سناریونگاری شرکتی در راستای ساماندهی DNA سازمانی
اسماعیل ملکاخلاق ـ دانشیار گروه مدیریت، دانشگاه گیلان، رشت، ایران
محبوبه اسماعیلی* ـ دانشجوی دکتری مدیریت بازرگانی، دانشگاه گیلان، رشت، ایران
صص. 526 – 513
چکیده
سناریونگاری روش آیندهپژوهانهای است که در آن تلاش میشود داستان درکپذیری با سازگاری منطقی و عقلانی از آیندۀ سازمان تصویر شود. به اینترتیب درک بهتری از احتمالات آینده بهوجود میآید و کشف گزینههای پیش رو ممکن میشود. DNA سازمان ابزاری برای تحلیل و شناخت سازمان بهشمار میرود. از آنجا که DNA سازمان بر این اصل مبتنی است که هر سازمان ویژگیهای منحصربهفرد خود را دارد و تمام کنشها و واکنشها در سازمان تحت تأثیر نوع DNA آنهاست، این مقاله قصد دارد نشان دهد که چگونه میتوان با توجه به DNA سازمان، سناریونگاری منحصربهفردی انجام داد تا آیندۀ سازمان تا حد قابل قبولی تحت کنترل مدیریت قرار گیرد. بدین منظور، پس از مروری بر تعاریف متغیرهای تحقیق، به توصیف، تحلیل و ارزیابی مدلهای پیشنهادی در حوزة سناریونگاری و DNA سازمانی پرداخته میشود. سپس، مدلی در سناریونگاری برای ساماندهی DNA سازمان بهمنظور کنترل آیندۀ سازمان پیشنهاد داده خواهد شد.
کلیدواژه: آیندهپژوهی، سناریونگاری، کارگردانی سناریو، مدیریت استراتژیک، DNA سازمانی.
مقدمه
در فضای رقابتی کنونی و محیطهای پویا و پرتلاطمی که سازمانها در آن قرار گرفتهاند، پیشبینی آینده، از ملزومات بقا در بازارهای رقابتی امروزی است. اما نکتة مهم اینجاست که نمیتوان نسخهای واحد برای همۀ سازمانها تجویز کرد، بهگونهای که بتوان با آن روش محیط داخلی و بیرونی همة سازمانها را طوری تطبیق داد که بقای آیندة آنها تضمین شود. بنابراین، رجوع به ویژگیهای منحصربهفرد سازمانها تحت استعارة DNA سازمانی برای نگارش سناریوی سازمان که روشی آیندهپژوهانه است را امری ضروری مینماید.
الگوهای مبتکرانة DNA سازمانی بر این اصل مبتنی است که هر سازمان خصوصیات ژنتیکی منحصربهفردی شبیه ارگانیسم زنده دارد و این خصوصیات با عناصر سازنده، اصلی و طبیعی (DNA) نشان داده میشود. بنابراین، با درآمیختن واقعیت بیولوژی و ژنتیکی طبیعی با علم مدیریت میتوان قدمهای مؤثری در جهت بهبود و توسعة سازمانها برداشت (اعتباریان، خجسته و بهرامی، 1394). استعارة DNA سازمانی که کارکرد مؤثری در شناخت سازمان و عملکردهای رهبری و مدیریتی آن مانند چگونگی تصمیمگیری، ساختار سازمانی، کار گروهی و ارتباطات آن دارد، میتواند از این طریق ابعاد مهمی از شرایط حاکم بر سازمان را برای ما روشن کند. با توجه به اینکه امروزه بیشتر سازمانها از ناهماهنگیها و کاهش اثربخشی رنج میبرند، شناخت و بهرهگیری از مفاهیم این استعاره تأثیر بهسزایی در ایجاد همراستایی و همسازی در سازمانها خواهد داشت (سروش و اعتباریان، 1390).
سناريوها تشريح آيندههاي بديل و داستانها، تصاوير و يا طرحهايي دربارة چگونگي آشكارشدن آينده هستند. داستانهايي كه تشريحكنندة گسترهاي از گذرگاهها از زمان حال به آينده هستند. تمركز كليدي سناريوها، عدم قطعيتهاست. هدف سناريوها، تشخيص و شناسايي عدم قطعيتهاي اصلي و تأثيرگذار بر تصميمهاي راهبردي پيش روي يك سازمان است. تصميمهايي كه پيامدهايشان در سناريوها مشخص میشوند و در مقابل، عدم قطعيتهاي آينده را ارزيابي ميکنند (علیزاده و وحیدی مطلق، ناظمی و مینا، 1387).
