رقابت همکارانه: مروری بر تنشی در استراتژی
محسن نظری ـ دانشیار گروه مدیریت بازرگانی، دانشکدۀ مدیریت، دانشگاه تهران، تهران، ایران
محمود کمرهای ـ استاد گروه مخابرات، دانشکدۀ مهندسی برق و کامپیوتر، دانشگاه تهران، تهران، ایران
علی حیدری ـ استادیار گروه MBA، دانشکدۀ مدیریت، دانشگاه تهران، تهران، ایران
امیرحسین قادری عابد* ـ دانشجوی دکتری مدیریت بازرگانی، دانشکدۀ مدیریت، دانشگاه تهران، تهران، ایران
صص. 470 – 453
چکیده
بیش از دو دهه است که پدیدۀ رقابت و همکاری همزمان، توجه بسیاری را در حوزههای مدیریت، کسبوکار و استراتژی بهخود جلب کرده است. رقابت همکارانه (که از تلفیق دو استراتژی رقابت و همکاری منتج میشود) نوع جدیدی از روابط بین سازمانی است که میتواند به وضعیت بردـ برد منتهی شود. در مقالۀ حاضر سعی شده است تا ابتدا با تعریف موضوع رقابت همکارانه، وجه تمایز این استراتژی با استراتژیهای رقابت و همکاری مشخص شود و سپس با ذکر نمونههای واقعی از کاربرد این استراتژی در صنعت و یادآوری روند فزایندۀ انتشار مقالات با عنوان رقابت همکارانه، اهمیت و ضرورت پرداختن به این موضوع از منظر کاربردی و نظری بررسی شده است. سپس با یادآوری پیشینۀ نظری رقابت همکارانه، خلاصهای از پژوهشهای برجسته در این حوزه گردآوری شده است. در ادامه، با معرفی رقابت و همکاری بهعنوان دو پارادایم رقیب در حوزۀ استراتژی، به کارکرد نظریهبازیها در اجتماع این دو پارادایم پرداخته شده است. در انتهای مقاله نیز با اشاره به وجود تناقض میان استراتژیهای رقابت و همکاری، چهار رویکرد کلی بهمنظور مواجهه با این تنش استراتژی معرفی و مزایا و معایب هریک بهطور کلی بررسی شده است.
کلیدواژه: استراتژی رقابت همکارانه، تنش استراتژی، رقابت، همکاری.
مقدمه
امروزه همکاریهای بین سازمانی به بخشی مهم از استراتژی شرکتها بهمنظور انطباق با عدم اطمینانها و پویاییهای کسبوکار بدل شده است. بیثباتی اقتصاد و توسعۀ کسبوکار به شکل جهانیسازی بازارها، رقابت شدید اقتصادی و انتشار دانش فنی میان بنگاهها نیز به این موضوع دامن زده است (بونکن ،گست، کراوس و بروگرز، 2015).
بیش از دو دهه است که پدیدۀ رقابت و همکاری همزمان، توجه بسیاری را در حوزههای مدیریت، کسبوکار و استراتژی به خود جلب کرده است (زاکن و دانا، 2013). این پدیده که با نام رقابت همکارانه[1] از آن یاد میشود، از ترکیب دو واژۀ رقابت و همکاری برگرفتهشده[2] و رفتاری ترکیبی است که معمولاً توسط شرکتهایی بهکار گرفته میشود که در صنایع پرتحول فعالیت میکنند (گست، فیلسر، گاندولف و کراوس، 2015).
ماهیت چندرشتهای پژوهش در حوزۀ رقابت همکارانه سبب شده است تا تحقیقات این حوزه را بتوان در سطوح تحلیلی مختلف، طبقهبندی کرد. این طبقهبندی شامل چهار سطح کلی است: 1. سطح فردی؛ 2. سطح سازمانی؛ 3. سطح بین سازمانی؛ 4. سطح شبکهای (بنگسون، اریکسون و وینسنت، 2010).
با توجه به اینکه تمرکز مقالۀ حاضر بر روابط بین سازمانی قرار گرفته است، ادبیات و مفاهیم مطرحشده در حوزۀ رقابت همکارانه در دو سطح بین سازمانی و شبکهای تحلیل میشود.
پیشنۀ نظری پژوهش
تعریف رقابت همکارانه
اگرچه از معرفی واژۀ رقابت همکارانه چندین و چند سال میگذرد، این واژه تا سال 1996 چندان مورد توجه واقع نشده بود. در این سال مفهوم جدیدی از همکاری بین رقبا توسط برندنبرگر و نیلباف مطرح شد. پس از انتشار کتاب مهم این دو نویسنده با نام رقابت همکارانه (برندنبرگر و نیلباف، 1995) محققان و مدیران متوجه وجود نوع جدیدی از روابط بین سازمانی شدند که میتواند به وضعیت بردـ برد منتهی شود.
تا کنون تعاریف متعددی از واژۀ رقابت همکارانه ارائه شده است و این تعدد در تعاریف، به تفاوت در محدودۀ تعریف و ماهیت درکشدۀ این پدیده بازمیگردد. علاوه بر این، گونهشناسیهای متعددی در ادبیات این حوزه ارائه شده است تا ابعاد استراتژی رقابت همکارانه مشخص شود. برای شفافسازی تعریف رقابت همکارانه، لازم است ابتدا ویژگیهای اصلی این پدیدۀ پارادوکسیکال بررسی شود (بنگسون و کاک، 2014).
لادو، بوید و هانلون در سال 1997 نقشی اساسی در تعریف رقابت همکارانه ایفا کردند اما از بهکارگیری صریح واژۀ رقابت همکارانه پرهیز کردند. این محققان متوجه شدند که شرکتها بهطور فزایندهای از ترکیب دو استراتژی رقابتی و همکارانه استفاده میکنند. این محققان با بهکارگیری نظریۀ بازیها، دیدگاه منبعمحور و نظریۀ شبکههای اجتماعی استدلال کردند که رقابت و همکاری مدتها بهاشتباه بهعنوان دو سر یک طیف شناخته میشدند، درحالیکه این دو مفهوم را باید در دو بعد مستقل از هم در نظر گرفت (لادو و همکاران، 1997). در حقیقت، همزمانی پارادوکسیکال رقابت و همکاری به این موضوع دلالت دارد که رقابت همکارانه را باید در دو طیف مستقل در نظر گرفت؛ یک طیف مختص رقابت و دیگری مختص همکاری. این کار سبب میشود تا محققان از تعریف رقابت همکارانه روی طیفی که یک سر آن همکاری و سر دیگرش رقابت است، اجتناب کنند (بنگسون و کاک، 2014).
