀ آن سرعت کمرشد و پویایی صنایع | 005/0 | 1 | 005/0 | |
اجتماعی و فرهنگی | 10T- نگرش کارفرماسالاری بهویژه در پروژههای دولتی | 005/0 | 2 | 010/0 |
11T- تمایل برخی کارفرمایان به تأمین کالاها از خارج از کشور | 012/0 | 2 | 024/0 | |
12T- توجه به معیار قیمت و کاهش توجه به کیفیت با توجه به افزایش قیمتها | 015/0 | 2 | 030/0 |
ادامۀ جدول 1
ابعاد توسعه | تهدیدها (Threats) | وزن نسبی | درجه | امتیاز وزنی |
فناورانه | 13T- وابستهبودن فناوری به نیروی کار متخصص و کمبود آن در کشور | 01/0 | 2 | 020/0 |
14T- دسترسینداشتن مناسب به فناوری روز دنیا بهعلت وجود تحریمها | 005/0 | 2 | 010/0 | |
محیط قانونی | 15T- نبود قانون کپیرایت در کشور، حمایت اندک از سرمایههای فکری و معنوی و نقض مالکیتهای طراحی صنعتی و نشان تجاری | 022/0 | 1 | 022/0 |
16T- وجود شفافنبودن و برخورداری از رانتهای اطلاعاتی توسط برخی از شرکتهای همکار در برگزاری مناقصات | 021/0 | 1 | 021/0 | |
17T- سختگیرانهتر شدن شرایط شرکت در مناقصات و لزوم داشتن مجوزهای متعدد و تعدد مراحل بروکراتیک و زمانبربودن فرایند دریافت مجوزها | 012/0 | 1 | 012/0 | |
18T- قوانین سخت و دستوپاگیر برای اخراج نیروهای بیکفایت و باراندمان کاری پایین و وجوه پرداختی بابت انفصالازخدمت | 015/0 | 2 | 030/0 | |
خریداران و مشتریان | 19T- پرهزینهبودن راهاندازی شبکه و مرکز داده | 03/0 | 2 | 060/0 |
20T- افزایش قیمت کالا به دلیل افزایش قیمت مؤلفههای تولید و بهتعویقانداختن خرید | 023/0 | 2 | 046/0 | |
تأمینکنندگان | 21T- نبود تأمینکنندۀ مناسب با دانش کافی برای تولید بردهای هوشمند (مؤلفۀ فرعی) | 03/0 | 2 | 060/0 |
22T- نیاز محصول نهایی به قطعات و مؤلفههای بسیار برای تولید | 03/0 | 2 | 060/0 | |
23T- قدرت چانهزنی زیاد تأمینکنندگان مؤلفههای فرعی | 012/0 | 2 | 024/0 | |
رقبای فعلی | 24T- قیمت تمامشدۀ کمتر کالاهای رقابتی بهعلت متنوعنبودن، کیفیت پایین و هزینۀ R&D کمتر | 015/0 | 2 | 030/0 |
25T- برخورداری برخی رقبا از سبد فروش کاملتر با ارائۀ کالاهای اکتیو | 02/0 | 2 | 040/0 | |
تازهواردان | 26T- امکان دستیابی رقبا به دانش و فناوری محصولات شرکت تیام شبکه از طریق کپیبرداری و عدم تعهد برخی کارکنان شرکت به حفظ سرمایههای فکری و معنوی | 035/0 | 1 | 035/0 |
تأمینکنندگان جایگزین | 27T- توسعۀ شبکۀ G 3 و Wi-Fi و کاهش استفاده از شبکههای کابلی | 02/0 | 2
|
040/0 |
مجموع | 1 | 489/2 |
علاوه بر استخراج عوامل فرصتزا و تهدیدزای پیش روی شرکت، در مرحلۀ بعدی، قوتها و ضعفهای آن نیز شناسایی میشود، تا تحلیل درستی برای انتخاب استراتژی مؤثر صورت پذیرد. براساس رویکرد کارکردی یا وظیفهگرا، قوتها و ضعفها در شش رویکرد سازمان و مدیریت، مالی و حسابداری، بازاریابی، اجرا و پیادهسازی، R&D و سیستم اطلاعات مدیریت شناسایی میشود. نتایج تحلیل محیط داخلی در جدول 2 آمده است:
جدول 2. ماتریس ارزیابی عوامل داخلی (IFE) شرکت تیام شبکه