برنامهریزی سناریو یکی از ابزارهای استراتژیک است که استفاده از آن بهطور چشمگیری افزایش یافته است. همچنین از رایجترین ابزارهای استفادهشده در توسعة استراتژی است. برنامهریزی سناریو، یکی از تکنیکهای آیندهنگاری استراتژیک است که با دیگر فنون تفاوت دارد؛ چرا که به بررسی عدم قطعیت میپردازد نه ریسک (جنیدی جعفری و نیلیپور طباطبایی، ۱۳۹۴). سناريونگاري؛ دولتها، سازمانها و شركتها را به فراسوي روشهاي سنتي برنامهریزی میبرد و آنها را برای مواجهه با رويدادهاي بالقوۀ آينده آماده ميکند. اين نگرش بلندمدت در تصميمهاي سرمايهگذاري، توسعه، ثبات، پايداري و امنيت تأثير بهسزايي دارد. سازمانهاي برتر و موفق، تأثيرات رويدادهاي بالقوة آينده را تشخيص میدهند و دربارة چگونگی آمادگي بهتر در برابر اين رويدادها تفكر و برنامهريزي ميكنند. با استفاده از روش سناريونگاري ميتوان واكنشهاي انعطافپذيري براي كاهش يا حذف خسارتهاي احتمالي آينده تدارك ديد و براي مواجهه با عدم قطعيتها و موضوعات مبهم آينده مجهز و آماده شد (علیزاده و همکاران، 1387).
با توجه به این نکته که هر سازمان DNA مختص به خود را دارد و ساختار، فرهنگ، مدل رهبری، رسمیت، تمرکز، پیچیدگی و نوع تصمیمگیری در آن مانند نقشة ژنوم در موجودات زنده کاملاً منحصربهفرد است، تشریح و پیشبینی آیندة هر سازمان نیز باید با توجه به ویژگیهای خاص و محیطی که در آن قرار دارد بهصورتی منحصربهفرد طراحی شود.
دکترین مقالۀ حاضر این است که برنامهریزی سناریو باید با توجه به DNA هر سازمان طراحی شود و در فرایند تحلیلهای استراتژیک هر سازمان جایگذاری شود بهگونهای که مفهوم آینده، دیگر در سازمان مفهومی ناشناخته و دور از دسترس نباشد. بهبیان دیگر، از آنجا که تعریف آیندة سازمان و پیشبینیهای مدیران در خصوص آن، سرنوشت سازمان را رقم میزند، مشخصشدن دقیق این مفهوم و جایگاه آن در همۀ تصمیمات استراتژیک سازمان امری بدیهی و ضروری است.
تصمیمات استراتژیک ساختاری را برای اقدامات عملیاتی اتخاذ میکنند. از آنجا که معمولاً پیامدهای آنها از نظر دامنه و افق زمانی گسترده و دارای تأثیر بسیار هستند، تصمیمات استراتژیک تابعی از پیچیدگی و عدم قطعیت هستند. یکی از مشکلات اصلی تصمیمگیرندگان این است که مشکلات پیچیده نیاز به حمایت منسجم و پیشبینیهای دقیقتری دارند، هرچند دقت و قابلیت اطمینان الگوها و پیشبینیهای کمی با افزایش پیچیدگی کاهش مییابند. اگر پیشبینی دقیق و قاطعانة آینده آسان بود، نیازی به ایجاد سناریو نبود. دلیل اصلی وجود سناریو این است که تصمیمگیرندگان بتوانند ایدههایی را دربارۀ آینده ارائه کنند که خودشان هم مدعی هستند اطمینان کمتری نسبت به انجام پیشگوییها، برنامهریزیها و پیشبینیها دارند (یاورزاده و آذری یکتا، 1393).
این مقاله سعی دارد ابتدا انواع آینده را تعریف کند. سپس، جایگاه این مفهوم را در سناریونگاری سازمان تشریح کند و در ادامه با تبیین مدلی نشان دهد چگونه میتوان با یافتن جایگاهی مناسب برای این مفهوم در سناریوی سازمان، DNA سازمان را بهبود بخشید.
تأثیر استعارهها در شناخت سازمان
بسیاری از مفاهیمی که امروزه بهطور گسترده استفاده میشوند مانند سازمان، بازار، مشتري و مدیریت در واقع استعارههاي بسیار قدیمی هستند. در ادبیات مدیریت نیز استعارهها کارکرد توصیف واقعیات سازمان و ایجاد این واقعیتها را بهعهده دارند و گاهی قالبهاي ذهنی موجود را تغییر میدهند. بنا به عقیدة مورگان که یکی از پژوهشگران پیشکسوت در سازمان از ابعاد مختلف، موجب افزایش «خواندن» زمینۀ استفاده از استعارههاست، مهارت اثربخشی مدیران خواهد شد. مورگان هنر استفاده از استعارهها را شامل سه مرحلۀ دیدن، فهمیدن و شکلدادن موقعیتها میداند. علاوه بر این، وي معتقد است که استفاده از یک استعاره بهتنهایی نمیتواند کل واقعیت سازمان را براي ما روشن کند، در عوض بهکاربردن استعارههاي چندگانه براي فهمیدن سازمان امکان بررسی ابعاد مختلف یک موقعیت را به ما میدهد (میرحسینی، نیکسرشت، اخلاصی و فیضبخش، 1387).