البته، باید توجه داشت که در توسعۀ نوعی رقابت همکارانه، هر دو بازیگر باید بهطور همزمان در رقابت و همکاری مشارکت داشته باشند و اگر در یک رابطه، فقط یکی از این دو عنصر میتواند در آنِ واحد حضور داشته باشد، نمیتوان به آن رابطه، صفت رقابت همکارانه را داد، زیرا در چنین رابطهای، مفهوم اصلی رقابت همکارانهـ که همان همزیستی دو رابطۀ متناقض و درعینحال به هم مرتبط استـ نادیده انگاشته میشود (بنگسون و کاک، 2014؛ لو، 2007).
با تعریف رقابت همکارانه در دو طیف مستقل میتوان دو رابطۀ متناقض رقابت و همکاری را همزمان در نظر گرفت و درجات مختلفی را (شامل بالا و پایین) به هریک از این دو عنصر نسبت داد (لادو و همکاران، 1997؛ لو، 2007).
لادو و همکارانش (1997) اظهار میدارند که این رویکرد نوین، تأثیر بنیادینی بر تبیین روابط بین سازمانی دارد و چهار گونه رفتار رانتجویانه[3] را رقم میزند (شکل 1).
گرایش به رقابت | |||
ضعیف | قوی | ||
گرایش به همکاری | ضعیف | رفتار انحصارطلبانه | رفتار رقابتی |
قوی | رفتار همکاران | رفتار تلفیقی |
شکل 1. طبقهبندی چهار رفتار رانتجویانه (لادو و همکاران، 1997)
در حالت نخست، شرکت میتواند رفتاری انحصارطلبانه داشته باشد که در آن به رقابت و همکاری گرایشی ندارد. در حالت دوم، شرکت با اتخاذ نوعی رفتار همکارانه، تصمیم میگیرد تا به قیمت دوری از رقابت، بر همکاری با سایرین تأکید کند. در حالت سوم، شرکت با انتخاب رفتار رقابتی، موضعی تهاجمی را در قبال رقبا اتخاذ میکند؛ مانند حالتی که در مدل فوق رقابتی[4] وجود دارد. در نهایت، شرکت میتواند رفتار تلفیقی[5] را انتخاب کند و در آن بهطور همزمان هر دو رفتار رقابتی و همکارانه را از خود بروز دهد. این حالت آخر، بهطور مشخص به مفهوم رقابت همکارانه اشاره دارد، بیآنکه صریحاً به این واژه اشارهکرده باشند (یامی و همکاران، 2010).
بنگسون و کاک (1999) نیز بهنوبۀ خود، نقش مهمی در نظریۀ رقابت همکارانه ایفا کردهاند. دیدگاه آنان اساساً برمبنای نظریۀ شبکه و دیدگاه منبعمحور به بنگاه قرار دارد. آنها اظهار میکنند که یک بنگاه براساس موقعیت نسبی خود در صنعت و نیاز به منابع بیرونی، میتواند چهار مدل ارتباطی مختلف را انتخاب کند (شکل 2). این چهار مدل ارتباطی عبارتاند از: همزیستی[6]، رقابت، همکاری و رقابت همکارانه که این مدل آخر، تبادلات اقتصادی و غیراقتصادی بین بنگاهها را در هم میآمیزد. بنگسون و کاک رقابت همکارانه را بهعنوان نوعی ارتباط دوگانه و پارادوکسیکال تعریف میکنند که در آن بنگاهها در برخی فعالیتها با یکدیگر همکاری و در سایر فعالیتها با هم رقابت میکنند (یامی و همکاران، 2010).
موقعیت نسبی در صنعت | |||
ضعیف | قوی | ||
نیاز به منابع بیرونی | ضعیف | همزیستی | رقابت |
قوی | همکاری | رقابت همکارانه |
شکل 2. طبقهبندی چهار مدل ارتباطی (بنگسون و کاک، 1999)
محیط کسبوکار امروز، بسیار پویاتر، همگراتر و تغییرپذیرتر شده است و به همیندلیل، بنگاهها در اتحادهای چندشرکتی حضور پیدا میکنند (لاوی، لخنر و سینگ، 2007) و پورتفولیویی از ارتباطات را توسعه میدهند (هافمن، 2007). به همیندلیل مهم است که رقابت همکارانه را به ارتباط میان دو بنگاه محدود نکنیم و متوجه باشیم که چندین بنگاه میتوانند همزمان در یک رقابت توأم با همکاری قرار گیرند.
داگنینو و پادولا (2002) چهار گونه رقابت همکارانه را براساس تعداد بنگاهها و فعالیتهای درگیر در رقابت همکارانه، از هم متمایز کردهاند. آنها پیشنهاد میکنند که رقابت همکارانۀ دوگانه از شبکهای و رقابت همکارانۀ ساده از پیچیده، متمایز شوند (شکل 3).
تعداد بنگاهها | |||
دو | بیشتر از دو | ||
تعداد فعالیتها در زنجیرۀ ارزش | یک | رقابت همکارانۀ دوگانۀ ساده | رقابت همکارانۀ شبکهای ساده |
چند | رقابت همکارانۀ دوگانۀ پیچیده | رقابت همکارانۀ شبکهای پیچیده |
شکل 3. طبقهبندی چهار گونه رقابت همکارانه (داگنینو و پادولا، 2002)
در حقیقت، بسته به تعداد رقبایی که با هم همکاری میکنند، رقابت همکارانه میتواند دوگانه (بین دو رقیب) شبکهای (بین چند رقیب) باشد. همچنین براساس تعداد فعالیتهای زنجیرۀ ارزش که در رقابت همکارانه قرار گرفته است، میتوان انواع ساده (یک فعالیت) و پیچیده (چند فعالیت) را در نظر گرفت.
ضرورت و اهمیت موضوع از دیدگاه کاربردی
نمونههای زیادی وجود دارد که نشان میدهد رقابت همکارانه بهعنوان شیوهای عملی در صنعت استفاده میشود و همین امر سبب میشود تا این موضوع اهمیت زیادی در تحقیقات مرتبط با مدیریت و کسبوکار داشته باشد (روی و یامی، 2009).