ابعاد توسعه | قوتها (Strengths) | وزن نسبی | درجه | امتیاز وزنی |
سازمان و مدیریت | 1S- وجود دفتر مرکزی در تهران و دفتر نمایندگی در 19 استان | 06/0 | 3 | 180/0 |
2S- بیش از 20 سال تجربۀ اجرایی در زمینۀ پروژههای شبکه و مرکز داده | 06/0 | 4 | 240/0 | |
3S- وجود ارتباطات فنی و تخصصی شرکت با مراجع تخصصی کشور | 03/0 | 2 | 060/0 | |
مالی و حسابداری | 4S- وجود نیروهای خبره و متخصص برای پیشگیری از هرگونه تعارض با دارایی | 02/0 | 3 | 060/0 |
5S- برخورداری شرکت از شرایط مالی مساعد | 04/0 | 2 | 080/0 | |
بازاریابی | 6S- دسترسی به شبکههای توزیع مناسب | 04/0 | 3 | 120/0 |
7S- اعطای تخفیفهای مناسب به مشتریان | 05/0 | 4 | 200/0 | |
8S- ارائۀ گارانتی با سه شرایط متفاوت طلایی، نقرهای و برنزی | 055/0 | 4 | 220/0 | |
9S- بستهبندی مناسب و تحویل کالاهای سنگین در محل مشتری | 052/0 | 4 | 208/0 | |
اجرا و پیادهسازی | 10S- انجام پروژه براساس آخرین استانداردهای موجود | 04/0 | 4 | 160/0 |
11S- انعطافپذیری شرکت در راستای انجام چند پروژه بهصورت همزمان | 03/0 | 3 | 090/0 | |
12S- رعایت ایمنی و الزامات HSE در انجام پروژهها | 02/0 | 3 | 060/0 | |
13S- استفادۀ اثربخش از پیمانکاران فرعی | 025/0 | 3 | 075/0 | |
سیستم اطلاعات مدیریت | 14S- وجود سیستم مدیریت یکپارچۀ پروژه در قالب ایزو 9001، 14001 و 18001 | 03/0 | 2 | 060/0 |
15S- برخورداری از سیستم نظاممند سنجش رضایت مشتریان | 04/0 | 3 | 120/0 | |
16S- استقرار نظام ERP | 03/0 | 4 | 120/0 | |
ضعفها (Weaknesses) | ||||
سازمان و مدیریت | 1W- بروکراسی شدید اداری و علاقهنداشتن سیستم به انجام دستورات شفاهی | 043/0 | 1 | 043/0 |
2W- تأثیر سرعت بر کاهش کیفیت و عواقب ناشی از آن نظیر کاهش حساسیت بر لزوم رعایت کیفیت | 025/0 | 3 | 075/0 | |
3W- تعارضات ناشی از عدم تفکیک دقیق وظایف بخشها | 05/0 | 2 | 100/0 | |
4W- نبود واحد مستقل تدارکات برای انجام خریدهای پروژه | 05/0 | 1 | 050/0 | |
مالی و حسابداری | 5W- تأخیر در آزادسازی ضمانتنامهها و اخذ 10 درصد مبالغ حسن انجام پروژهها | 02/0 | 4 | 080/0 |
بازاریابی | 6W- بیدقتی در مطالعۀ مشخصات فنی پروژه و درک نیاز پروژه در مرحلۀ ارائۀ پیشنهاد فنی و مالی | 05/0 | 1 | 050/0 |
اجرا و پیادهسازی | 7W- پیشرفتنکردن پروژه طبق برنامۀ زمانبندی ناشی از تغییرات کارفرما یا خطا در فاز طراحی | 035/0 | 1 | 035/0 |
8W- بیتوجهی پرسنل اجرایی نسبت به دربرداشتن هزینۀ اشتباهات برای شرکت | 045/0 | 1 | 045/0 | |
تحقیق و توسعه | 9W- نبود واحد پژوهشی مستقل در خصوص کسبوکار در قالب R&D | 02/0 | 2 | 040/0 |
سیستم اطلاعات مدیریت | 10W- نبود سیستم MIS برای ثبت و بازیابی تجارب و روش اندوختۀ پروژهها بهصورت اثربخش | 04/0 | 2 | 080/0 |
مجموع | 1 | 65/2 |
آنالیز SWOT یکی از ابزارهای استراتژیک تطابق قوتها و ضعفهای درونسازمان با فرصتها و تهدیدهای برونسازمان است. برای این منظور در چهار حالت کلی، SO، WO، ST، WT، پیوند داده و گزینههای استراتژی از بین آنها انتخاب میشوند. تشکیل ماتریس SWOT و تحلیل استراتژیهای هر ناحیه، در جدول 3 آمده است:
