تدوین راهبردهای توسعۀ بندرانزلی با استفاده از تکنیک SWOT و ماتریس کمّی برنامه‌ریزی استراتژیک (QSPM)

تدوین راهبردهای توسعۀ بندرانزلی با استفاده از تکنیک SWOT و ماتریس کمّی برنامه‌ریزی استراتژیک (QSPM)

حمزه امین­طهماسبی* ـ استادیار مهندسی صنایع، دانشگاه گیلان، رودسر، ایران

محدثه پهلوان ـ دانشجوی کارشناسی ارشد مدیریت صنعتی، مؤسسۀ آموزش عالی و غیرانتفاعی راهبرد شمال، رشت، ایران

سیده مائده شفیعی ـ دانشجوی کارشناسی ارشد مدیریت صنعتی، مؤسسۀ آموزش عالی و غیرانتفاعی راهبرد شمال، رشت، ایران

صص. 356- 341

چکیده

این تحقیق با هدف شناسایی و ارزیابی مهم‌ترین عوامل استراتژیک داخلی و خارجی بندرانزلی به‎منظور تدوین انواع راهبردهای توسعه‌ای قابل اجرا برای این بندر شمالی انجام شده است. روش تحلیل و ارزیابی در پژوهش حاضر رویکرد ترکیبی با استفاده از تکنیک تحلیل سوات و بهره‌مندی از ماتریس کمی برنامه‌ریزی استراتژیک است. نتایج ماتریس ارزیابی عوامل داخلی نشان می‌دهد بین عوامل داخلی، وجود طرح‌های توسعۀ در دست اجرا در بندر انزلی (48/0)، بالاترین قوت آن است؛ در حالیکه عدم برقراری زنجیرۀ ارتباط الکترونیکی در حوزۀ حمل و نقل در بخش‌های مرتبط (06/0) و نداشتن اختیارات کافی برای تنظیم تعرفه‌های بندری (08/0)، از مهم‌ترین ضعف‎ها در بندر انزلی شناخته شده است. همچنین بررسی جدول ارزیابی عوامل خارجی نشان می‌دهد وجود بازارهای محلی، ملی، منطقه‌ای و ترانزیتی کالا (51/0) و وجود ذخایر نفت و گاز در کشورهای منطقۀ‌ دریای خزر (45/0)، مهم‎ترین فرصت‌ها و اعمال محدودیت‌های فرامنطقه‌ای برای جایگزینی حمل و نقل دریایی و ترانزیتی کالا از مسیر ایران (08/0)، مهم‎ترین تهدید در بین عوامل خارجی است. تحلیل موقعیت و تشکیل ماتریس ارزیابی عوامل داخلی خارجی (IE) بندر انزلی را در منطقۀ راهبردهای تهاجمی (SO) نشان می­دهد. در انتها به‎منظور اولویت­بندی راهبردهای تعیین‎شده، از روش ماتریس کمی برنامه‎ریزی استراتژیک استفاده شده است. در این راستا از بین پنج راهبرد انتخاب‎شده، توسعه و ساخت اسکله‎های جدید (87/6) و توسعۀ پذیرش کشتی‎های بزرگ (22/6)، توسعۀ خرید اراضی پس‎کرانه (45/5)، توسعۀ حرکت به سمت بنادر نسل دوم و سوم (58/4) و توسعه و راه‎اندازی ترمینال چهار (19/4) به‎ترتیب بیشترین اولویت را کسب کردند.

کلیدواژه: برنامه‎ریزی استراتژیک، تکنیک SWOT، راهبرد توسعه، ماتریس کمی برنامه‎ریزی استراتژیک (QSPM).

مقدمه

بنادر یکی از عوامل تسریع‌کنندۀ فرایند توسعة اقتصاد ملی/ منطقه‌ای و محلی هستند و می‌توانند نقش‌ تعیین‌کننده‌ای در سازمان‌دهی به فضای ملی داشته باشند. وجود یک یا چند بندر اصلی که دروازه‌های اصلی تجارت خارجی باشند و به‎خصوص با توجه به گستردگی سواحل دریایی کشور، نقش هدایت جریان سرمایه‌گذاری به درون فضای ملی را نیز عهده‌دار باشند، ضرورت اجتناب‌ناپذیری به‎شمار می‎رود. هرچند سیاست‌های کلان نظام و به‎ویژه حرکت‌های توسعه‌ای مطلوب چند سال اخیر در بنادر، از شکاف عملکردی بنادر کشور با شاخص‌های مطلوب جهانی کاسته است، به نظر می‌رسد می‌توان با چاره‌اندیشی و تدوین برنامه‌ها و راهبرد‌های مشخص و برنامه‌ریزی‎شده، پیشرفت مطلوب‌تری را برای بنادر رقم زد (محقق‎زاده، رفیعیان، شهیدی و ایزدپناه، 1392). ایران با داشتن بیش از 5000 کیلومتر خط ساحلی و قرارگرفتن در منطقۀ خاورمیانه، سابقۀ حضور در عرصۀ دریا، توانایی‌های فنی و سرمایۀ غنی انسانی، می‌تواند اساس اقتدار اقتصادی، سیاسی و نظامی خود را بر پایۀ توسعۀ دریایی بنا کند. موقعیت ژئوپلتیک، منابع غنی انرژی، نقش‎آفرینی به‎عنوان کریدور شمال ـ جنوب در منطقۀ جنوب غرب آسیا، دسترسی به آب‌های آزاد و اشتغال‌زایی زیاد، تنها بخشی از پتانسیل‌هایی است که به واسطۀ‌ دریا در اختیار جمهوری اسلامی ایران قرار گرفته است[1]. یکی از بنادر مهم و شمالی کشور، بندر انزلی است. این بندر در سده‎های گذشته راه مهم ارتباط اقتصادی با شرق و غرب بوده است و هم‎اکنون نیز از فعال‎ترین بنادر حاشیۀ دریای خزر است. سالانه بیش از 4 میلیون تن کالا، بیش از 288 هزار تن سوخت و 55 هزار تن کالای غیرنفتی به‎طور حمل و نقل ترکیبی از مرز دریایی انزلی، به داخل یا خارج از کشور ترانزیت می‌شود. با توجه به این حجم گسترده، توسعۀ بندر انزلی به‎عنوان یکی از دروازه‎های ارتباطی کشور، الزامی است.