بهطور مثال، میتوان رابطۀ تجاری بین تویوتا و جنرال موتورز را در نظر گرفت. در سال 1983، این دو شرکت با وجود اینکه هر دو از بزرگترین رقبای صنعت خودرو بهشمار میرفتند، تصمیم گرفتند که به رقابتی همکارانه قدم بگذارند و یک کارخانه با مالکیت مشترک در آمریکا تأسیس کنند. این کارخانه به جنرال موتورز کمک کرد تا موارد زیادی دربارۀ تولید کارآمد خودروهای کوچک بیاموزد و تویوتا نیز توانست از طریق این کارخانه به بازار آمریکا دسترسی داشته باشد و چگونگی تعامل با شرایط محلی بازار آمریکا را بهخوبی شناسایی کند. در نتیجه، با وجود رقابت میان این دو شرکت، جنرال موتورز تولید دو مدل پریزم و تویوتا کورولا را در این کارخانه آغاز کرد و هر دو شرکت از این رقابت همکارانه بهره بردند (گست و همکاران، 2015).
مثال مشابهی دربارۀ توافق بین پژو، سیتروئن و تویوتا برای تولید خودروهای کوچک شهری دیده میشود که هریک با برند متفاوتی (پژو 107، تویوتا آیگو و سیتروئن سی 1) به بازار عرضه شدند. در این رقابت همکارانه، سه شرکت در هزینههای مشترک صرفهجویی کردند و در همین حال برای کسب سهم بیشتر از بازار، رقابت کردند (فاولر، 2012).
یک مثال دیگر، اتحاد بین شرکت اپل و سونی، دو تولیدکنندۀ بزرگ کامپیوتری است. این دو شرکت در عین رقابت با یکدیگر در حوزۀ تجهیزات کامپیوتری، اتحادی را برای انجام فعالیتهای تحقیق و توسعۀ مشارکتی تشکیل دادند تا قادر باشند، کامپیوترهای رومیزی و لپتاپهای قدرتمندی تولید کنند (کوسیوا، ساری و گئورگوپولوس، 2014).
در نمونهای دیگر، شرکت سونی یک سرمایهگذاری مشترک را بههمراه شرکت سامسونگ برای تولید پنلهای باکیفیت ال.سی.دی انجام داد تا از میزان عرضۀ کافی این پنلها برای تولید تلویزیون اطمینان حاصل کند (ریتالا و هورملینا، 2009). در این نمونه، دسترسی به منابع حیاتی برای فرایند تولید سونی از طریق ایجاد رقابتی همکارانه با سامسونگ محقق شد.
به شکل مشابهی در صنعت نوشیدنی، شرکت سنبندتو اسپا شروع به تولید برای رقبایش کرد تا به حجم تولید بیشتری دست یابد و از صرفهجویی در مقیاس استفاده کند (بونل و روکو، 2007).
ریتالا در سال 2014 شواهدی مبنی بر استراتژی آمازون در خصوص خلق و اکتساب ارزش از طریق همکاری با رقبا ارائه کرده است (ریتالا و همکاران، 2014).
همۀ موارد یادشده نشان میدهد استراتژی رقابت همکارانه در شکلهای مختلف و توسط شرکتهای متفاوتی بهکار گرفته شده است.
ضرورت و اهمیت موضوع از دیدگاه مبانی نظری
همان طور که در بخش پیشین یاد شد، موضوع رقابت همکارانه در سالهای اخیر، به حوزهای مهم در صنایع تبدیل شده است و همین مسئله، نرخ انتشار مقالات مرتبط با رقابت همکارانه را در مجلات آکادمیک افزایش داده است (بونکن و همکاران، 2015).
بونکن و همکارانش (2015) نموداری از مقالات منتشرشده در مجلات آکادمیک را با موضوع رقابت همکارانه ترسیم کردهاند (شکل 4) که نشان میدهد تعداد مقالات علمی در این حوزه در حال افزایش است. این نمودار دو نقطۀ اوج را در سالهای 2007 و 2009 نمایش میدهد که بهدلیل توجه خاص برخی مجلات به موضوع رقابت همکارانه بوده است.
در سال 2007 مجلۀ مطالعات بینالمللی سازمان و مدیریت[7]، یک شمارۀ کامل خود را به موضوع «رقابت همکارانه: بهسوی نوعی جدید از پویاییهای بین سازمانی» اختصاص داد. در سال 2009 نیز مجلۀ بینالمللی کارآفرینی و کسبوکارهای کوچک[8]، ویژهنامهای با موضوع «رقابت همکارانه و کارآفرینی» منتشر کرد.
در سالهای اخیر نیز دو مجلۀ معتبر مدیریت بازاریابی صنعتی[9] و مجلۀ مدیریت استراتژیک[10] نیز به این حوزه توجه نشان داده و فراخوان مقاله با موضوع رقابت همکارانه منتشر کرده و هریک شمارهای ویژه را به آن اختصاص دادهاند.
شکل 4. رشد تحقیقات رقابت همکارانه در مجلات مدیریتی
پیشینۀ تجربی تحقیق
بیشتر محققان توافق دارند که ریموند جان نوردا، مدیرعامل شرکت نرمافزاری و خدماتی نوول[11]، اولین کسی است که عبارت رقابت همکارانه را مصطلح ساخته است. وی عبارت رقابت همکارانه را در توصیف استراتژی شرکت نوول (رقابت و همکاری همزمان) در دهۀ 80 و 90 بهکار برده است (لو، 2007).
با اینوجود، آدام برندنبرگر، استاد سابق دانشگاه هاروارد و بری نیلباف، استاد دانشگاه ییل، اولین کسانی بودند که با استفاده از مفاهیم نظریۀ بازیها، این استراتژی در حال توسعه را تبیین و تئوریزه کردند و در کتابی با عنوان رقابت همکارانه (برندنبرگر و نیلباف، 1995) منتشر ساختند (کوسیوا و همکاران، 2014).
پس از آن، داولینگ، رورینگ، کارلین و ویسنیسکی در سال 1996، مقالهای را در ژورنال بررسیهای مدیریت منتشر کردند و در آن به دنبال تبیین همزیستی رقابت و همکاری در یک رابطه بودند. آنها فرضیات خود را مبنی بر تئوری وابستگی متقابل ففر و سالانسیک و تئوری هزینههای مبادلۀ ویلیامسون قرار دادند تا مشخص کنند چه عواملی در داخل یا خارج از بنگاه، سبب میشود تا شرکتها به سمت روابط چندوجهی مانند رقابت همکارانه روی بیاورند (داولینگ و همکاران، 1996).
لادو و همکارانش در سال 1997 استراتژی رقابت همکارانه را از منظر تئوریک تبیین کردند. البته، همان طور که پیشتر یاد شد، آنها عبارت رفتار رانتجویانه تلفیقی را برای توصیف این استراتژی به کار بردند و در هیچ کجای مقالۀ خود از واژۀ رقابت همکارانه استفاده نکردند (لادو و همکاران، 1997).