قوتها (S) | ضعفها (W) | |
عوامل داخلی
عوامل خارجی |
1S- وجود دفتر مرکزی در تهران و دفتر نمایندگی در 19 استان
2S- بیش از 20 سال تجربۀ اجرایی در زمینۀ پروژههای شبکه و مرکز داده 3S- وجود ارتباطات فنی و تخصصی شرکت با مراجع تخصصی کشور … 16S- استقرار نظام ERP |
1W- بروکراسی شدید اداری و علاقهنداشتن سیستم به انجام دستورات شفاهی
2W- تأثیر سرعت بر کاهش کیفیت و عواقب ناشی از آن نظیر کاهش حساسیت بر لزوم رعایت کیفیت … 10W- نبود سیستم MIS برای ثبت و بازیابی تجارب و روش اندوخته پروژهها بهصورت اثربخش |
فرصتها (O) | مطابق با استراتژیهای
تهاجمی (SO) |
مطابق با استراتژیهای
محافظهکارانه (WO) |
1O- افزایش نرخ ارز و افزایش تقاضا برای کالاهای داخلی
2O- کاهش تحریمها و فشارهای بینالمللی … 20O- توسعۀ شبکۀ 3G و Wi-Fi و کاهش استفاده از شبکههای کابلی |
1SO – یافتن مشتریان جدید و انجام فعالیتهای بازاریابی با تمرکز روی محصول مرکز دادهسیار
2SO- صادرات محصولات به عراق و نفوذ به بازار خارج از کشور |
1WO- تغییر نمایندگان ضعیف و جایگزینی آنها با نمایندگان خبره
2WO- تقویت واحد بازاریابی و جذب مشتری جدید |
تهدیدها (T) | مطابق با استراتژیهای
رقابتی (ST) |
مطابق با استراتژیهای
تدافعی (WT) |
T1- پرداختنکردن بهموقع صورتحسابها در پروژههای دولتی
T2- زیادشدن هزینههای تولید ناشی افزایش نرخ ارز … T27- توسعۀ شبکۀ 3G و Wi-Fi و کاهش استفاده از شبکههای کابلی |
1ST- توسعۀ محصول و تکمیل سبد کالا
2ST- توسعۀ بازار و اخذ نمایندگی در استانهای فاقد نمایندگی 3ST- نفوذ در بازار و تمرکز بر مشتریان قبلی و جاری |
1WT- بازنگری در طراحی محصولات برای کاهش بهای تمامشده
2WT- بهبود مستمر در مدیریت منابع انسانی از طریق جذب کارکنان ماهر، ارائۀ آموزش و ارتقای شغلی
|
ماتریس داخلی و خارجی چهارخانهای (IE)
ماتریس داخلی و خارجی[18] براساس دو بعد اصلی قرار دارد. جمع نمرههای نهایی ماتریس ارزیابی عوامل داخلی روی محور Xها و جمع نمرههای نهایی ماتریس ارزیابی عوامل خارجی روی محور Yها مشخص میشود. در این ماتریس، جمع نمرههای نهایی روی محور Xها از 0/1 تا 5/2 نشاندهندۀ ضعف داخلی سازمان و نمرههای بین 5/2 تا 4 نشاندهندۀ قوت سازمان است. به همینترتیب جمع نمرههای نهایی ماتریس ارزیابی عوامل خارجی از 0/1 تا 5/2 بیانکنندۀ قرارگرفتن شرکت در وضعیت تهدید و نمرههای بین 5/2 تا 4 بیانکنندۀ استفادۀ شرکت از فرصتهای پیرامونی است.
شکل 3. ماتریس داخلی و خارجی IE
با توجه به ماتریس چهارخانۀ IE در شکل 3 و قرارگیری شرکت تیام شبکه در ناحیۀ رقابتی، باید استراتژیهای این حوزه انتخاب شود.
بنابراین، طبق ماتریس SWOT و منحنی IE، 1ST بهعنوان استراتژی توسعۀ محصول، 2ST بهعنوان استراتژی توسعۀ بازار و 3ST بهعنوان استراتژی نفوذ در بازار برای شرکت مناسب هستند و انتخاب میشوند. در ادامه برای اولویتبندی استراتژیها از تکنیک AHP استفاده میشود.