روند شتاب‎گیرندۀ تغییرات و تحولات تکنولوژیکی و به‎تبع آن، تغییر و تحولات اقتصادی و اجتماعی، موجب شد که مدیران سازمان‌ها، مطالعۀ محیط پیرامونی و توجه به تغییرات آینده را در زمرۀ مهم‎‌ترین وظایف خود قرار دهند. از این رو تهیۀ برنامه‌های بلندمدت ده‎ساله و بیست‎ساله و حتی در مواردی صدساله در دستور کار مدیران سازمان‌های بزرگ و دولتمردان کشورهای مختلف جهان قرار گرفت. این حرکت با توسعۀ ابزارهای رایانه‌ای و روش‌های ریاضی تقویت شد و در اندک زمانی اهمیت انکارناپذیری در مدیریت و هدایت سازمان‌های امروزی کسب کرد. تهیۀ برنامه‌های بلندمدت بر اساس اصول زیر صورت پذیرفت (مصباح، 1390):

• وجود ثبات نسبی در روند تحولات بین‎الملل؛
• اعتبار نسبی روش‎های پیش‌بینی در محدودۀ زمانی کاربرد آنها؛
• تهیۀ برنامه بر اساس فرایند سلسله‎مراتبی بر مبنای اهداف اصلی سازمان؛
• چشم‌پوشی از نقش ملاحظات سیاسی و اجتماعی در روابط بین‎الملل.

دولتمردان و مدیران سازمان‌های بزرگ باید درک مناسب و بینش همه‎جانبه‌ای نسبت به ابعاد سیاسی ـ اقتصادی و اجتماعی تحولات محیط بین‌الملل به‎دست آورند؛ با شناخت صحیح فرصت‌ها و مخاطرات موجود، شهامت خطرپذیری را داشته باشند؛ با ارائۀ الگوی خلاق، سکان هدایت سازمان را به‎دست بگیرند و آن را به ساحل نجات (نه مقصدی از پیش تعیین‎شده) برسانند و به بیان ساده‌تر، مدیریت استراتژیک را به خدمت بگیرند (مصباح، 1390). برخی محققان، استراتژی را منبع انسجام سازمان دانسته‌اند، بر این اساس برنامه‌ریزی استراتژیک را تلاشی سازمان‎یافته و منظم برای اتخاذ تصمیمات بنیادی و انجام اقدامات اساسی تعریف کرده‌اند که ارتباطات سازمان را با محیط پیرامونی آن در چارچوب قانونی و هدفمند قرار می‌دهد. اگرچه بیش از دو دهه از مطرح‎شدن نخستین برنامه‌ریزی استراتژیک در ادبیات مدیریت می‌گذرد؛ این مفهوم ارزش و اعتبار خود را از دست نداده است. نتایج مطالعۀ ریگبی و بیلودو در فواصل سال‌های 1996 تا 2007 نشان داد، برنامه‌ریزی استراتژیک پرکاربردترین و بهترین تکنیک مدیریتی از سوی سازمان‌ها شناخته‎شده و 80 درصد از سازمان‌های مطالعه‎شده از این ابزارهای مدیریتی استفاده کرده‌اند (احسنی‎زاده، 1386، رحیم‎نیا، ناظمی و مشرفی، 1390).

گام مقدماتی در برنامه­ریزی استراتژیک، تدوین بیانیۀ چشم‎انداز است. فرمول دقیق، تعیین زمان و قوام کل محتوا، شرط‌های لازم برای بیان وضع مطلوب از شرکت در افق برنامه­ریزی­های آینده‎اند (زاهرادنیکووا و وزیک، 2014: 666). به‎طور کلی برنامه‎ریزی استراتژیک، این امکان را برای سازمان فراهم می‌کند که بداند طی یک تا سه سال آینده به کجا خواهد رفت و چطور می‎تواند به آنجا برسد. معمولاً هدف از به‎کارگیری تکنیک ^[2]SWOT در فرایند برنامه‌ریزی استراتژیک، ایجاد یا انتخاب راهبردی است که از تناسب خوبی میان عوامل داخلی و خارجی برخوردار باشد. همچنین SWOT می‌تواند زمانی به‎کار رود که به‎طور ناگهانی یک گزینۀ استراتژیک ایجاد شود و تحلیل محتوای تصمیم مرتبط با آن ضروری باشد. به‎کارگیری صحیح تجزیه و تحلیل SWOT می‌تواند اساسی برای تنظیم راهبردهای توسعه‌ای فراهم کند. ماتریس SWOT ابزار مقایسه‌ای مهمی است که به مدیران کمک می‌کند چهار نوع استراتژی شامل SO (قوت ـ فرصت)، WO (ضعف ـ فرصت)، WT (ضعف ـ تهدید)، ST (قوت ـ تهدید) تدوین کنند.

• استراتژی SO: با بهره‎جستن از قوت‎ها، در صدد بهره‌برداری از فرصت‌ها برمی‌آید.
• استراتژی‌ WO: با بهره‎جستن از فرصت‌ها، ضعف‎ها را از بین می‎برد.
• استراتژی‌ WT: ضعف‎ها را کاهش می‎دهد و از تهدیدها پرهیز می‌کند.
• استراتژی‌ ST: برای احتراز از تهدیدها، از قوت‎ها استفاده می‌کند (موحدی، ابویی مهریزی و حسینی، 1391).

وانگ و ‎هانگ (2011) به بررسی ویژگی‎های توسعه، استراتژی عملیات و مزیت‎های رقابتی شهرهای فرودگاهی مختلف در اقتصادهای تازۀ صنعتی‎شده پرداختند. آنها با استفاده از مدل ترکیبی تجزیه و تحلیل SWOT و تطبیق استراتژی به‎کمک ماتریس SWOT و محک رقابتی، رویکرد جدیدی را برای تدوین استراتژی پیشنهاد کردند. گارسیا، سانچز و بلیدو (2015) برای تجزیه و تحلیل بندر سانتاپلا به‎عنوان بندر ماهیگیری مرجع اسپانیا در دریای مدیترانه، از تجزیه و تحلیل SWOT استفاده کردند. بدین منظور، از ترکیب دیدگاه‎های ماهیگیران، مدیران، سازمان‎های غیردولتی، استادان و کارآفرینان در تنظیم پارامترها بهره بردند. دریاباری و نصیری‎فر (2016) با استفاده از مدیریت استراتژیک، مدلی برای توسعۀ پایدار زیست‎محیطی در توسعۀ شهری بندر امام خمینی ارائه کردند و برای شناسایی قوت‎ها، ضعف‎ها، فرصت‎ها و تهدیدها از روش SWOT بهره بردند.

گام نهایی، تصمیم‎گیری بر اساس ماتریس برنامه‌ریزی استراتژیک کمّی است. با توجه به محدودیت‌های مختلف، امکان اجرای همۀ استراتژی‌ها وجود ندارد. در نتیجه مدیران سازمان باید با اولویت‎بندی استراتژی‌های یادشده، بهترین آنها را انتخاب کنند. ماتریس برنامه‎ریزی استراتژیک کمّی، ابزاری برای شناسایی بهترین و جذاب‎ترین استراتژی‌هاست (خداداد حسینی و عزیزی، 1393: 124). ابزار QSPM، نوعی ابزار تحلیلی به‎شمار می‎رود که کمابیش دو دهه است مدیران استراتژیک از آن استفاده می‎کنند. روش QSPM نیز نگرش مدیریت استراتژیک سطح بالایی برای ارزیابی استراتژی‌های ممکن است. این روش تلاش می‎کند به‎طور واقعی، بهترین استراتژی‌ای که از روش‌های مدیریت دیگر به‎دست‎آمده را انتخاب کند و می‎تواند برای هر نوع سازمانی اعم از بزرگ، کوچک، انتفاعی و غیرانتفاعی، مفید باشد (موحدی و همکاران، 1391).