در سال 2000، بنگستون و کاک توسعۀ نظریۀ مفهومی با استفاده از مطالعۀ موردی اکتشافی را بهکار گرفتند و گزارههایی در خصوص رقابت همکارانه مطرح کردند. آنها با بررسی سه صنعت مختلف در سوئد و فنلاند دریافتند که در روابط مبتنی بر رقابت همکارانه، نزدیکبودن یک فعالیت به مشتری، تعیینکنندۀ تقسیمات بین رقابت و همکاری است. نتایج تحقیق آنها نشان داد احتمال وقوع همکاری در فعالیتهایی که از مشتری دورتر هستند، مانند تحقیق و توسعه و تأمین، بیشتر است. از طرف دیگر، فعالیتهایی که به مشتری نزدیک هستند (مانند فروش و بازاریابی)، به احتمال زیاد مستعد روابط رقابتی خواهند بود (بنگسون و کاک، 1999).
داگنینو و پادولا در سال 2002 دو نوع کلی استراتژی رقابت همکارانه را معرفی کردهاند؛ رقابت همکارانۀ دوگانه و شبکهای. نوع اول به رقابت همکارانه بین دو شرکت اشاره دارد و نوع دوم در خصوص رقابت همکارانه بین بیش از دو شرکت مطرح میشود. هریک از اینها میتوانند ساده (در طول یک سطح از زنجیرۀ ارزش) و یا پیچیده (در طول چندین سطح از زنجیرۀ ارزش) باشند (داگنینو و پادولا، 2002)
بهطور کلی، میتوان گفت که تحقیقات در حوزۀ رقابت همکارانه را میتوان از چندین منظر بررسی کرد:
در جدول زیر، برخی از مهمترین تحقیقات انجامشده در این حوزه بهطور خلاصه بررسی شده است:
جدول 1. خلاصهای از تحقیقات مهم در حوزۀ رقابت همکارانه
پژوهشگران | هدف پژوهش | روش پژوهش | یافتهها |
بنگسون و کاک (2000) | بررسی رابطۀ جایگزینی رقابت و همکاری در روابط بین رقبا | مطالعۀ موردی دو شرکت سوئدی و فنلاندی
(مصاحبه با 21 نفر) |
رقبا در فعالیتهایی که به مشتری نزدیک است رقابت و در فعالیتهایی که از مشتری دور است، همکاری میکنند.
محرکهای رقابت همکارانه عبارتاند از: تنوع در منابع، جایگاه رقبا و اتصال نها آنآنها به یکدیگر |
کویتنتانا و بناویدس (2004) | بررسی کارکرد رقابت همکارانه بر عملکرد نوآوری | پیمایش شرکتهای کوچک و متوسط صنعت بیوتکنولوژی در اروپا | رقابت همکارانه (اتحاد با رقبای مستقیم) تأثیر مثبتی بر نوآوری دارد.
|
گنیاوالی، هی و مدهاوان (2008) | بررسی تأثیر رقابت همکارانه بر رفتار رقابتی شرکتها | پیمایش صنعت فولاد شامل 45 شرکت | مرکزیت یک شرکت، ارتباط مثبتی با حجم اقدامات رقابتی آن دارد.
استقلال ساختاری یک شرکت ارتباط مثبتی با تنوع اقدامات رقابتی آن دارد. تنوع بازار، تأثیر مرکزیت و استقلال ساختاری بر اقدامات رقابتی را تعدیل میکند. |
ماریانی (2007) | بررسی بعد پدیدارشوندگی (بدون قصد قبلی) استراتژی رقابت همکارانه | مطالعۀ موردی کنسرسیوم خانههای اپرا در ایتالیا | رقابت همکارانه بهعنوان یک استراتژی پدیدارشونده ظهور میکند و بعد از آن به یک استراتژی برنامهریزیشده تبدیل میشود. |
ریتالا و همکاران (2009) | بررسی چگونگی ظهور رقابت همکارانه در حوزۀ توسعۀ اشتراکی سرویس | مطالعۀ موردی توسعۀ خدمات تلویزیونی موبایل (مصاحبه با 14 نفر از 12 شرکت) | هرچه مدل کسبوکار به تجاریسازی نزدیکتر میشود، رقابت شدت میگیرد و همکاری محدودتر میشود.
هر دو نوع منابع، چه مکمل و متنوع و چه همگون، میتوانند سبب خلق ارزش در توسعۀ اشتراکی خدمات شوند. در مدیریت رقابت همکارانه، اعتماد یک مکمل مهم برای چارچوبهای قراردادی است. |
ادامۀ جدول 1
پژوهشگران | هدف پژوهش | روش پژوهش | یافتهها |
گنیاوالی و پارک (2011) | چرا و چگونه رقابت همکارانه بین شرکتهای بزرگ شکل میگیرد و چه تأثیراتی بر شرکتها و صنعت دارد | مطالعۀ موردی تشکیل رقابت همکارانه بین دو شرکت سونی و سامسونگ | رقابت همکارانه در عین چالشبرانگیز بودن، برای پاسخگویی به مسائل تکنولوژیک و نوآوری بسیار سودمند است. همچنین رقابت همکارانه بین شرکتهای بزرگ به رقابت همکارانه بین سایر شرکتهای آن صنعت منجر میشود و توسعۀ تکنولوژی را ارتقا میدهد. قابلیتهای رقابت همکارانۀ یک شرکت تأثیر مهمی در افزایش منافع مشترک دارد و درعینحال به افزایش سهم آن شرکت در بهرهگیری از منافع ایجادشده، کمک میکند. |
پلگرین بوچر و همکاران (2013) | بررسی سیر تکاملی رقابت همکارانه در صنعت فناوری اطلاعات و ارتباطات | مطالعۀ موردی شرکتهای تولیدکنندۀ راهکار ERP | وجود دو گونۀ اصلی از رقابت همکارانه خبر میدهد: پروژههای رقابت همکارانه عمودی یا افقی. این دو گونه از رقابت همکارانه، هریک ویژگیهای متفاوتی از نظر هدف، پویایی و ثبات دارند و هریک نشانگر توازن خاصی میان تنشهای رقابتی و منافع مشارکتی هستند. |
راسکو (2014) | بررسی رقابت همکارانه در صنعت فناوری اطلاعات و ارتباطات | مطالعۀ موردی بخش تلفنهای همراه هوشمند | مرور ادبیات نشان میدهد یک دوگانگی بین رقابت همکارانۀ زمینهای و رویهای دیده میشود.