فرایند تحلیل سلسلهمراتبی از معروفترین فنون تصمیمگیری چندشاخصه است که توماس ال ساعتی در دهۀ 1970 ابداع کرد (قدسیپور، 1381). اساس این روش بر مقایسههای زوجی نهفته است. فرایند رتبهبندی و اولویتبندی گزینهها در روش AHP دربرگیرندۀ مراحل زیر است.
رتبهبندی به روش سلسلهمراتبی (AHP)
در این مرحله هدف[19]، معیارها[20] و گزینهها[21] در سه سطح تعریف میشود. هدف در این تحقیق انتخاب استراتژی برتر و اولویتبندی استراتژیهاست. معیارها براساس نظر خبرگان انتخاب میشوند که بیشترین وزن در ماتریسهای عوامل داخلی و خارجی را دارند. گزینهها نیز براساس ماتریس SWOT و IE استراتژیهای ناحیۀ رقابتی خواهند بود.
شکل 4. ساخت سلسلهمراتبی معیارها و گزینهها
هدف، معیارها و گزینهها در نرمافزار Expert Choice تعریف و مقایسۀ زوجی در ماتریسها انجام میشود.
1C: توان تولید
2C: تجربه و سابقۀ فعالیت
3C: رضایت مشتری
4C: توان مقابله با کالای مشابه وارداتی
5C: توان مقابله با رقبای جدید
1O: توسعۀ محصول و تکمیل سبد کالا
2O: توسعۀ بازار و اخذ نمایندگی در استانهای فاقد نمایندگی
3O: نفوذ در بازار و تمرکز بر مشتریان قبلی و جاری
در جدول 4 بین معیارها، مقایسۀ زوجی انجام و اهمیت هر یک نسبت به دیگری سنجیده میشود.
جدول 4. ماتریس ارجحیت نسبی معیارها
C5 | C4 | C3 | C2 | C1 | معیارها |
2/1 | 2/1 | 4/1 | 4/1 | 1 | C1 |
2 | 3 | 2/1 | 1 | 4 | C2 |
3 | 3 | 1 | 2 | 4 | C3 |
3 | 1 | 3/1 | 3/1 | 2 | C4 |
1 | 3/1 | 3/1 | 2/1 | 2 | C5 |
نرخ ناسازگاری معیارها 04/0 است که دقت قابل قبول مقایسۀ زوجی را نشان میدهد (شکل 5).
شکل 5. نرخ ناسازگاری معیارها
در مرحلۀ بعد، کلیۀ گزینهها (استراتژیها) بهصورت دوبهدو، با درنظرگرفتن هر یک از معیارها، مقایسه میشوند. میزان وزن هر یک از معیارها و اثرگذاری آن بر گزینهها در شکل 6 نمایش داده شده است.
شکل 6. اثر وزن هر معیار بر گزینهها
ادامۀ شکل 6. اثر وزن هر معیار بر گزینهها
براساس نتایج بهدستآمده از نرمافزار Expert Choice همانطور که در شکل 7 نشان داده شده است، گزینۀ برتر، استراتژی 1ST (توسعۀ محصول و تکمیل سبد کالا) است. سپس، استراتژی 3ST (نفوذ در بازار و تمرکز بر مشتریان قبلی و جاری) قرار میگیرد و اولویت سوم، استراتژی 2ST (توسعۀ بازار و اخذ نمایندگی در استانهای فاقد نمایندگی) است. با توجه به اینکه نرخ ناسازگاری کلی برابر 05/0 است، بنابراین بیانگر سازگاری در مقایسهها است و اعتبار پژوهش تأیید میشود.