آنگویبی، بالا و آلاته (2016) برای ارزیابی موقعیت رقابتی ترمینال‎های کانتینری آبیدجان^[3] در آفریقای جنوبی، از چارچوبی متشکل از ماتریس ارزیابی SWOT و متغیرهای زبانی فازی استفاده کردند و برای جمع‎آوری اطلاعات و حذف ناسازگاری قضاوت بین تصمیم‎گیرندگان، از روش‎های AHP و AHP فازی بهره بردند.

ویجایانتو (2016) برای توسعۀ استراتژی‎های ماهیگیری در منطقه‎ای خاص، به‎کمک روش SWOT قوت‎ها، ضعف‎ها، فرصت‎ها و تهدیدها را شناسایی کرد و با استفاده از ماتریس SWOT به توسعۀ استراتژی‎های مربوط به آنها پرداخت و با بهره‎مندی از روش QSPM استراتژی‎ها را اولویت‎بندی کرد.

رزمجویی و سعیدی (1394) با استفاده از روش آنالیز SWOT و ماتریس کمّی برنامه‎ریزی استراتژیک (QSPM) به تدوین و اولویت‎بندی راهبردهای توسعۀ ترانزیت در بندرانزلی پرداختند. محققان به‎منظور افزایش ترانزیت کالا از بندر انزلی، قوت‎ها و ضعف‎ها (عوامل داخلی) و تهدیدها و فرصت‌های (عوامل خارجی) بندر انزلی را به‎کمک تحلیل سوات (SWOT) شناسایی کردند. بررسی ماتریس ارزیابی عوامل داخلی در این پژوهش نشان داد ورود سریع و ایمن کشتی به بندر و معدل تخلیه و بارگیری بالا، دلیل جذابیت ترانزیت در این بندر است و نبود سیستم هماهنگ‎کننده (بندر، گمرک، نمایندگی‌ها و بار فرابرها[4]) و کمبود انبارهای مسقف و بارانداز، به‎عنوان مهم‎ترین ضعف‎های بندرانزلی شناخته شدند. با توجه به نتایج جدول ارزیابی عوامل خارجی در این پژوهش، افزایش درآمد ترانزیت مهم‎ترین فرصت و رقابت شدید در جذب ترانزیت مهم‎ترین تهدید در بین عوامل خارجی است. در این تحقیق، بندر انزلی به لحاظ موقعیت در ناحیۀ تهاجمی (SO) قرار گرفته است، ولی با توجه به نزدیکی این نقطه به منطقۀ WO، محققان راهبردهای محافظه‎کارانه‎ای را پیشنهاد دادند که در مجموع هشت راهبرد انتخاب شد. در بخش پایانی نیز با استفاده از روش ماتریس کمّی برنامه‌ریزی استراتژیک (QSPM) به تدوین مناسب‌ترین راهبرد پرداختند که به‎ترتیب سیاست‎های «جذب تاجر»، «حفظ مشتریان ثابت» و «نوسازی تجهیزات محوطۀ بندری» بیشترین اولویت را کسب کردند.

در این تحقیق در راستای توسعه، بهبود عملکرد و ارتقای سطح خدمت‌‌رسانی بندر انزلی، به بررسی تهدید‌ها، فرصت‌ها، ضعف‎ها و قوت‎های این بندر پرداخته می‌شود. برای این منظور با استفاده از ماتریس سوات (SWOT) فهرستی از راهبردهای متفاوت تهیه می‎شود و در نهایت با بهره‎مندی از ماتریس کمّی برنامه‎ریزی استراتژیک (QSPM)^[5] بهترین راهبردها به‎ترتیب اولویت شناسایی و انتخاب خواهند شد.

روش‎شناسی پژوهش

هدف پژوهش حاضر توسعه‌ای ـ کاربردی و روش به‎کاربرده‎شده توصیفی ـ تحلیلی است. برای تدوین راهبردهای توسعۀ بندر انزلی، از چارچوب جامع تدوین راهبرد (مدل سوات) استفاده می‎شود که شامل مراحل زیر است:

1. تهیۀ بیانیۀ مأموریت سازمان.
2. تشکیل ماتریس‎های ارزیابی عوامل داخلی/ خارجی.

برای تهیۀ ماتريس ارزيابی عوامل داخلی (IFE)[6] یا ماتریس ارزیابی عوامل خارجی (EFE)[7] بايد پنج مرحله، به شرح زير را طی کرد:

در مرحلۀ اول، عوامل داخلی/ خارجی بندر انزلی بر اساس پرسشنامۀ محقق‎ساخته بررسی می­شود؛ عوامل استخراج‎شده با بهره‎مندی از نظر خبرگان سازمان و به روش دلفی (15 نفر از مدیران بندر انزلی با سابقۀ کار 15 سال و بیشتر و تحصیلات کارشناس به بالا و آشنا به موضوع تحقیق در سازمان بنادر و دریانوردی گیلان) جمع‎بندی می‎شود و فهرست عوامل نهایی به‎دست می‎آید.

در مرحلۀ دوم، باید به عوامل فهرست‎شده وزن و ضريب اهميت داده شود. این ضرايب برای عوامل داخلی (قوت­ها و ضعف­ها) یا برای عوامل خارجی (فرصت­ها و تهدیدها) بين 1 تا 100 است و اهميت نسبی يک عامل را ميان ساير عوامل نشان می‎دهد. معیار تعيين ضرايب اهميت، مأموريت، چشم‎انداز و ارزش‌های شرکت است.

در مرحلۀ سوم، به هر يک از عوامل (قوت يا ضعف فهرست‎شده)، یا (فرصت­ها و تهدیدهای فهرست‎شده) از 1 تا 4 رتبه‎ای اختصاص داده می‎شود، این عدد ميزان اثرگذاری آن عامل در شرکت را برای رسيدن به چشم‎انداز نشان می‎دهد. در اين گام ابتدا از پاسخ‎دهندگان درخواست شد نوع عامل را تعيين کنند. عاملی که به شرکت کمک می­کند تا به چشم انداز خود دست يابد «قوت» ناميده می­شود و عاملی که مانند يک مانع عمل می‎کند و شرکت را در رسيدن به چشم‎انداز و اجرای مأموريت ياری نمی‎دهد «ضعف» ناميده می­شود.