در بخش تلفنهای همراه هوشمند، چندین بعد از رقابت همکارانه وجود دارد: دوگانگی، رابطۀ زمینهای چندوجهی، غیرعامدانه بودن و بین سازمانی بودن. مطالعۀ حاضر نشان داد در بخش بررسیشده، شواهدی مبنی بر رقابت همکاران وجود دارد. |
بنگسون و همکاران (2014) | بررسی تأثیر رقابت همکارانه در توانمندسازی شرکتهای کوچک و متوسط برای خلق فرصتهای کارآفرینانه | مطالعۀ موردی اکتشافی در شرکتهای کوچک و متوسط | شرکتهای کوچک و متوسط میتوانند با توسعۀ قابلیتهای مدیریت سبد مشارکتها، استقلال و توازن خوبی را در روابط رقابت همکارانه با شرکتهای بزرگ حفظ کنند. توانایی ایجاد مشروعیت، ارتقای چابکی و انعطافپذیری در کارکردها، تأثیر مهمی در متوازن کردن و هدایت روابط رقابت همکارانه و خلق فرصتهای کارآفرینانه دارد. |
باسول و همکاران (2014) | کمیسازی و بهتصویرکشیدن پویاییهای رقابتی در صنعت فناوری اطلاعات و ارتباطات | روش کمی طبقهبندی توصیفی با استفاده از دادههای کمی طولی | بخشهای مختلف در اکوسیستم فناوری اطلاعات و ارتباطات در حال همگرایی هستند، اما نرخ این همگرایی کاهنده است. این موضوع نشاندهندۀ بلوغ رو به افزایش این اکوسیستم است که از اهمیت روابط رسمی سازمانی میکاهد. رقابت همکارانه نیز در این صنعت با نرخی کاهنده در حال افزایش است. همچنین شواهدی وجود دارد که نشان میدهد مشارکت شرکتها در حوزۀ تحقیق و توسعه در حال کاهش و در عوض میزان قراردادهای انتقال تکنولوژی در حال افزایش است. |
ولو (2016)
|
بررسی میزان تسلط در بازار بر اتخاذ استراتژی رقابت همکارانه برای تغییر مدل کسبوکار | مطالعۀ موردی عمیق و طولی در شرکتهای تأمین سرمایه | در بازارهای شبکهای، شرکتهای پیرو تمایل دارند با درگیری در رقابت همکارانه مدل کسبوکار خود را تکامل دهند و شرکتهای مسلط نیز تمایل دارند با استفاده از رقابت همکارانه، مدل کسبوکار خود را متحول کنند. |
رقابت و همکاری؛ دو پارادایم رقیب در استراتژی کسبوکار
همان طور که استراتژی سطح سازمان، این سؤال را مطرح میکند که شرکت باید در چه صنعت یا صنایعی فعالیت کند، استراتژی سطح کسبوکار این سؤال را مطرح میکند که یک شرکت یا واحدهای آن، چگونه باید در یک صنعت، به رقابت یا همکاری بپردازند (ویلن و هانگر، 2011).
استراتژی کسبوکار بر بهبود جایگاه رقابتی یک بنگاه یا محصولات و خدمات یک واحد کسبوکار در یک صنعت خاص یا در یک بخش از بازار تمرکز دارد. استراتژی کسبوکار میتواند از نوع رقابتی (مبارزه در برابر همۀ رقبا برای کسب مزیت) و یا از نوع همکارانه (کار با یک یاچند شرکت برای کسب مزیت در برابر سایر رقبا) باشد.
پیش از آنکه رقابت همکارانه بهعنوان نوعی استراتژی کسبوکار، به منصۀ ظهور برسد، رقابت و همکاری به شکل سنتی و جدا از یکدیگر برای توصیف روابط بین بنگاهها بهکار گرفته میشدند. البته، هر دو دیدگاه رقابت و همکاری، محدودیتهایی هستند و نمیتوانند تصویری کامل و واقعی از وابستگیهای متقابل میان دو بنگاه بهدست دهند (پادولا و داگنینو، 2007).
دیدگاه رقابت، جایی برای احتمال وقوع تأثیرات مثبت عملکردی در وابستگیهای متقابل نمیبیند و همکاری را بهعنوان نوعی نقص در بازار تلقی میکند که مانع ایجاد رقابت بین بنگاهها میشود. از سوی دیگر، در دیدگاه همکاری نیز، پویاییهای رقابت دست کم گرفته میشود و بهمثابۀ تأثیرات منفی با آن رفتار میشود چرا که ممکن است سبب افزایش ریسک سرریز دانش[12] یا مسابقۀ یادگیری[13] شود (بونکن و همکاران، 2015).
پارادایم رقابت از زمان ظهور خود در ادبیات مدیریت استراتژیک، روی رقابت بین بنگاهها تمرکز کرده است. بخش مهمی از ادبیات این پارادایم توسط مایکل پورتر در دهه 1980 میلادی شکل گرفته است (پورتر، 1980 و 1985) وی با معرفی مفاهیمی مانند استراتژی رقابتی و مزیت رقابتی، تأثیر شایان توجهی در توسعۀ این پارادایم ایفا کرده است (گست و همکاران، 2015).
پورتر در سال 1980، پویایی صنعت را بهوسیلۀ مدل پنج نیروی رقابتی[14] تحلیل کرد تا مبانی و پیچیدگی رقابت در صنعت را تبیین کند. او همچنین مفهوم زنجیرۀ ارزش[15] را توسعه داد که در آن یک بنگاه به چندین فعالیت تقسیم میشود که در واقع قطعات سازندۀ مزیت رقابتی بنگاه هستند. او نشان داد این فعالیتها محرک هزینه هستند و بر جایگاه هزینۀ نسبی بنگاه تأثیر میگذارند و ظرفیت ایجاد مزیت رقابتی را فراهم میآورند. البته، پورتر معتقد است که مزیت رقابتی یک بنگاه، تنها به هزینههای تکتک فعالیتها بستگی ندارد، بلکه به رابطۀ میان فعالیتها بازمیگردد (پورتر، 1985). بنابراین، براساس نظریۀ رقابت، عملکرد بسیارخوب یک بنگاه، یا به مزیت صنعت مربوط میشود و یا با مزیت رقابتی آن بنگاه ارتباط دارد (گست و همکاران، 2015).
بهطور کلی، رفتار رقابتی را میتوان بهصورت یک بازی برد ـ باخت در نظر گرفت (لادو و همکاران، 1997) در این رفتار، بنگاه به شکل عقلایی سعی در حداکثرکردن سود خود دارد و تلاش میکند تا بیشترین سهم ممکن را از کسبوکارهای موجود و آتی بهدست آورد (البته با درنظرگرفتن محدودیتهای طبیعی برای ظرفیت خروجی و ساختار بهینۀ هزینه) (ریتالا، 2009).