شکل 7. رتبهبندی گزینهها و نرخ ناسازگاری معیارها
نتیجهگیری و پیشنهادها
تغییرات در محیطهای درون و برونسازمانی از مهمترین ویژگیهای عصر معاصر است، بنابراین مدیران با این چالش روبهرو هستند که چگونه با آنها مواجه شوند تا آسیبپذیری سازمان را کاهش دهند. برنامهریزی استراتژیک ابزاری در اختیار سازمانها میگذارد تا بتوانند تدوین و اجرای استراتژی را در وجوه مختلف سازمان دنبال کنند و بر عملکرد استراتژیک خود مدیریت داشته باشند. هدف از انجام این پژوهش پاسخ به چهار سؤال مهم در حوزۀ استراتژی شرکت تیام شبکه است. اینکه شرکت با چه قوتها و ضعفها، و چه تهدیدها و فرصتهایی روبهروست؟ جایگاه شرکت چیست؟ شرکت با چه استراتژیها و راهبردهایی روبهروست؟ و بهترین استراتژی یا راهبرد چیست؟
بررسی تحقیقات گذشته در ایران نشان میدهد اغلب سازمانها، از ابزار SWOT برای تدوین استراتژی خود و از ماتریس جذابیت QSPM برای انتخاب بهترین استراتژی استفاده کردهاند. بنابراین، دقیقنبودن روش QSPM که اغلب با خطای تشخیص از سوی خبرگان همراه است، محقق را بر آن داشت تا ضمن بهرهگیری از تکنیک SWOT، برای ردهبندی استراتژیها و انتخاب مؤثرترین آنها از ترکیب روش AHP استفاده کند. در این تحقیق، داده از طریق مطالعات کتابخانهای و میدانی، برگزاری جلسات توفان فکری با خبرگان و طرح پرسشنامه برای 91 نفر از کارکنان، مدیران شرکت و اعضای صنف جمعآوری شد. برای تحلیل عوامل خارجی، از تکنیک PESTEL و الگوی نیروهای رقابتی مایکل پورتر و برای تحلیل محیط داخلی نیز رویکرد کارکردی یا وظیفهگرا استفاده شده است. ماتریس ارزیابی عوامل خارجی (EFE) برای شرکت تیام شبکه عدد 5/2 و ماتریس ارزیابی عوامل داخلی (IFE) برای این شرکت عدد 45/2 را نشان میدهد، بنابراین شرکت در ماتریس IE در ناحیۀ رقابتی قرار گرفته و براساس تحلیل ماتریس SWOT، سه استراتژی رقابتی 1ST، 2ST و 3ST انتخاب میشود. با بهکارگیری روش AHP و تحلیل دادهها در نرمافزار Expert Choice مشخص شد که استراتژی 1ST (توسعۀ محصول و تکمیل سبد کالا) بر دو استراتژی دیگر برتری دارد. براساس نتایج، استراتژی 3ST (نفوذ در بازار و تمرکز بر مشتریان قبلی و جاری) در رتبۀ دوم و استراتژی 2ST (توسعۀ بازار و اخذ نمایندگی در استانهای فاقد نمایندگی) در رتبۀ سوم قرار میگیرد. نرخ ناسازگاری 04/0 برای معیارها و نرخ ناسازگاری کلی 05/0 برای کلیۀ مقایسههای زوجی، نشان از سازگاری مقایسهها و اعتبار پژوهش دارد.
با بررسی شکل 6 و اثر وزن هر معیار بر استراتژیها، این نتیجه بهدست میآید که استراتژی توسعۀ محصول و تکمیل سبد کالا بیشترین تأثیر را معیارهای توان تولید، توان مقابله با ورود کالای مشابه و توان مقابله با رقبای جدید میپذیرد. همچنین استراتژی توسعۀ بازار و اخذ نمایندگی در استانهای فاقد نمایندگی، از دو معیار سابقۀ فعالیت شرکت و توان مقابله با ورود کالای مشابه و استراتژی نفوذ در بازار و تمرکز بر مشتریان فعلی از دو معیار رضایت مشتریان و توان مقابله با رقبا بیشترین تأثیر را خواهد پذیرفت.
در پایان ذکر این نکته ضروری است که اگرچه تکنیک AHP، بعضی کمبودهای مراحل ارزیابی و اندازهگیری SWOT را مرتفع میکند، از آنجا که قادر به ارزیابی وابستگی میان عوامل نیست، به محققان آتی پیشنهاد میشود که ارتباط معنادار بین هر یک از معیارها، از طریق روش ANP را نیز بررسی کنند.
Referecnces
Amini, M. T., & Khabaz Bavil, S. (2010). Strategy codification by the method of comprehensive strategic framework, case study: Tabriz Sahand Khodro Company. Journal of Industrial Management, 1(2), 17-32. (in Persian)
Arabi, S. M. (2007). Strategic Planning Handbook. Cultural Research Bureau. (in Persian)
Asmipour, M., (1993). Behavioral Approach to Strategic Management. Management Knowledge, 22: 34-41.