در مرحلۀ چهارم، اهميت هر عامل در رتبۀ خود ضرب می­شود تا نمرۀ نهايي مشخص شود.

در مرحلۀ پنجم، از مجموع نمره‌های نهايي متعلق به هريک از عوامل، مجموع نمرۀ عوامل داخلی یا خارجی تعيين می‌شود.

در ماتريس ارزيابی عوامل داخلی یا خارجی، صرف نظر از تعداد عواملی که موجب قوت يا ضعف شرکت می‌شوند، هيچ‎گاه مجموع نمرۀ نهايي برای شرکت به بیش از 4 یا کمتر از يک نمی‌رسد. ميانگين اين جمع نيز 5/2 است. اگر مجموع نمره به 4 برسد، یعنی شرکت در محيط داخلی خود و برای رسيدن به چشم‎انداز و در اجرای مأموريت از موقعیت عالی (قوت) برخوردار است و راهبردهايي را بايد مد نظر قرار دهد که از اين قوت‎ها حداکثر بهره را ببرد. عدد 1 نیز نشان‎دهندۀ اين است که شرکت در محيط داخلی ضعف بسیاری دارد و باید به‎گونه‎ای عمل کند که ضمن دوری از ضعف‎ها، آنها را به قوت تبديل کند. برای عوامل خارجی نیز عدد 4 به‎معنای فرصت عالی است که برای رسیدن به چشم‎انداز و در اجرای مأموریت باید از آن استفاده شود. عدد 1 نیز نشان می‎دهد شرکت در محیط خارجی با تهدید مواجه است و عملکرد آن باید به‎گونه‌ای باشد که به‎کمک قوت‎های داخلی آن را خنثی کند.

 

3. پیاده‎سازی آنالیز TOWS

برای تهیۀ ماتریس TOWS، عوامل داخلی از ماتریس ارزیابی عوامل داخلی (IFE) و عوامل استراتژیک خارجی از ماتریس ارزیابی عوامل خارجی (EFE) نوشته می‎شوند. ماتریس سوات طی سه گام تشکیل می‎شود. در گام اول، عوامل فرصت و تهدید مندرج در جدول EFE به‎ترتیب در سلول‎های مربوط به فرصت و تهدید وارد می‌شوند. در گام دوم، عوامل قوت و ضعف مندرج در جدول IFE به‎ترتیب در خانه‎های مربوط به قوت‌ها و ضعف‌ها جای می‎گیرند. در گام سوم ماتریس داخلی و خارجی (IE) شکل می‎گیرد. با استفاده از چهار عامل (فرصت، تهدید، قوت و ضعف) می‌توان یک ماتریس 2 در 2 تشکیل داد که در سطرهای آن W و S و ستون‎های آن O و T نوشته می‎شود. این ماتریس چهار حالت دارد که هر چهار بخش آن بیان‎کنندۀ یک دسته راهبرد است. این راهبردها عبارت‎اند از: راهبردهای تهاجمی (SO)، رقابتی (ST)، محافظه‌کارانه (WO) و تدافعی (WT) (رزمجویی و سعیدی، 1394)؛ سپس ماتریس داخلی و خارجی (IE) شکل می‎گیرد و با توجه به ماتریس درونی و بیرونی و آرای خبرگان سازمان و به‎کمک روش دلفی، راهبردهای هر بخش تدوین می‎شوند.

 

4. تحلیل موقعیت

در این مرحله با توجه به نمرۀ نهایی ماتریس ارزیابی عوامل داخلی و خارجی^[8]، جایگاه نقطۀ اصلی بندر انزلی در ماتریس SWOT مشخص می‌شود. با توجه به مقدار عددی به‎دست‎آمده برای IFE و EFE، ممکن است موقعیت استراتژیک سازمان در هر یک از طبقه‌بندی‎های چهار‌گانۀ استراتژی‎ای قرار گیرد که مایلز و اسنو (1978) به شرح زیر مطرح کرده‎اند(خدادادحسینی و عزیزی، 1393: 128):

• تدافعی^[9]: ضمن تمرکز بر تولید محدود، به‎دنبال ثبات و کارایی است. در این نوع استراتژی کنترل به‎صورت متمرکز انجام می‌شود.
• آینده‎نگر^[10]: در مقابل استراتژی تدافعی قرار دارد و به‎دنبال فرصت‌ها و تولیدهای جدید است. همچنین از ریسک، انعطاف‎پذیری و نوآوری بالایی برخوردار است.
• تحلیل‌گر^[11]: حالتی میان تدافعی و آینده‎نگر است و همزمان بر انعطاف‎پذیری و ثبات تأکید دارد.
• انفعالی^[12]: محدود و جزئی است و بدترین نوع استراتژی به‎شمار می‎رود. این استراتژی در پاسخ به محیط ضعیف است.

تشکیل ماتریس QSPM و ارزیابی استراتژی‌ها

در پژوهش حاضر برای انتخاب مناسب‌ترین راهبرد از ماتریس کمی برنامه‌ریزی استراتژیک (QSPM) استفاده شده است. ماتریس QSPM ابزار مناسبی برای برنامه‌ریزی استراتژیک و تلفیق و اولویت‌بندی عوامل مهم داخلی و خارجی است (مردیت، فرست و فرد، 2009). در ادامه مراحل تشکیل ماتریس QSPM تشریح می‎شود.

در ستون اول ماتریس، فهرست عوامل استراتژیک بیرون سازمان (فرصت‌ها و تهدیدها) و عوامل استراتژیک درون سازمان (قوت‌ها و ضعف‌ها) به‎طور دقیق از ماتریس IFE و EFE آورده می‌شود. در ستون دوم، ضریب اهمیت نسبی هر عامل استراتژیک از ماتریس IFE و EFE استخراج‎شده و به‎طور صحیح درج می‌شود. در ستون‎های بعدی، انواع استراتژی‌هایی که از ماتریس SWOT به‎دست‎آمده و شامل استراتژی‌های چهارگانۀ WO، ST، WT و SO است، جای می‎گیرند. هر یک از ستون‌های مربوط به انواع استراتژی‌ها به دو زیرستون نمرۀ جذابیت (AS)^[13] و نمرۀ کل جذابیت (TAS)^[14] دسته‎بندی می‎شود. درج نمرۀ جذابیت در ستون AS به این ترتیب است که هر عامل استراتژیک را با استراتژی مدنظر می‌سنجند و به آن امتیاز می‌دهند. تعیین نمرۀ جذابیت به پاسخ این سؤال بستگی دارد که آیا این عامل در انتخاب استراتژی یادشده اثر می‌گذارد یا خیر؟ بدین منظور از مقیاس چهارگزینه‎ای لیکرت (1: جذاب نیست؛ 2: تا حدی جذاب؛ 3: جذاب در حد قابل قبول و 4: جذابیت زیاد) برای تعیین میزان تأثیر هر یک از عوامل در هر راهبرد استفاده می‌شود (پارسائیان و اعرابی، 1384).