از سوی دیگر، پارادایم همکاری به نیاز بنگاهها، بخشها و واحدها به همکاری با یکدیگر تأکید دارد (دایر و سینگ، 1998). بنگاه بهوسیلۀ اتخاذ این رویکرد، به ایجاد و تقویت مزیت ارتباطی خود از طریق اتحادهای استراتژیک، شبکهها یا اکوسیستمهای استراتژیک میپردازد. توانایی ایجاد و مدیریت ارتباطات به بنگاه کمک میکند تا به منابع ارزشمند دیگران دست پیدا کند و در نتیجه به مزیت ارتباطی برسد (یامی و همکاران، 2010).
برخلاف نظرۀ رقابت که برمبنای منافع واگرا قرار گرفته است و هدف هر بنگاه این است که به قیمت شکست رقبا، به سودهای بیشتر از حد نرمال دست پیدا کند، دیدگاه همکاری دقیقاً برمبنای فرض مقابل بنا شده و به منافع همگرا توجه دارد (پادولا و داگنینو، 2007).
در دیدگاه همکاری، تمرکز اصلی بر دستیابی به اهداف مشترک و نه انفرادی است که بهوسیلۀ اقدامات جمعی و نه فردی حاصل میشود. بنگاهها با به اشتراکگذاری منابع، قابلیتها و ریسکها از طریق اتحادهای استراتژیک، شبکهها و سایر شراکتها بهدنبال ارتقای عملکرد خود هستند (بونکن و همکاران، 2015).
برخی محققان با استفاده از دیدگاه نظریۀ بازیها[16]، رقابت همکارانه را بهعنوان یک رابطۀ بردـ برد در نظر میگیرند و در خصوص ایجاد توازن بین خلق ارزش و تخصیص ارزش به بحث میپردازند (برندنبرگر و نیلباف، 1995؛ گنیاوالی و همکاران، 2008).
برندنبرگر و نیلباف اعتقاد دارند که رقابت همکارانه برمبنای نظریۀ بازیها بنا شده است که در آن، کسبوکار بهمثابۀ یک بازی با چندین بازیگر[17] (بنگاه) است که هریک نقشهای متعددی را بازی میکنند و به یکدیگر وابستگی دارند. آنها معتقدند که بازی کسبوکار[18] با بازیهای ورزشی یا جنگ فرق میکند که در آن برنده و بازنده وجود دارد. بنگاهها با شرکت در یک بازی کسبوکار ممکن است در نهایت به منافع بیشتری دست پیدا کنند، چرا که تعامل آنها میتواند بازیهایی با مجموع مثبت[19]ایجاد کند (برندنبرگر و نیلباف، 1995).
ریتالا در سال 2009 با استفاده از مفاهیم نظریۀ بازیها به بررسی انواع همکاریهای بین سازمانی میپردازد (ریتالا، 2009). وی دو بعد رقابت در بازارهای محصولات نهایی (رقابت بر سر بازار) و رقابت در تقسیم ارزش در یک اتحاد (رقابت بر سر تقسیم ارزش بین شرکا) را در نظر میگیرد و بدینوسیله موقعیتهای متفاوتی را در ارتباط با انواع رقابتهای موجود در یک اتحاد ترسیم میکند (شکل 5).
رقابت بر سر تقسیم ارزش بین شرکا | |||
با مجموع صفر | با مجموع مثبت | ||
رقابت بر سر بازار | پایین | همکاری با مجموع صفر | همکاری با مجموع مثبت |
بالا | رقابت همکارانه با مجموع صفر | رقابت همکارانه با مجموع مثبت |
شکل 5. طبقهبندی انواع اتحاد براساس دو بعد رقابتی (ریتالا، 2009)
بهبیان دقیقتر، ماتریس ارائهشده توسط وی، انواع اتحاد را براساس دو بعد طبقهبندی میکند:
اگر در یک اتحاد، رقبا به قیمت ضرر طرف دیگر، منتفع گردند، اتحاد از نوع بازی با مجموع صفر خواهد بود. اگر موقعیت اتحاد، برنده– برنده باشد و منافع جمعی غالب باشد، اتحاد از نوع بازی با مجموع مثبت خواهد بود.
رقابت بر سر بازار اینگونه تعریف میشود که آیا بنگاههایی که در یک اتحاد حضور دارند، در بازارهای محصولات نهایی و بازارهای منابع استراتژیک نیز با هم رقابت میکنندیا خیر؟ در صورتی که این نوع رقابت بین شرکا وجود داشته و شدت آن بالا باشد، اتحاد آنها از جنس رقابت همکارانه خواهد بود (ریتالا، 2009).
رقابت همکارانه بهمثابۀ یک تنش در استراتژی
همانگونه که پیشتر بیان شد، دو مفهوم رقابت و همکاری اساساً با یکدیگر متفاوت هستند و حتی متناقض بهنظر میرسند. رقابت همکارانه، دو عنصر متناقض ولی درعینحال به هم مرتبط را کنار هم قرار میدهد که البته هر دوی آنها برای منتفعشدن از یک رابطه لازم و ضروری هستند (رضاءاله، بنگسون و کاک، 2014).
دِویت و مِیِر ادعا میکنند که این موقعیت، یعنی قرارگیری دو عنصر متناقض در بسیاری از مسائل استراتژی وجود دارد و موجب ایجادیک تنش استراتژی[20] میشود (دِویت و میر، 2014).
برای مثال، در سطح استراتژی شبکهای، این تنش بنیادی بین دو عنصر رقابت و همکاری دیده میشود. این دو عنصر ناسازگار و حتی غیرقابل جمع بهنظر میرسند و این برداشت مطرح میشود که هر دو عنصر بهصورت همزمان نمیتوانند کاملاً صادق باشند. استراتژیستها چارهای ندارند جز اینکه با این عناصر متناقض مواجه شوند و نیروهای پیشبرنده هر یک از عناصر را بهطور همزمان در نظر بگیرند.