هر استعارهپردازي جدید دربارة سازمان، سبب ميشود كه علاوه بر اتخاذ نگاهی جديد به پديدة سازمان، كنشي متناسب با آن نيز صورتبندی شود، کنشی که بتوان آن را در قبال سازمان یا اجزای آن، مد نظر قرار داد. درخور تأمل است که در اين صورت حتی ممکن است تأثیر تدوین استعارهها از وضع استراتژی در سازمان حیاتیتر باشد. در این امتداد حتي میتوان تأکید كرد كه استعارهها تأثیری مهم در وضع استراتژي دارند. در اين رویکرد، استعارهها با چهار ويژگي مد نظر قرار میگيرند:
DNA سازمانی
DNA سازمانی استعاره یا نظریهای است که عناصر توصیفکنندة شخصیت سازمان را در بر دارد و برای تشریح و بیان فعالیتهای سازمان کمککننده است (بوز، 2004). به گفتة هنالد و سیلورمن، براساس امور و اقدامات روزانۀ سازمانها، چهار نوع DNA سازمانی قابل شناسایی است.
عینگرا
مبتنی بر مدلهاي خطی و محاسبات و پیشبینیهاي کمی است و به آن گروه از سازمانها مربوط میشود که براي شناخت و ارزیابی خود و محیطشان از دادههاي مبتنی بر واقعیتهاي درونی و بیرونی استفاده میکنند. این اطلاعات فراهمکنندة ارزیابی مداوم و مستمر از عملکرد آنها خواهد بود، هرچند اینکار براي توسعة همۀ سیاستها و فرایندها بسیار مشکل است.
معناگرا
مبتنی بر نظریهها، پارادایمها و مفاهیم نظري است و به آن دسته از سازمانها مربوط میشود که از طریق مجموعهاي ایدههاي برانگیزاننده، مهیج و جذاب زمینة شکلگیري بیانیههاي فراگیر، چشماندازها و دیگر عناصر معنایی و ارزشی را فراهم میکنند.
زمینهگرا
توجه ما را به مسائل و موضوعاتی که با آنها مواجهیم و استراتژيهایی که بهمنظور شکلدهی سازمانهایمان و زمینههایی معطوف میدارد که آن استراتژيها در ارتباط با یکدیگر قرار گرفتهاند. زمینهگرا مبتنی بر ارتباطات محیط درون و بیرون سازمان است و به گروهی از سازمانها مربوط است که تأکید خود را بر بستر و زمینهاي میگذارند که در آن کارها انجام میشود.
فردگرا
در موضوعات انسانی، به دنبال آن هستیم که ارتباطات مثبت و مبتنی بر قدردانی را در سازمانمان توسعه دهیم. مبتنی بر افراد، چه بهعنوان فردی تنها یا عضوي از جمع باشد و به سازمانهایی مربوط میشود که تأکید آنها بر فرد است، چه افراد بهعنوان عضو گروه یا فردی تنها که علایق، عقاید، اهداف و آرزوهاي منحصربهفرد داشته باشند. سازمانها با DNA فردگرا به ارضای اینگونه نیازهاي عمیق و درونی کمک میکنند. هریک از انواع DNA سبب نگرشها و اقدامات متفاوتی میشوند:
سناریونگاری و انواع آینده
آينده اگرچه موضوع جديدي نيست، از آنرو كه هر نظريهاي اين امكان را به ما ميدهد تا جهان را از منظري تازه و نو بنگريم، و اینكه آيندهانديشي سرشار از نظريههاي بديع دربارۀ آينده است، بنابراین آينده نيز به اينمعنا مفهومي نو است و مادامي كه نظريات نوآورانة جديد ارائه شود، نو خواهد ماند (علیزاده و همکاران، 1387). آينده را میتوان به چهار دستۀ زیر تقسيم کرد:
در تصوير زیر تلاش شده است اين دستهبندي بهصورت شماتيك آورده شود (علیزاده و همکاران، 1387).
شکل 1. انواع آینده
داستانها بهخصوص آنهایی که حاوی تجارب و نکات آموزندهای دربارة زندگی هستند، همواره با ما بوده و هستند. به کمک این داستانها میتوانیم به آنچه در گذشته اتفاق افتاده است، در زمان حال به وقوع میپیوندد یا در آینده رخ خواهد داد، معنا و مفهوم بخشیم. در این نگاه، داستان ذهنیاتی است که یک فرد، گروه یا جامعه به تجارب و دانش خود، ساختار قابل فهمی میبخشند و از طریق آن تجارب و دانش خود را به نسلهای بعد منتقل میکنند. پیشینة اینگونه داستانها به هزاران سال قبل باز میگردد، اما از اواسط قرن بیستم، استفاده از داستانها بهعنوان ابزاری برای برنامهریزی و یادگیری در سازمانها، در کانون توجه مدیران، محققان، برنامهریزان و بهخصوص آیندهپژوهان قرار گرفت (شوارتز، 1390).