Fred, R. D. (2001). Strategic management. (Ali Parsaiean, & Mohamad Arabi, Trans.) (1st ed.). (pp. 43) Tehran: Cultural Research Bureau Press. (in Persian)
GhodsiPour, S. H. (2003). The process of AHP hierarchical analysis. Tehran, AmirKabir University Press. (in Persian)
Gorener, A., Toker, K., Uluchey, K., (2012). Application of Combined SWOT and AHP: A Case Study for a Manufacturing Firm, Social and Behavioral Sciences, 58: 1525-1534
Hosseini, S., J., Solimanpour, M., R., Omidi, M., (2011), To assess factors influencing the application of ICT in Agricultural higher education of Iran, Environmental Science and Technology,
Kajanus, M., Kangas, J., Kurttila, M., (2004). The use of value focused thinking and the A’WOT hybrid method in tourism management. Tourism Management, 25: 499-506.
KamaeiZade, Y., & Rezaie, M. R. (2014). Strategy determination for developing the marine tourism by using consolidated approach SWOT-ANP (Case Study: Kish Island). Scientific-Research Quarterly of geographic space, 15 (51), 19-43. (in Persian)
Kazazi, A., Amiri, M., & Rahbar Yaghoubi, F. (2012). The Assessment and Prioritizing of strategies by using Electre technique in fuzzy environment (Case Study: Namad Company). Scientific Research Quarterly of Industrial Management Studies Eighth year, (20), 49-79. (in Persian)
Khorshid, S., & Ranjbar, R. (2011). Strategic Analysis, Codification and choosing Strategy based on SWOT matrix and decision making techniques of multi attribute fuzzy approach. Industrial Management Quarterly, College of Human Sciences, Islamic Azad university (Sanandaj Branch), 5(12), 19-40. (in Persian)
Learned, E.P., Christensen, C.R., Andrews, K.E., Guth, W.D. 1965. Business Policy: Text and cases. Irwin. 40. Homewood, IL. 270p.
Leskinen, L.A., Leskinen, P., Kurttila, M., Kangas, J., Kajanus, M., (2006). Adapting modern strategic decision research station. Forest Policy and Economics, 8: 267-278.
Manteghi, N., Zohrabi, A., (2011). A proposed comprehensive framework for formulating strategy: a Hybrid of balanced scorecard, SWOT analysis, porter`s generic strategies and Fuzzy quality function deployment, Social and Behavioral Sciences, 15: 2068-2073.
Mintzberg, H., Lample, J., (2001). Reflection on the Strategy Process Strategic Thinking for the Next Economy; Sossey-Bass.
Nilipour Tabatabaee, A., & Ghorbani, M. (2014). The comprehensive framework for Isfahan power plant codification with marketing approach. Scientific Research Quarterly of New market research, 3(3). (in Persian)
Rahnama, M. R., Khakpour, B., & Sadeghi, M. (2013). Strategic Management Analysis in Mashhad metropol with SWOT model. Scientific Researches Journal of Geography and Planning, 16 (42), 173-198. (in Persian)
Shahvali, M., Ranjbar, Z., Rostami, Sh., & Gheysari, H. (2009). Checking and Codification the Strategic plan Fars province agricultural organization. Third International Conference on Strategic Management. (in Persian)
Shakoor Shahabi, R., Basiri, M.H., Rashidi Kahag, M., Ahangar Zonouzi, S., (2014). An ANP–SWOT approach for interdependency analysis and prioritizing the Iran’s steel scrap industry strategies, Resources Policy, 42: 18-26.
Singh, S., Udoncy Olugu, E., Nurmaya Musa, S., Mahat, A., Yew Wong, K., (2016). Strategy selection for sustainable manufacturing with integrated AHP-VIKOR method under interval-valued fuzzy environment, Int J Adv Manuf Technol, 12: 120-145.
Zavadskas. K., Turskis, Z., Tamosaitiene, J., (2011). Selection of construction enterprises management strategy based on the SWOT and multi-criteria analysis, Vilnius Gediminas Technical University, Faculty of Civil Engineering, Department of Construction Technology and Management.
* نویسندۀ مسئول: بابک رشیدی آشتیانی E-mail: babak_rashidi@ut.ac.ir
[1]. Vision
[2]. Mission
[3]. Strengths
[4]. Weaknesses
[5]. Opportunities
[6]. Threats
[7]. Environmental Analysis
[8]. External Environment
[9]. Internal Environment
[10]. www.heritage.org
[11]. www.sedac.ciesin.columbia.edu
[12]. www.globalinnovationindex.org
[13]. www.socialprogressimperative.org
[14]. www.indexmundi.com
[15]. Political, Economic, Social, Technological, Environmental, Legal
[16]. Delphi Method
[17]. Internal & External Matrix
[18]. Internal & External Matrix
[19]. Goal
[20]. Criteria
[21]. Options