دِویت و مِیِر ادعا میکنند که چهار رویکرد کلی (شکل 6) برای مواجهه با این تنشهای استراتژی وجود دارد (دِویت و میر، 2014):
شکل 6. رویکردهای چهارگانه به تنشهای استراتژی (دِویت و میر، 2014)
بیشتر افراد به حلکردن پازلها، تحلیل دیلماها و انجام مبادله بین دو عنصر عادت کردهاند. این روشهای درک و حل مسئله بارها در زندگی روزمره بهکار گرفته میشوند. روشهای یادشده برمبنای این پیشفرض قرار دارند که بهوسیلۀ تجزیه و تحلیل میتوان یک یا چند راهحل منطقی را شناسایی کرد. ممکن است نیاز به یک ذهن تیزبین باشد یا نیاز باشد تلاش زیادی انجام شود، اما هر چه هست، با این روشها میتوان به جواب رسید. از اینرو، بیشتر افراد عادت ندارند، یا تمایلی ندارند که به مسئله بهمثابۀ پارادوکس نگاه کنند.
پارادوکسها فاقد یک جواب مشخص، یا مجموعهای از جواب هستند و یک فرد در مواجهه با پارادوکس صرفاً میتواند بهدنبال شیوههای جدیدی برای ترکیب دو عنصر متناقض باشد، اما خود او آگاه است که هیچیک از این روشهای خلاقانه، بهترین جواب نخواهد بود. پارادوکسها همیشه در هالهای از ابهام و عدم قطعیت باقی میمانند. بر سر اینکه کدام رویکرد به تنشهای استراتژیک باید انتخاب شود، بحث و جدل زیادی میتوان کرد. اما نگاه به تنشهای استراتژیک بهمثابۀ پارادوکس، بیشترین چالش ذهنی را ایجاد خواهد کرد و به افراد کمک میکند تا از «پرش به راهحلها[27]» اجتناب کنند و در ضمن، خلاقیت خود را برای یافتن بهترین راهحل برای بهرهگیری همزمان از مزایای هر دو وجه تنش، بهکار گیرند.
دو مفهوم رقابت و همکاری نیز اساساً با یکدیگر متفاوت هستند و حتی متناقض بهنظر میرسند. رقابت همکارانه، دو عنصر متناقض ولی درعینحال به هم مرتبط را کنار هم قرار میدهد که البته هر دوی آنها برای منتفعشدن از یک رابطه لازم و ضروریاند (رضاءاله و همکاران، 2014).
ترکیب این دو مفهوم، به رویکردی پیچیده نیاز دارد که در فلسفۀ نوافلاطونی، اجتماع نقیضین[28] خوانده میشود. این امر مستلزم نوعی تحول شناختی در نگرش مدیریتی است که تا کنون برمبنای منطق دوگانگی[29] مشهور ارسطویی قرار داشته است.
درنظرداشتن رقابت و همکاری به شکل همزمان و عمل به هر دو شیوۀ رقابتی و همکارانه، اشاره به یک انقلاب شناختی در حیطۀ مدیریت دارد. بسیار سادهتر است که سازمانهای رقیب را مانند استعارههای نظامی، دشمن خطاب کنیم یا سازمانهای همکار را مانند استعارههای اجتماعی، شریک و دوست بخوانیم (یامی و همکاران، 2010). اما همان طور که برندنبرگر و نیلباف در کتاب خود مطرح کردهاند، استفاده از مفاهیم نظامی یا ورزشی در دنیای کسبوکار میتواند گمراه کننده باشد، چرا که کسبوکار، برخلاف جنگ یا ورزش تنها منحصر به برد و باخت نیست. شرکتها در دنیای کسبوکار میتوانند بدون آنکه دیگران را شکست دهند، به موفقیت بسیار خیرهکنندهای برسند (برندنبرگر و نیلباف، 1995). همین پیچیدگی سبب شده است تا با گذشت 20 سال از سابقۀ پژوهش در حوزۀ رقابت همکارانه، هنوز این مفهوم بهطور کامل شفاف نشده باشد (بنگسون و کاک، 2014).
نتیجهگیری
پدیدۀ رقابت و همکاری همزمان، بیش از دو دهه است که توجه بسیاری را در حوزههای مدیریت، کسبوکار و استراتژی به خود جلب کرده است. تا کنون تعاریف متعددی از واژۀ رقابت همکارانه ارائه شده است و این تعدد در تعاریف، به تفاوت در محدودۀ تعریف و ماهیت درکشدۀ این پدیده بازمیگردد، اما در یک تعریف کلی، رقابت همکارانه، همکاری میان شرکتهای رقیب است که به وضعیتی بردـ برد منتهی میشود (باسول و همکاران، 2014).
جمعبندی نتایج مطالعات پیشین و موارد عملی مشاهدهشده در صنایع مختلف، نشان میدهد استراتژی رقابت همکارانه در موارد زیر، بیشتر بهکار میرود:
در توسعۀ یک رقابت همکارانه، هر دو بازیگر باید همزمان در رقابت و همکاری مشارکت داشته باشند و اگر در یک رابطه، فقط یکی از این دو عنصر میتواند در آنِ واحد حضور داشته باشد، نمیتوان به آن رابطه، صفت رقابت همکارانه داد زیرا در چنین رابطهای، مفهوم اصلی رقابت همکارانهـ که همان همزیستی دو رابطۀ متناقض و درعینحال به هم مرتبط استـ نادیده انگاشته میشود (لو، 2007؛ بنگسون و کاک، 2014).
در نهایت، باید توجه داشت که رقابت همکارانه، ماهیتی پارادوکسیکال دارد و بر این اساس، استراتژیست بهدنبال راهی جدید میگردد که این دو عنصر را به بهترین شکل ممکن با هم تطبیق دهد. ترکیب این دو مفهوم، به رویکردی پیچیده و یک تحول شناختی در نگرش مدیریتی نیاز دارد که تا کنون برمبنای منطق دوگانگی مشهور ارسطویی قرار داشته است.
Referecnces
Basole, R., Park, H., & Barnett, B. (2014). Coopetition and convergence in the ICT ecosystem. Telecommunications Policy, 537-552.
Bengtsson, M., & Kock, S. (1999). Cooperation and competition in relationships between competitiors in business networks. Journal of Business and Industrial Marketing, 178-193.
Bengtsson, M., Eriksson, J., & Wincent, J. (2010). Coopetition: new ideas for a new paradigm. In S. Yami, Coopetition: Winning Strategies for the 21st Century (pp. 19-39). Cheltenham: Edward Elgar Publishing Limited.
Bengtsson, M., & Kock, S. (2014). Coopetition – Quo vadis? Past accomplishments and future challenges. Industrial Marketing Management, 180-188.
Bonel, E., & Rocco, E. (2007). Coopeting to survive; surviving coopetition. International Studies of Management and organization, 70–96.
Bouncken, R. B., Gast, J., Kraus, S., & Bogers, M. (2015). Coopetition: a systematic review, synthesis, and future research directions. Review of Managerial Science, 577-601.