روش سناریونویسی از کلیدیترین روشهای آیندهپژوهی و شیوهای برای بهبود تصمیمگیری در برابر آیندههای ممکن و محتمل است. تمرکز اصلی این روش، بر چگونگی گسترش محیط فعالیت بیرونی سازمان (محیط کلان) با توجه به محیط درونی آن در آینده است. بنابراین، یک سازمان میتواند گسترة فراخی از سناریوهای احتمالی آینده را توسعه دهد که در چارچوب آنها، عوامل غیرمرتبط در محیط فعالیت بیرونی سازمان اهمیت مییابد و شیوة رفتار و واکنش سازمان در برابر عدم قطعیتهای هر بحران، در سناریو مشخص میشود (وندرهیدن، 1389). سناریو را میتوان بهعنوان توصیفی از شرح آیندههای ممکن و مسیری تعریف کرد که باید طی کرد تا به آن وضعیت منجر شود. ایجاد سناریوها بهمعنای ارائة شرح کاملی از آینده نیستند، اما برای برجستهکردن عناصر اصلی در آیندههای ممکن و جلب توجه به عوامل کلیدی که تحولات آینده را هدایت میکنند تقریباً مناسباند. بسیاری از تحلیلگران سناریو بر این موضوع تأکید دارند که سناریوها بر پایۀ فرضیات ساخته میشوند و ادعایی ندارند که سناریوها نشاندهندة واقعیتاند (کاسو و گابنر، 2008).
وندرهیدن اهداف پروژة سناریونگاری را بدینشرح بیان میکند:
اصول کارگردانی، هنگام و پس از نگارش سناریو در سازمان برای ساماندهی DNA سازمان
همان طور که گفته شد استعارهها سبب گشودن پنجرهای جدید برای تسهیل فرایندها در سازمان و اتخاذ کنش متناسب برای پدیدههای سازمان میشوند. پس از ارائة مفهوم استعارة DNA سازمان و درک مفهوم سناریونگاری در سازمان، در این بخش قصد داریم استعارهای جدید را معرفی کنیم که میتواند بهنوعی بهوسیلة ترکیب با سناریونگاری به فرایند ساماندهی DNA سازمان کمک کند. برای تهیة یک فیلم خوب، علاوه بر سناریوی منطقی، مهم کارگردانی اصولی است. کارگردان (مدیریت سازمان) موظف است بهوسيلة تمهيداتي که ميانديشد، سناریو را به جذابترين و حرفهايترين شکل، به تصوير بدل کند و در اين راه، بايد از ذوق هنري و تجربه اش بهره ببرد. عواملي که در اينجا به نام عوامل پنجگانه نام برده شده، در اين زمينه بسيار مهم هستند و در تفاوت يک فيلم (سازمان) خوب از يک فيلم (سازمان) بد بسيار موثرند.[1]
کمپوزيسيون در لغت بهمعناي ترکيب و ترکيببندي است. در سينما و در تصوير، کمپوزیسيون بهمعناي چگونگي قرارگرفتن عناصر موجود در صحنه و بهبیان کلي، ترکيب کلي صحنهاي را میگویند که قرار است فيلمبرداري شود. اما در اینجا منظور مفهوم سازمانی آن است یعنی قرارگرفتن ترکیب کلی سازمان بهگونهای که بر شیوة درک افراد در درون و بیرون سازمان اثر خاص و ناخودآگاهی داشته باشد. این عامل با هماهنگی اجزای سازمان بهدست میآید و سبب اعتماد جامعه به سازمان میشود.
انواع کمپوزیسیون در سازمان
متمرکز: در سناریوی این سازمان ترکیببندی اجزا بهگونهای پیشبینی میشود که نمود بیرونی سازمان، سازمانی با سلسلهمراتب مشخص و با نظم و پایبند به قوانین منحصربهفرد خود هستند. ارتشها و قوای نظامی، دولتهای مدرن با وزارتخانهها و سازمانهای متبوعشان را میتوان بهعنوان نمونة سازمانی با کمپوزیسیون متمرکز قلمداد کرد.
غیرمتمرکز: این نوع کمپوزیسیون در سناریونویسی و فرایند کارگردانی سناریو سازمانی را به تصویر میکشد که نمود بیرونی آن سازمانی منعطف در فرایندهای سازمانی است. این نوع کمپوزیسیون به قانونمداری نوع متمرکز نیست. درواقع، وظیفة کارگردان بهتصویرکشیدن سازمانی است که رهبری واحدی ندارد؛ بلکه ارزشهای واحدی دارد که بخشهای مختلف را به هم پیوند میدهد؛ به خلاقیت و نوآوری اهمیت میدهد و روشهای کاربردی تازه همیشه خریدار دارد. سازمانهایی چون ویکیپدیا، گروکستر، نرمافزارهای مبتنی بر منابع آزاد این نوع کمپوزیسیون را دارند.
اقتضایی: در این نوع کمپوزیسیون کارگردان براساس سناریو سازمانی را به تصویر میکشد که توانایی تغییر در شرایط مختلف و هماهنگشدن با محیط را دارد. ترکیب محیط درون و بیرون سازمان در این شرایط بهگونهای است که تصمیمات در همان بستر تغییر شکل مییابد. مدیر میداند هيچچيز ثابتي وجود ندارد و همهچيز ممكن است تغيير یابد و این را در تصویرسازی سازمان نهادینه میکند.