چنانچه پاسخ به سؤال فوق منفی باشد، عامل استراتژیک تأثیری بر گزینۀ استراتژی ندارد؛ از این رو امتیاز جذابیت برای آن استراتژی در ردیف عامل استراتژیک مساوی 1 خواهد بود. امتیازهای ستون دوم در نمرۀ جذابیت ضرب می‎شود و نمرۀ کل جذابیت هر راهبرد به‎دست می‌آید که نشان‎دهندۀ جذابیت نسبی هر یک از عوامل بر استراتژی مدنظر است. جمع امتیازهای TAS در ردیف پایین جدول محاسبه می‌شود که این عدد همان امتیاز اولویت استراتژی است. به این ترتیب گزینه‌های مختلف استراتژی سازمان با مقدار عددی تعیین اولویت می‎شوند و می‎توان آنها را با یکدیگر مقایسه کرد (اعرابی و ایزدي، 1381).

شایان ذکر است که در تدوین راهبردهای توسعۀ بندر انزلی، پس از شناسایی شاخص‌های مؤثر بر توسعۀ این بندر، قوت‎ها و ضعف‎های محیط داخلی و فرصت‌ها و تهدیدهای محیط خارجی بندر در قالب بخش‎های یادشده استخراج شدند.

یافته‎های پژوهش

پیاده‎سازی آنالیز SWOT و نتایج ماتریس QSPM برای بندر انزلی

خلیج انزلی همواره از دو نظر در کانون توجه دریانوردان بوده است: 1. موقعیت طبیعی خلیج و کانال انزلی و 2. موقعیت جغرافیایی و نزدیکی آن به مراکز تجاری گیلان.

به‎طور کلی بندر انزلی بزرگ‎ترین و فعال‎ترین بندر حاشیۀ جنوبی دریای خزر به‎شمار می‎رود و به امکانات مدرن تخلیه و بارگیری مجهز است. مزیت‌های زیر موجب متمایزشدن این بندر از سایر بنادر ایرانی و خارجی دریای خزر شده است.

• نزدیکی بندر انزلی با بنادر آستراخان و لاگان در روسیه، ترکمن‎باشی در ترکمنستان، اکتائو در قزاقستان و باکو در آذربایجان؛
• ارتباط با بازارهای منطقه‎ای و دسترسی به بازار مصرف بیش از 300 میلیونی کشورهای تازه استقلال‎یافتۀ شوروی سابق؛
• قرارگرفتن در مسیر کریدور ترانزیتی بین‎المللی شمال ـ جنوب که این مسیر 3 برابر از مسیر فعلی کوتاه‎تر و ارزان‎تر است؛
• واقع‎شدن بندر در محدودۀ منطقۀ آزاد و فراهم‎کردن تسهیلات و امکانات ویژه برای صاحبان کالا، تجار و سرمایه‌گذاران؛
• نزدیکی به فرودگاه بین‎المللی (35 کیلومتر فاصله با فرودگاه)؛
• مسیر دسترسی زمینی مناسب به استان‌های همجوار؛
• نزدیکی به بزرگ‎ترین ذخایر نفت و گاز دریای خزر؛
• برخورداری از معافیت مالیاتی؛
• دسترسی به معادن سرب، روی و آهن و مراکز صنعتی و نزدیکی به استان‌های صنعتی همجوار پایتخت؛
• بهره‎مندی از توان بخش خصوصی در ادارۀ پایانه‌ها و ایجاد فضای رقابتی برای کاهش معدل تخلیه و بارگیری؛
• بهره‎مندی از نیروهای متخصص آموزش‎دیده و باسابقه؛
• برخورداری از شرایط آب و هوایی معتدل استان گیلان.

در مرحلۀ اول، بیانیۀ مأموریت بندر انزلی تهیه می‌شود. با توجه به پتانسیل‌های یادشده در بالا، می‌توان مهم‌ترین مأموریت‌ بندر انزلی را رونق‎بخشی حمل و نقل دریایی و رشد و توسعۀ حمل و نقل کالای کانتینری دریایی بیان کرد. از این رو، توسعۀ زیرساخت‌های بندر (اسکله، انبار، خرید تجهیزات استراتژیک بندری از طریق بخش خصوصی) و تجهیز شناورهای دریایی مد نظر قرار می‌گیرد. بدین ترتیب ابتدا با بررسی قوت‎ها و ضعف‎های داخلی و فرصت‌ها و تهدید‌های خارجی بندر انزلی، ماتریس ارزیابی عوامل داخلی IFE (جدول 2) و ماتریس ارزیابی عوامل خارجی EFE (جدول 4) تهیه شد و پس از آن ماتریس SWOT (جدول 5) شکل گرفت. با رسم ماتریس داخلی خارجی IE (شکل 1)، جهت راهبردی بندر انزلی به‎منظور توسعه، تعیین شد و با تشکیل ماتریس کمّی برنامه‎ریزی استراتژیک QSPM (جدول 6)، اولویت‎بندی راهبردها صورت پذیرفت.

جدول 1، رتبه‎های مربوط به قوت و ضعف

4= خیلی قوی	3 = قوی	قوت
1= خیلی ضعیف	2= ضعیف	ضعف

جدول 2، ماتریس ارزیابی عوامل داخلی (IFE)

عوامل داخلی: قوت‌ها		ضریب اهمیت 100- 0	ضریب اهمیت ‌نسبی	رتبه	نمره
S1	برخورداری از 280 کیلومتر ساحل دریایی در استان گیلان	7	07/0	3	21/0
S2	بهره‎مندی از تسهیلات قانونی مناطق آزاد تجاری ـ صنعتی	9	09/0	4	36/0
S3	برخورداری از توان عملکردی 10 میلیون تن کالا در سال	9	09/0	4	26/0
S4	وجود طر‌ح‌های توسعۀ در دست اجرا در بندر انزلی	12	12/0	4	48/0
S5	فعالیت بیش از 60 شرکت در زمینۀ حمل و نقل دریایی	8	08/0	3	24/0
S6	مشارکت و سرمایه‌گذاری‌های بخش غیردولتی در بندر انزلی	9	09/0	4	36/0
عوامل داخلی: ضعف‌ها
W1	کمبود اراضی پشتیبانی، پس‎کرانه، راه‎آهن و جاده‌های مواصلاتی و مخازن سوخت	8	08/0	2	16/0
W2	نداشتن اختیارات کافی برای تنظیم تعرفه‌های بندری	8	08/0	1	08/0
W3	کمبود شرکت‌های ارائۀ خدمات تخصصی دریایی (یدک‎کشی، راهنمایی، لایروبی، سالویج و …)	12	12/0	2	24/0
W4	کمبود منابع مالی به‎منظور ایجاد و توسعۀ زیرساخت‌ها	12	12/0	1	12/0
W5	عدم برقراری زنجیرۀ ارتباط الکترونیکی در حوزۀ حمل و نقل در بخش‎های مرتبط	6	06/0	1	06/0
جمع کل		100	1		67/2