Brandenburger, A., & Nalebuff, B. (1995). The right game: Use game theory to shape strategy. Harvard Business Review, 57-71.
Czakon, W., & L.P. Dana. (2013). Coopetition at work: How firms innovate to shape the airline industry. Journal of Social Management, 32-61.
Dagnino, G., & Padula, G. (2002). Coopetition strategy: a new kind of interfirm dynamics for value creation. EURAM-The European Annual Academy of Management. Stockholm.
De Wit, B., & Meyer, R. (2014). Strategy synthesis: Resolving strategy paradoxes to create competitive advantage: Text and readings. Cengage Learning EMEA.
Dowling, M., Roering, W., Carlin, B., & Wisnieski, J. (1996). Multifaceted Relationships Under Coopetition: Description and Theory. Journal of Management Inquiry, 155-167.
Dyer, J., & Singh, H. (1998). The relational view: cooperative strategy and sources of inter-organizational competitive advantage. Academy of Management Review, 660–679.
Enberg, C. (2012). Enabling knowledge integration in coopetitive RandD projects: the management of conflicting logics. International Journal of Project Management, 771–780.
Fowler, S. (2012). New Peugeot 108 to be built with Toyota. Auto Express.
Gast, J., Filser, M., Gundolf, K., & Kraus, S. (2015). Coopetition research: Towards a better understanding of past trends and future directions. International Journal of Entrepreneurship and Small Business, 492-521.
Gnyawali, D., & Park, B. (2011). Co-opetition between giants: Collaboration with competitors for technological innovation. Research Policy, 650-663.
Gnyawali, D., He, J., & Madhavan, R. (2008). Co-opetition: Promises and challenges. In 21st century management: A reference handbook (pp. 386-399). Thousand Oaks, CA: SAGE Publications.
Gueguen, G. (2009). Coopetition in business ecosystems in the information technology sector: the example of intelligent mobile terminals. International Journal of Entrepreneurship and Small Business, 135-153.
Hoffmann, W. (2007). Strategies for managing a portfolio of alliances. Strategic Management Journal, 827–856.
Kossyva, D., Sarri, K., & Georgopoulos, N. (2014). Co-Opetition: a Business Strategy for SMEs in Times of Economic Crisis. South-Eastern Europe Journal of Economics, 89-106.
Lado, A., Boyd, N., & Hanlon, S. (1997). Competition, cooperation, and the search for economic rents: a syncretic model. Academy of Management Review, 110-141.
Lavie, D., Lechner, C., & Singh, H. (2007). The performance implications of timing of entry and involvement in multipartner alliances. Academy of Management Journal, 578–604.
Lou, X., Slotegraaf, R., & Pan, X. (2006). Cross-functional ‘‘coopetition’’: the simultaneous role of cooperation and competition within firms. Journal of Marketing, 67–80.
Mariani, M. (2007). Coopetition as an emergent strategy. International Studies of Management & Organization, 97-126.
Padula, G., & Dagnino, G. (2007). Untangling the Rise of Coopetition: The Intrusion of Competition in a Cooperative Game Structure. International Studies of Management and Organization, 32-52.
Pellegrin-Boucher, E., Le Roy, F., & Gurău, C. (2013). Coopetitive strategies in the ICT sector: typology and stability. Technology Analysis & Strategic Management, 71-89.
Peng, T., & Bourne, M. (2009). The coexistence of competition and cooperation between networks: implications from two Taiwanese healthcare networks. Br J Manag, 377–400.
Porter, M. (1980). Competitive Strategy. New York: Free Press.
Porter, M. (1985). Competitive Advantage. Creating and Sustaining Superior Performance. New York: Free Press.
Quintana-García, C., & Benavides-Velasco, C. (2004). Cooperation, Competition, and in- novative capability: A panel data of European dedicated biotechnology firm. Technovation, 927-938.
Raza-Ullah, T., Bengtsson, M., & Kock, S. (2014). The coopetition paradox and tension in coopetition at multiple levels. Industrial Marketing Management, 189-198.
Ritala, P. (2009). Is coopetition different from cooperation? The impact of market rivalry on value creation in alliances. International Journal of Intellectual Property Management, 39-55.
Ritala, P., & Hurmelinna-Laukkanen, P. (2009). What’s in it for me? Creating and appropriating value in innovation-related coopetition. Technovation, 819-828.
Ritala, P., Golnam, A., & Wegmann, A. (2014). Coopetition-based business models: The case of Amazon.com. Industrial Marketing Management, 236–249.
Roy, P., & Yami, S. (2009). Managing strategic innovation through coopetition. International Journal of Entrepreneurship and Small Business, 61–73.
Velu, C. (2016). Evolutionary or revolutionary business model innovation through coopetition? The role of dominance in network markets. Industrial Marketing Management, 124-135.
Wheelen, T., & Hunger, D. (2011). Strategic management and business policy : toward global sustainability- 13th ed. New Jersey: Pearson Education, Inc.
Yami, S., Castaldo, S., Dagnino, G., Le Roy, F., & Czakon, W. (2010). coopetition strategies: towards a new form of inter-organizational dynamics? In S. Yami, coopetition: Winning Strategies for the 21st Century (pp. 1-16). Cheltenham: Edward Elgar Publishing Limited.
* نویسندۀ مسئول: امیرحسین قادری عابد E-mail: amir.ghaderi@ut.ac.ir
[1]. Coopetition
[2]. واژۀ Coopetition واژهای ترکیبی در زبان انگلیسی بهشمار میرود و در زبان فارسی ترجمۀ دقیقی ندارد. گاهی از آن با عنوان «رقابت همکارانه»، «همرقابتی»، «رقابت توأم با همکاری» و «همکاری در عین رقابت» یاد میشود.
[3]. Rent seeking behavior
[4]. Hypercompetition
[5]. Syncretic
[6]. Coexistence
[7]. International Studies of Management and Organization Journal (Volume 37, Issue 2)
[8]. The International Journal of Entrepreneurship and Small Business (Volume 8, Issue 1)
[9]. Industrial Marketing Management
[10]. Strategic Management Journal
[11]. Novell
[12]. Knowledge Spillover
[13]. Learning Race
[14]. Five Forces Model
[15]. Value Chain
[16]. Game Theory
[17]. Player
[18]. Business Game
[19]. Positive-sum Game
[20]. Strategy Tension
[21]. As a Puzzle
[22]. Optimal Solution
[23]. As a Dilemma
[24]. Horns of a Dilemma
[25]. As a Trade-off
[26]. As a Paradox
[27]. Jumping to solutions
[28]. Coincidentia oppositorum
[29]. Dichotomy
[30]. Interoperability