انسانمبنا: این نوع کمپوزیسیون فرد را مهمترین جزء در ترکیببندی سازمان میداند، بر این اساس قبل از هر تصویرسازی مدیریت به نیازهای افراد وابسته به سازمان توجه میکند. کارگردان با این کمپوزیسیون تصویری انسانی از سناریوی سازمان به تصویر میکشد و اعتقاد دارد این امر موجب اعتماد درونی و بیرونی به سازمان خواهد شد.
کارگردان (مدیریت سازمان) بايد تلاش کند تا تصويري که در اذهان از سازمان نقش ميبندد تا حد ممکن زيبا و جذاب و در عين حال متناسب با سناریویی باشد که نوشته شده و هدفی که در آن مستتر است. این مهم با توجه متوازن به همۀ بخشهای سازمان بهدست میآید بهگونهای که مدیریت توازن توجه به بخشهای مختلف سازمان را حفظ کند و پیادهکردن سناریو در سازمان طوری نباشد که تأثیر بخشی از سازمان پررنگ افراطی و بخش دیگر سازمان ضعیف ظاهر شود.
انواع توازن در سازمان
کمیتی: در این نوع توازن کارگردان براساس دادهها و نتایج عددی که از بخشهای مختلف پیشبینیشده در سناریو دریافت میکند، توجهات خود را تنظیم میکند. یعنی بخشی مهمتر قلمداد میشود که اعداد آماری نتایج مطلوبتر و هماهنگتری با سناریوی سازمان ارائه کند.
دوسوتوانی: سازمان دوسوتوان به سازمانی گفته میشود که همزمان توانايی تمرکز بر مسئولیتهای فعلی (بهرهبرداری) و فرصتهای آينده (اکتشاف)، بهعنوان کلیدی برای بقای شرکت را داشته باشد. برای محققان اکتشاف و بهرهبرداری اساساً دو فعالیت سازمانی مجزا است که بايد بهصورت کاملاً همزمان پیگیری شود تا به مزيت رقابتی و بقای طولانیمدت دست يابند (ابراهیمپور، مرادی و ممبینی، 1394). بر این اساس، مدیریت (کارگردان) سعی در ایجاد توازن بین اکتشاف و بهرهبردای دارد.
قضاوتی: تمرکز کارگردان در این نوع توازن، فارغ از نتایج عددی براساس قضاوتهای شخصی و بینش شهودی و با توجه به روابطی که اجزا با سایر اجزای درونی در سازمان یا عوامل بیرون سازمان دارند و با توجه به شرایطی میشود که سازمان در هر برهة زمانی با آن روبهروست متوجه بخش خاصی که بیشترین کارایی را در آن بازة بهخصوص دارد.
فرهنگی: از منظر سازمانی، توازن فرهنگی یعنی ایجاد جوّی سالم و پویا و ارزشگذاریهای بنیادی در جهت کارایی افراد در سازمان برای رسیدن به اهداف سازمان، بهگونهای که همهنوع فکر و اندیشهای فرصت ابراز و رقابت در بین سایرین را داشته باشد. وظیفۀ اصلی کارگردان (مدیر) در این توازن شناسایی و تبیین امور ناموزون با محورهای اصلی سازمان و اصلاح یا حذف آنهاست.
هر بينندهاي که تصويري را بر پردة سينما ميبيند، در ذهن خود براي آن عمق قائل ميشود، چون به اين شيوه ديدن عادت کرده است، اما فيلمساز علاوه بر آنکه ميتواند روي تخيل تماشاگر حساب کند، بايد بکوشد که توهم عمق را در صحنه خلق کند و به آن حال و هواي واقعي بدهد. با توجه به این مفهوم منظور ما از پرسپکتیو در سازمان، عمقبخشیدن به اهداف سازمان و جلابخشیدن به نمودهای بیرونی آن با کمک سناریوی نگاشتهشدة سازمان است. درواقع، میتوان گفت که پرسپکتیو در چشمانداز سازمان نهفته است و این هنر مدیریت (کارگردان) است که با اجرای سناریو، سازمان را در جهت رسیدن به چشمانداز هدایت کند.
انواع پرسپکتیو در سازمان
کمی: پرسپکتیو کمی به سازمان براساس شواهد ملموس و مستند و با استفاده از آمار و ارقام منطقی و اصالتدادن به سناریوهای دادهمحور به چشمانداز سازمان عمق میبخشند و در واقع استراتژی سازمان در رو بازی کردن و پاسخگویی شفاف است.
کیفی: در این نوع پرسپکتیو، کیفیت کارکرد اصلی چشمانداز نگاشتهشده در سناریو را دارد. مهم این است که نتیجۀ کار چقدر در پیشرفت به سمت هدف مؤثر بوده است خواه آمارها بازده عددی را تأیید کنند و خواه نتایج کمی و کیفی در تناقض آشکار باشند. در این نوع پرسپکتیو عامل کلیدی عمق بینش کارگردان در تشخیص چند و چون تأثیر عوامل مختلف در حرکت رو به جلو به سمت اهداف است.