نمرۀ نهایی به‎دست‎آمده بیش از 5/2 است که نشان می‎دهد سازمان از حیث عوامل درونی دارای قوت است؛ در نتیجه بندر انزلی از نظر عوامل داخلی بالاتر از حد متوسط قرار دارد، به این معنا که قوت‌های پیش روی سازمان بر ضعف‎های آن غلبه می‎کند. 4 > 67/2 = IFE > 1

جدول 3، رتبه‎های مربوط به فرصت و تهدید

4 = منحصربه‎فرد	3= معمولی	فرصت
1= جدی	2 = معمولی	تهدید

 

 

جدول 4، ماتریس ارزیابی عوامل خارجی (EFE)

عوامل خارجی: فرصت‌ها		ضریب اهمیت 100- 0	ضریب اهمیت ‌نسبی	رتبه	نمره
O1	وابستگی اقتصاد و تجارت کشور به بنادر و حمل و نقل دریایی	20	2/0	4	8/0
O2	وجود بازارهای محلی، ملی، منطقه‌ای و ترانزیتی کالاها	17	17/0	3	51/0
O3	وجود ذخایر نفت و گاز در کشورهای منطقۀ دریای خزر	15	15/0	3	45/0
O4	توسعۀ روابط بین کشورهای منطقه	11	11/0	3	33/0
O5	واقع‎شدن در مسیر کریدور شمال ـ جنوب	10	1/0	4	4/0
عوامل خارجی: تهدید‌ها
T1	ظهور رقیب جدید در منطقه، مانند منطقۀ آزاد تجاری ـ صنعتی بندر انزلی	7	07/0	1	07/0
T2	ظهور رقبای جدید در آیندۀ نزدیک، مانند بنادر باکو، ماخاچ کالا، نوشهر و امیرآباد	7	07/0	1	07/0
T3	اعمال محدودیت‌ها و تحریم‌های جهانی بر علیه ناوگان و بنادر	4	04/0	1	04/0
T4	اعمال محدودیت‌های فرامنطقه‌ای برای جایگزینی حمل و نقل دریایی و ترانزیتی کالا از مسیر ایران	4	04/0	2	08/0
T5	نامتناسب‎بودن ظرفیت‌های ایجادشده در بنادر با امکانات پس‎کرانه‌ای و شبکه‌های ریلی و جاده‌ای	3	03/0	2	06/0
T6	ناهماهنگی دستگاه‌های مختلف اجرایی در مبادی ورودی و خروجی کشور	2	02/0	2	04/0
جمع کل		100	1		85/2

 

نمرۀ نهایی بیش از 5/2 به‎دست آمده است که نشان می‎دهد بندر انزلی از نظر عوامل خارجی بالاتر از حد متوسط قرار دارد. در نتیجه فرصت‌های سازمان از تهدیدهایش بیشتر است و بهره‎مندی از این فرصت‌ها می‌تواند آیندۀ بهتری را برای سازمان فراهم آورد. 4> 85/2 = EFE > 1

جدول 5، انواع راهبردهای توسعه در ماتریس SWOT برای بندر انزلی

عوامل		قوت‎ها (S)	ضعف‎ها (W)
عوامل	عوامل داخلي         عوامل خارجي	·     280 کيلومتر سواحل ·     تسهيلات قانوني مناطق آزاد ·     توان عملكردي ·     طرح‎هاي توسعه ·     فعاليت بيش از 60 شركت ·     سرمايه‌گذاري‌هاي بخش غيردولتي	·     کمبود اراضي و مخازن سوخت، راه‎آهن و جاده ·     نداشتن اختيارات کافي ·     كمبود شركت‎هاي توانمند ·     كمبود منابع مالي ·     نبود زنجيرۀ ارتباط الکترونيکي ·     دسترسي‎نداشتن به راه‎آهن و بزرگراه‎ها
فرصت‎ها (O)	·     وابستگي به بنادر ·     وجود بازارها ·     وجود ذخاير نفت ·     روابط كشورها ·     مسير کريدور	استراتژي (SO) تهاجمي SO1– ساخت اسکلۀ جديد SO2– راه‎اندازي پایانۀ 4 SO3– حركت به سمت بنادر نسل دوم و سوم SO4– پذيرش کشتي‎های بزرگ SO5– خريد اراضي پس‎کرانه	استراتژي (WO) محافظه‎كارانه WO1 – واگذاري امور از طريق تامین مالی[15] WO2 – مشارکت انتفاعی[16] با شرکت‎هاي خارجي
تهديدها (T)	·     منطقۀ آزاد ·     ساخت بنادر جديد ·     تحريم‌ جهاني ·     جايگزيني مسير ·     ظرفيت نامتناسب ·     ناهماهنگي دستگاه‎ها	استراتژي (ST) رقابتي ST1– ايجاد مديريت يکپارچه در منطقه ST2– رايزني با IMO در زمينۀ كاهش تحريم	استراتژي (WT) تدافعي WT1 – مشاركت با منطقۀ آزاد تجاري ـ صنعتي WT2– كاهش تعرفه‎هاي دريايي و بندري WT3– تعديل نيروي ناكارآمد و جذب نيروي متخصص WT4– ايجاد مخازن سوخت و خط لوله WT5– تأمين عقبۀ كامل و راه‎آهن و اتوبان

 

تهاجمی (SO) EFE=85/2 IFE=67/2

محافظه‎کارانه (WO)

رقابتی (ST)

تدافعی (WT)

نمرۀ نهایی ماتریس ارزیابی عوامل خارجی

شکل 1. ماتریس داخلی/خارجی (IE) بندر انزلی

با توجه به اینکه بندر انزلی در موقعیت SO (راهبردهای تهاجمی) قرار گرفته است، راهبردهای محتمل برای آینده که بر مبنای نظر خبرگان شرکت تدوین شده است عبارت‎اند از:

1. توسعه و ساخت اسکله‎های جدید؛
2. توسعه و راه‎اندازی ترمینال چهار؛
3. توسعۀ حرکت به سمت بنادر نسل دوم و سوم؛
4. توسعۀ پذیرش کشتی‎های بزرگ؛
5. توسعۀ خرید اراضی پس‎کرانه.