ارتباطی: چشمانداز در این نوع پرسپکتیو در ارتباطهای درون و برون سازمانی رخ مینماید. اینکه چقدر ارتباطات مؤثر در جهت اهداف در سازمان رونق دارد و اینکه در زمینههای مختلف و شرایط آرام و بحرانی ارتباطات سازمانی چه سمتوسویی به خود خواهد گرفت؛ مفید خواهد بود و یا مضر؟ سبب پویایی سازمان خواهد شد یا سازمان را به سمت ایستایی میل میدهد؟ گسترش روابط در بسترهای مختلف و در دورههای عمر مختلف سازمان چگونه خواهد بود؟ آیا امکان رشد و یا توقف ارتباطات وجود دارد؟ و پاسخ این سؤالات در سناریو نگاشته شده و بینش مدیریت برای استخراج و بهکارگیری پاسخ اینگونه سؤالات در جهت هدایت مستمر سازمان به سمت اهداف، نهفته است.
فردبهفرد: در این نوع پرسپکتیو سازمان مانند چشم مرکب حشرات عمل میکند. چشمهای مرکب هریک از حدود دو تا سی هزار واحد بینایی تشکیل شده است و هر چشم تصاویر بسیاری (برابر با تعداد واحدهای بینایی) تشکیل میدهد و چون هر عدسی یک چشم مرکب قسمت کوچکی از دید را دریافت میکند و مغز تصویر هریک از عدسیها را میگیرد و تصویر بزرگ موزاییکی تشکیل میشود و حشره را قادر به تشخیص جزئیترین حرکات پیرامون خود میکند. در سازمان با پرسپکتیو فردبهفرد چشمانداز سازمان در چشمانداز تکتک افراد نهفته است به این معنا که هر فرد در سازمان و در زندگی شخصی خود اهدافی را دنبال میکند که مجموع این دو چشمانداز فرد را تعیین میکند و مجموع چشمانداز افراد سازمان، چشمانداز کلی سازمان را تشکیل میدهد. وظیفة مهم کارگردان در این نوع پرسپکتیو استخدام و بهکارگیری افراد با روشهای دقیق و برنامهریزی شده است بهگونهای که افراد با بیشترین شباهت در اهداف شخصی و سازمانی و همراستا با اهداف بنیادی سازمان به استخدام سازمان گمارده شوند.
منظور از خط فرضی در فرایند کارگردانی سناریوی سازمان به نقشة درخت احتمالات بازمیگردد. اغلب مردم به گذشته مانند یک سری از وقایع نگاه میکنند، بنابراین میتوانیم به آینده هم چنین بنگریم. تنها تفاوت در این است که نمیدانیم کدام وقایع اتفاق میافتد و کدام اتفاق نخواهد افتاد. بنابراین، هر رویداد یک احتمال رخداد خواهد داشت. اگر یک رویداد بالقوه اتفاق بیفتد، آینده به سمت مشخصی خواهد رفت، اگر نه به سمتی دیگر. شاخههای آینده در هر یک از نقاط به این بستگی خواهد داشت که آن رویداد اتفاق خواهد افتاد یا خیر. اگر تعدادی از آن شاخهها را با هم یکی کنیم، درخت احتمالی خواهیم داشت با شاخههایی که نمایانگر چیزیست که میتواند اتفاق بیفتد (برومند، عباسی و بهرامی، 1393).
انواع خط فرضی در سازمان
ایستا: این نوع خط فرضی به سازمانهایی مربوط میشود که تغییرات اندکی در طول زمان دارند و آیندة آنها محتمل است. یعنی در سناریوی سازمان اتفاقاتی پیشبینی شده است که به احتمال قریب به یقین اتفاق میافتد.
مطلوب: این نوع خط فرضی بر مطلوبترین شرایطی متمرکز است که تمایل داریم در آینده اتفاق بیفتد. سناریوی این سازمان بر پایة خوشبینی نگاشته شده است. البته، برای شفافیت هرچه بیشتر احتمالات مطلوب، بدترین حالتها نیز در نظر گرفته میشود. در این حالت کارگردان با دانستن بدترینها و بهترینها میتواند هدایت درستی را برنامهریزی کند. خط فرضی مطلوب براساس غایتها و ارزشهای برانگیزاننده بنا نهاده میشود.
منعطف: خط فرضی منعطف براساس آیندة باورکردنی بنیان شده است و بیشتر به اتفاقاتی توجه دارد که با توجه به شرایط موجود امکانپذیر است. سناریوی این سازمان مبتنی بر آیندة کوتاهبرد است چرا که معتقد است برای هر پدیده باید در بستر زمانی همان پدیده پیشبینی و برنامهریزی کرد و در نهایت واکنش نشان داد. کارگردان چنین سناریویی باید بینش قوی در مدیریت بحران داشته باشد و همیشه گوشبهزنگ اتفاقات برای برنامهریزی لحظهای باشد. او باید بتواند بهصورت هدفمند جریان پیشرفت امور را به روالی قابل کنترل سوق دهد و امور را در اسرع وقت یا به شرایط قبل از بحران بازگرداند و یا با شرایط جدید هماهنگ کند.
پرنوسان: این نوع از خط فرضی چون بر پایة خطوط فرضی آیندههای مطلوب تعداد بیشماری از افراد بنا شده است، شامل همۀ وضعيتهاي ممكني است، كه ميتواند در آينده محقق شود، هرچند ندانيم كه اين آينده چگونه محقق ميشود (آیندة ممکن).
در سینما ترانزيشن يا انتقال، عبارت است از هر تکنيکي که در تغيير صحنه و ايجاد ارتباط، بهويژه از صحنهاي به صحنة ديگر استفاده شود که معمولاً معرف تغيير در زمان يا مکان است. مفهوم سازمانیای که ما از ترانزیشن داریم عبارت است از تغییرات پیشبینیشده یا نشده در سازمان یا محیط پیش رو و یا مراحل گذار سازمانی از یک مرحله در منحنی عمر سازمان به مرحلة دیگر. هنر سناریونگار و یا کارگردان (مدیر) که گاهی یکی هستند بیشترین تلاش در پیشبینی تغییرات پیش رو و زمان احتمالی آن و برنامهریزی برای هماهنگی با آنها به بهترین شکل است.
انواع ترانزیشن در سازمان
عملیاتی: همان تغییر عملیاتی است. بهبیانی به سیستمها، ساختارها، روشها و تکنولوژی جدیدی مربوط میشود که تأثیری فوری بر نظم کارها در داخل یک بخش ازسازمان است ایجاد شود (بخشی، 1390).
استراتژیک: همان تغییر استراتژیک است. این نوع تغییرات دربرگیرندة تغییرات گسترده و درازمدت هستند که در سراسر سازمان صورت میگیرد و به معنای انتقال به یک وضعیت آینده است که برحسب هدف و چشمانداز استراتژیکی تعریف شده است که هدف و مأموریت سازمان را تحت پوشش قرار میدهد. این نوع تغییر در چارچوب رقابتهای خارجی، محیطهای اقتصادی، اجتماعی، منابع درونی، ساختار و فرهنگ سازمان، اتفاق میافتد (بخشی، 1390).
موقعیتمحور: این نوع ترانزیشن تغییر به روش هدایتگر است، یعنی اعمال و تحمیل تغییر در شرایط بحرانی یا وقتی که دیگر روشهای استفادهشده بیفایده بودهاند. اینکار با اعمال قدرت مدیریتی و بدون مشورت با افراد صورت میپذیرد (بخشی، 1390).
فردمحور: همان تغییر توسعه است. این نوع تغییر بر ارتقای مهارتها، دانش و عملکرد تمرکز دارد. تغییر از طریق آموزش، توسعة مهارت، توسعة فرایند و ارتباطات اتفاق میافتد. همچنین این نوع تغییر افراد را همیشه در حال رشد، چابک و کوشا در جهت رسیدن به سطح تازهای از عملکرد نگه میدارد. انگیزة ایجاد این نوع تغییر در سازمان بهبود است. در هر نوع تغییر توسعهای دو پیشفرض اساسی وجود دارد: 1. افراد ظرفیت برانگیختهشدن را دارند؛ 2. اگر آموزش، انگیزه، منابع مناسب را دریافت کنند، حتماً بهبود خواهند یافت (بخشی، 1390).
نتیجهگیری و پیشنهادها
از آنجا که سناریوها ابزاری هستند برای تصمیمگیری استراتژیک و بلندمدت، در شرایط اقتضایی و عدم قطعیت به مدیران کمک میکنند تا در روند تصمیمگیریهایشان در خصوص آینده، گزینهها و آیندههای مختلف را در نظر بگیرند. در چنین شرایطی مدیران به رویدادهایی توجه میکنند که ممکن است در آینده سبب تغییرات و تحولات اساسی محیط پیرامونشان شود. اینکار میتواند برای تصمیمهای راهبردی و بلندمدت مدیران مفید واقع شود و آنها را قادر میسازد تا قبل از غافلگیری، واکنش مناسب و قابل قبولی را از خود نشان داده از خسارتهای احتمالی که بهدلیل عدم قطعیت ممکن است بر آنها وارد شود جلوگیری کنند (جهانتیغ، 1393).
در این مقاله با تعریف استعاری کارگردان سناریو در جایگاه مدیر یا رهبر سازمان توجه ویژهای به بهبود نظام رهبري سازمان داشتیم که از اهداف مهم سناریونگاری است. DNA سازمان استعارهای است برای تسهیل فهم ویژگیهای منحصربهفرد سازمانها. همان طور که اشاره شد DNA سازمان کارکرد مؤثری در شناخت سازمان و عملکردهای رهبری و مدیریتی آن مانند چگونگی تصمیمگیری، ساختار سازمانی، کار گروهی و ارتباطات آن دارد. بر این اساس لازم است در نگارش سناریو توجه ویژهای به DNA سازمان مد نظر شود. علاوه بر این، نگارش سناریو انتهای راه نیست و پس از آن باید اصول و روشهای کارگردانی سناریو با توجه به ژانر (DNA) سازمان مد نظر شفاف و مشخص باشد؛ چراکه همان گونه که هر سازمان DNA مختص خود را دارد و نیازمند سناریویی منحصربهفرد بر آن اساس است، به کارگردانی ویژهای نیز نیاز دارد. اگر بدانیم هر DNA چه نوع اصول کارگردانی برای به سرانجام رساندن سناریوی نگاشتهشده لازم دارد شیوة مدیریت کارامدتر و یا بهبیانی کارگردانی با سبک و سیاق هماهنگتر با سناریوی سازمان را در سازمان بهکار خواهیم گمارد و این طبیعتاً ریسک به سرانجام رسانیدن سناریو را کاهش میدهد. در واقع سناریو هرچقدر هم منطقی و اصولی و کاربردی نگاشته شده باشد تا کارگردانی حاذق هدایت آن را به عهده نگیرد، اهداف بهدرستی محقق نخواند شد.