در نهایت به‎منظور تصمیم‌گیری دربارۀ راهبرد‎های فوق، ماتریس برنامه‎ریزی استراتژیک کمی (QSPM) بندر انزلی تشکیل شد و بر اساس مجموع نمره‎های به‎دست‎آمده برای هر استراتژی، اولویت‌بندی راهبردها انجام گرفت. شایان ذکر است که ضریب جذابیت هر راهبرد در این تحلیل توسط میانگین نظر خبرگان سازمان (15 نفر یادشده در بخش روش‎شناسی)، بر اساس مقیاس لیکرت چهارگزینه­ای به‎دست آمد که این نمره با توجه به جذابیت نسبی هر استراتژی به استراتژی دیگر، در قالب امتیازهایی در بازۀ 1 (جذابیت‎نداشتن) تا 4 (جذابیت زیاد) بوده است. بدین ترتیب می‌توان استنباط کرد که آنها از میان پنج راهبرد انتخاب‎شده، به‎ترتیب بیشترین اولویت را به «توسعه و ساخت اسکله‌های جدید»، «توسعۀ پذیرش کشتی‎های بزرگ» و «توسعۀ خرید اراضی پس‎کرانه» داده‌اند.

جدول 6. ماتریس کمی برنامه‎ریزی استراتژیک (QSPM) بندر انزلی

عوامل اصلی تعیین‎کنندۀ موفقیت	ضریب اهمیت نسبی	انواع راهبردهای قابل اجرا
		راهبرد 1		راهبرد 2		راهبرد 3		راهبرد 4		راهبرد 5
		AS	TAS	AS	TAS	AS	TAS	AS	TAS	AS	TAS
فرصت‌ها
وابستگي اقتصاد و تجارت کشور به بنادر و حمل و نقل دريايي	2/0	4	8/0	1	2/0	3	6/0	4	8/0	3	6/0
وجود بازارهاي محلي، ملي، منطقه‌اي و ترانزيتي کالاها	17/0	4	68/0	1	17/0	3	51/0	1	17/0	3	51/0
وجود ذخاير نفت و گاز در کشورهاي منطقۀ درياي خزر	15/0	4	6/0	1	15/0	2	3/0	4	6/0	3	45/0
توسعۀ روابط میان كشورهاي منطقه	11/0	4	44/0	2	22/0	2	22/0	4	44/0	2	22/0
واقع‎شدن در مسير كريدور شمال ـ جنوب	1/0	4	4/0	1	1/0	4	4/0	4	4/0	4	4/0

 

ادامۀ جدول 6

عوامل اصلی تعیین‎کنندۀ موفقیت	ضریب اهمیت نسبی	انواع راهبردهای قابل اجرا
		راهبرد 1		راهبرد 2		راهبرد 3		راهبرد 4		راهبرد 5
		AS	TAS	AS	TAS	AS	TAS	AS	TAS	AS	TAS
تهديدها
ظهور رقيب جديد در منطقه، مانند منطقۀ آزاد تجاري ـ صنعتي بندر انزلي	07/0	2	14/0	1	07/0	2	14/0	3	21/0	3	21/0
ظهور رقباي جديد در آيندۀ نزديک مانند بنادر باكو، ماخاچ كالا، نوشهر، اميرآباد	07/0	4	28/0	2	14/0	3	21/0	2	14/0	1	07/0
اعمال محدوديت‎ها و تحريم‌هاي جهاني بر عليه ناوگان و بنادر	04/0	1	04/0	1	04/0	1	04/0	1	04/0	1	04/0
اعمال محدوديت‎هاي فرامنطقه‌اي براي جايگزيني حمل و نقل دريايي و ترانزيتي کالا از مسير ايران	04/0	1	04/0	1	04/0	1	04/0	2	08/0	2	08/0
نامتناسب‎بوددن ظرفيت‎هاي ايجادشده در بنادر با امكانات پس‎كرانه‌اي و شبكه‌هاي ريلي و جاده‌اي	03/0	2	06/0	1	03/0	2	06/0	3	09/0	3	09/0
ناهماهنگي دستگاه‎هاي مختلف اجرايي در مبادي ورودي و خروجي كشور	02/0	2	04/0	2	04/0	1	02/0	2	04/0	2	04/0
جمع کل	1		52/3		2/1		54/2		01/3		71/2
قوت‎ها
برخورداري از 280 کيلومتر سواحل دريايي در استان گيلان	07/0	4	28/0	3	21/0	4	28/0	4	28/0	3	21/0
بهره‎مندي از تسهيلات قانوني مناطق آزاد تجاري صنعتي	09/0	3	27/0	3	27/0	2	18/0	3	27/0	2	18/0
برخورداري از توان عملكردي 10 ميليون تن كالا در سال	09/0	4	36/0	3	27/0	4	36/0	4	36/0	4	36/0
وجود طرح‎هاي توسعۀ در دست اجرا در بندر انزلي	12/0	4	48/0	4	48/0	1	12/0	4	48/0	3	36/0
فعاليت بيش از 60 شركت در زمينۀ حمل و نقل دريايي	08/0	4	32/0	2	16/0	3	24/0	4	32/0	4	32/0
مشارکت و سرمايه‌گذاري‌هاي بخش غيردولتي در بندر انزلي	09/0	4	36/0	4	36/0	2	18/0	4	36/0	1	09/0
ضعف‎ها
کمبود اراضي پشتيباني، پس‎كرانه، راه‎آهن و جاده‎هاي مواصلاتي و مخازن سوخت	08/0	4	32/0	2	16/0	2	16/0	4	32/0	3	24/0
نداشتن اختيارات کافي برای تنظيم تعرفه‎هاي بندري	08/0	3	24/0	3	24/0	2	16/0	4	32/0	4	32/0
كمبود شركت‎ها برای ارائۀ خدمات تخصصي دريايي (يدك‌كشي، راهنمايي، لايروبي، سالويج و…)	12/0	4	48/0	3	36/0	1	12/0	3	36/0	3	36/0
كمبود منابع مالي برای ايجاد و توسعۀ زيرساخت‎ها	12/0	4	12/0	3	36/0	1	12/0	1	12/0	2	24/0
عدم برقراري زنجيرۀ ارتباط الکترونيکي در حوزۀ حمل و نقل در بخش‎هاي مرتبط	06/0	2	12/0	2	12/0	2	12/0	2	12/0	1	06/0
جمع کل	1		35/3		99/2		04/2		31/3		74/2

نتیجه‎گیری و پیشنهادها

هدف از اجرای این پژوهش، ارزیابی مزیت‎های تجزیه و تحلیل SWOT در برنامه‎ریزی استراتژیک مرتبط با بندر انزلی به‎منظور تدوین و اولویت‎بندی راهبردهایی برای توسعۀ بندر انزلی است. با استفاده از تکنیک تجزیه و تحلیل SWOT و نتایج به‎دست‎آمده از ماتریس‎های ارزیابی عوامل داخلی (67/2IFE= ) و خارجی (85/2 = EFE)، جهت راهبردی بندر انزلی در ناحیۀ SO قرار می‌گیرد، بدین ترتیب و بر اساس ماتریس ارزیابی داخلی/ خارجی (IE)، می‌توان راهبرد‌های تهاجمی را مد نظر قرار داد. به‎منظور انتخاب مناسب­ترین راهبردهای توسعه‌ای، از تحلیل QSPM استفاده شد.