با توجه به مطالب گفتهشده در قسمتهای پیشین، شکل 2 مدل کارگردانی سناریو بر اساس چهار نوع DNA سازمان است. در این مدل سعی شده است اصول کارگردانی سناریو بر حسب DNA سازمان، موشکافی شود. همانطور که مشاهده میشود اصول کارگردانی طبق تقسیمبندیهای عنوانشده در مقاله به هریک از چهار نوع DNA که اعتباریان و همکارانش براساس مدل هنالد و سیلورمن در مورد آن بحث کردهاند، نسبت داده شده است. با استفاده از این مدل میتوان سناریوی نگارششده برای سازمان براساس DNA سازمان را کارگردانی و مدیریت کرد.
شکل 2. مدل کارگردانی سناریو براساس چهار نوع DNA سازمان
Referecnces
Alizadeh, A., Vahidi, V., Nazmi, A. (2008). Scenario Writing or planning based on scenarios. Tehran: Institute for International Energy Studies. (in Persian)
Bakhshi, N. (2012). Organizational change. Monthly work and society. (139): 60-68.
(in Persian)
Bichranlo, A., Pourezzat A. (2013). Functions & Dysfunctions of Semantic Boomerang of Metaphors: A Case Study on Disciplinary Concept of Cultural Engineering. Interdisciplinary Studies in the Humanities 5(3): 101-121. (in Persian)
Booz.A.H. (2004 ). organizational DNA. Booz&company. http://www.orgdna.com.
Boroumand, A. (2015). scenario Writing by The probability tree. Third National Conference on futures. January 29, 2015 .Tehran. (in Persian)
Ebrahimpour, M, Moradi, M , Mombiniy, Y. (2015). Effect of organizational ambidexterity on the manufacturing industries performance: Investigation the role of environmental dynamics. Iranian journal of management sciences, 9(36), 53-76. (in Persian)
Etbearian, A., KHojaste, GH.V., Bahrami, M. (2015). A Comparative Study of Organizational DNA of private companies from the aspect of tax evasion based on Hnald and Silverman Case Study: Isfahan private companies. The fourth conference of modern management science, September 3, 2015, Gorgan. (in Persian)
Jahantigh, N. (2015). Operating of scenario Writing in contingency decision-making based on AHP method With the approach of crisis management. Third National Conference on futures. January 29, 2015 .Tehran. (in Persian)
Joneydi, J. Nili pour Tabatabayi, M. Nili pour Tabatabayi, A. (2016). strategy Development based on perceived environmental uncertainty and scenario planningSecond International Conference on futures, management and economic development, . February 4, 2016. Mashhad, Torbat University. (in Persian)
Kosow, H., GaBner, R. )2008(. Methods of Future and Scenario Analysis: Overview, assessment, and selection criteria. DIE Research Project “Development Policy: Questions for the future. Germany: German Development Institute.
Mrhoseini, M., Nikseresht, S.M., Ekhlasi, A., Feizbakhsh, A. (2008). What is metaphor, and how it facilitates organizational change. Iranian journal of management sciences. 3 (12), 83-97. (in Persian)
Schwarz, P. (2013).Art vision: Planning for the future In a world of uncertainty (second edition). Tehran: Research & Educational Institute defense industry, defense, science and technology research center of the future. (in Persian)
Soroush,S. Etebarian, A. (2013). Study of Organizational DNA in Department of Physical Education in Isfahan Based on the model of Hnald, in the aspect of management tasks and activities. The first national conference on new scientific achievements in the development of sports and physical education. December 14, 2011.Gorgan, Islamic Azad University of Gorgan. (in Persian)
Vndrhydn, c. (2010). Scenarios: The Art of strategic dialogue. Tehran: Research & Educational Institute defense industry, defense, science and technology research center of the future.
(in Persian)
Yavarzadeh, M. , Azariyekta, F. (2015) Scenario Writing a method to support strategic planning under uncertainty conditionsThird National Conference on futures, January 29, 2015. Tehran, Tehran University Management Faculty. (in Persian)
* نویسندۀ مسئول: محبوبه اسماعیلی E-mail: mahbube_esmaili@phd.guilan.ac.ir
[1]. http://iriboffice.ir/tc/?h=3
[2]. Composition
[3]. Balance
[4]. Perspective
[5]. Imaginary line
[6]. Transition