با توجه به جمع نمره‎های به‎دست‎آمده از این ماتریس، اولویت‎بندی راهبردها به‎شکل زیر است:

• راهبرد اول: توسعه و ساخت اسکله‎های جدید (87/6)؛
• راهبرد دوم: توسعۀ پذیرش کشتی‎های بزرگ (32/6)؛
• راهبرد سوم: توسعۀ خرید اراضی پس‎کرانه (45/5)؛
• راهبرد چهارم: توسعۀ حرکت به سمت بنادر نسل دوم و سوم (58/4)؛
• راهبرد پنجم: توسعه و راه‎اندازی پایانۀ چهار (19/4).

بر این اساس، از دید متخصصان توسعه و ساخت اسکله‌های جدید در بندر انزلی بیشترین اولویت را به لحاظ راهبردی دارد و پس از اجرایی‎شدن طرح‌های توسعه‌ای، ضمن افزایش تعداد اسکله‌های بندر به 24 پست، ظرفیت پذیرش کشتی‌ها به میزان شایان توجهی افزایش خواهد یافت. در این رابطه، لغو تحریم‌های جهانی و اجرایی‎شدن برجام نیز زمینۀ افزایش اشتیاق برای حضور مجدد کشتی‌های بزرگ و لاینری در بنادر کشور، به‎خصوص بندر انزلی فراهم می‎شود. این بندر با توسعۀ اراضی پس‎کرانۀ بدون محدودیت، می‌تواند از تولیدکنندگان برای احداث کارخانه و مراکز تولیدی در محوطه‌های بندری استقبال کند. سیاست بیان‎شده و همچنین زمینه‌سازی برای ورود سرمایه‌گذاران داخلی و خارجی و بخش خصوصی با توجه به اصل 44 قانون اساسی، بندر انزلی را در رسیدن به اهداف چشم‌انداز ایران 1404 به‎عنوان بندر نسل سوم یاری خواهد کرد. وجود پایانه‎های نفتی، فلۀ خشک، کانتینری، بار و مسافر و مرکز تعمیراتی، پشتیبانی برای کشتی‎های داخلی و خارجی بندر انزلی را از سایر بنادر موجود در دریای خزر متمایز کرده است. همچنین تکمیل خط آهن قزوین ـ رشت ـ بندرانزلی ـ آستارا و بندر در حال احداث کاسپین در منطقۀ آزاد انزلی، برای توسعۀ تجارت و صادرات غیرنفتی ایران در حوزۀ دریای خزر بسیار اهمیت دارد و می‌تواند خلیج فارس را به دریای عمان متصل کند. توسعه و راه‎اندازی پایانه‎های بیشتر در این بندر، بندر انزلی را به قطب ترانزیت (عبور و مرور) منطقه‌ای تبدیل می‌کند و در نتیجه سبب توسعۀ ترانزیت کالا و افزایش درآمد اقتصادی و اشتغال و در نهایت شکوفایی هر چه بیشتر صنعت حمل و نقل کشور خواهد شد.

 

Referecnces

Aarabi, S. M. & Izadi, D. (2003). Essentials of strategic management. Tehran: cultural research Office publications. (in Persian)

Ahsani zade, R. (2008). Smart Choice of Mangement tools. Journal of management selection, 8 (79): 9-11. (in Persian)

Anguibi, C.F.C., Balla, V.N. & Allate, B.M. (2016). An Evaluation of Abidjan Container Terminal Competitive Position in West Africa Using a Fuzzy Quantified SWOT Framework. Open Journal of Applied Sciences, 6 (9): 648-666.

Dryabari, S. J. & Nasirifar, H. (2016). Strategic planning of the environmental sustainable development: A Case of Imam Khomeini port. Review of European Studies, 8 (3): 102-114.

García-Rivera, S., Sánchez Lizaso, J. L. & Bellido Millán, J. M. (2015). A quantitative and qualitative assessment of the discard ban in European Mediterranean waters. Marine Policy, 53(1): 149-158.

Khodadad-Hoseini, S. H. & Azizi, Sh. (2014). A comprehensive approach to strategic management and planning. Tehran: Saffar Publishing. Second Printing: 117- 128.
(in Persian)

Meredith, E. D., Forest, R. D. & Fred, R. D. (2009). The quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM) Applied to A Retail computer store. The Coastal Business Journal, 8(1): 42-52.

Mesbah, A. (2011). Sterategic Management. Hafiz Magazine. 85 (7): 85- 88. (in Persian)

Miles, R.E. & Snow, C.C. (1978). Organizational strategy, structure and process. New York McGraw Hill.

Mohagheghzadeh, R., Rafian, M., Shahidi, A. & Izad panah, T. (2013). Commercial ports development strategy. Crossroads magazine, 6 (6): 20- 23. (in Persian)

Movahhedi, M., Abooyi Mehrizi, M. H. & Hoseini, A. M. (2012). Using QSPM in Analysis of SWOT as a tool for Sterategic Planning (case study: Saipa Automotive Group). Journal of management. 28 (9): 1-10. (in Persian)

Parsayian, A. & Aarabi, S. M. (2006). Strategic management. Tehran: cultural research Office publications. Twenty-first Edition. (in Persian)

Rahim-nia, F., Nazemi, Sh. A. & Moshrefi. A. (2011). Reviews the elements of strategic planning in order to provide conceptual and practical model for small industrial enterprises. Journal of Industrial management studies. 9 (23): 49- 70. (in Persian)

Razmjooei, D. & Saeidi, S. N. (2015). Formulating Transit Development Strategy at Anzali port through SWOT & QSPM Methods. Marine Science & technology magazine, 14 (4): 1- 14. (in Persian)

Wang, K. J. & Hong, W. CH. (2011). Competitive advantage analysis and strategy formulation of airport city development-The case of Taiwan. Transport Policy, 18(1): 276–288.

Wijayanto, D. (2016).Fisheries development strategies of Biak Numfor Regency, Indonesia. Aquatic Procedia, 7: 28-38.

Zahradníčková, L. & Vacik, E. (2014). Scenario as a strong support for strategic planning. Procedia Engineering, 69: 665-669.

* نویسندۀ مسئول: حمزه امین­طهماسبی                                                                 E-mail: amintahmasbi@guilan.ac.ir

[1]. http://www.tinn.ir/fa/doc/news/78222.

[2]. Strength, Weakness, Opportunity, Threat (SWOT)

[3]. Abidjan container terminal

[4]. Freight Forwarding

[5]. Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM(

[6]. Internal Factor Evaluation (IFE)

[7]. External Factor Evaluation (EFE)

[8]. Internal-External Matrix (IE)

[9]. Defender

[10]. Prospector

[11]. Analyzer

[12]. Reactive

[13]. Attractive Scores

[14]. Totals Attractive Scores

[15]. Finance

[16]. Joint venture