سنجش تأثیر استراتژیهای رقابتی بر عملکرد سازمان
عباسعلی رستگار*ـ دانشیار گروه مدیریت بازرگانی، دانشکدۀ اقتصاد، مدیریت و علوم اداری، دانشگاه سمنان، ایران
امین همتی ـ کارشناسارشد مدیریت بازاریابی، دانشکدۀ اقتصاد، مدیریت و علوم اداری، دانشگاه سمنان، ایران
صص. 178 – 159
چکیده
طی سالیان متمادي تسري دانش مدیریت استراتژیک در همۀ ابعاد کسبوکار، توجه فراوانی را از سوي محققان و پژوهشگران بهخود جلب کرده است. تلاشهای تحقیقاتی در دهههاي مختلف سبب پدیدآمدن ابزارها و مدلهاي متنوع و متعدد براي تدوین و طراحی استراتژي و درنتیجه بهبود کیفیت استراتژيسازي در سازمان شده است. سازمانها برای دستیابی به موفقیت در عرصۀ رقابتی امروزی به ابزاری قوی نیاز دارند تا بتوانند از آن بهعنوان وسیلهای برای بهرهگیری از مزیتهای رقابت ملی استفاده کنند. مشهورترین مدل در دنیای رقابت جهانی، مدل مزیت رقابتی مایکل پورتر است. او برای پیشیگرفتن از رقبا سه استراتژی عمومی را پیشنهاد میکند که عبارتاند از: رهبری در هزینه، تمایز و تمرکز. از سوی دیگر، امروزه بهبود عملکرد سازمانی و شناسایی متغیرهای تأثیرگذار بر آن مورد توجه بیشتر محققان واقع شده است. هدف تحقیق حاضر، بررسی تأثیر استراتژیهای رقابتی پورتر بر عملکرد بانک ملت است. فرضیات مطرحشده در پژوهش حاضر بررسی تأثیر سه بعد استراتژی رقابتی بر چهار بعد عملکرد یعنی سودآوری، رشد، رضایت مشتریان و سازگاری و وفقپذیری است. جامعۀ آماری تحقیق حاضر کلیۀ مدیران و کارکنان شعب بانک ملت شهرستان تهران بوده است و با توجه به فرمول کوکران در تعیین حجم جوامع آماری محدود تعداد نمونۀ آماری برابر 362 نفر تعیین شد و در بازه زمانی نیمۀ نخست سال 1395 اقدام به جمعآوری نظرات این افراد شده است. با استفاده از پرسشنامه اطلاعات لازم جمعآوری و با استفاده از مدلسازی معادلات ساختاری تجزیه و تحلیل شد. نتایج بهدستآمده بیانکنندۀ تأیید همۀ فرضیات مطرحشده بود. با توجه به نتایج باید گفت که بیشترین تأثیر مربوط به تمایز بر سودآوری است.
کلیدواژه: استراتژی رقابتی، عملکرد سازمانی، مدلسازی معادلات ساختاری.
مقدمه
اصلیترین و در عین حال حساسترین وظیفۀ یک مدیر تصمیمگیری است، بنابراین اتخاذ روشهایی که این فرایند را به ایدهآلترین نتیجه رهنمون سازد، اهمیت ویژهای خواهد داشت. با گذشت زمان شاهد دگرگونیهای متعددی در عرصههای مختلف علمی هستیم، بهگونهای که بیتوجهی به این پیشرفتها و ابزارهای نوین در نهایت سبب مطمئننبودن در تصمیمگیریها خواهد شد. بنابراین، نظریهپردازان مدیریت سعی بر مجهزکردن تصمیمگیران به این تکنیکها و ابزارهای جدید دارند (مؤمنی، محقر و متین نفس، 2006: 112). یکی از راههای کلیدی برای بهبود تصمیمگیری، شناسایی و بررسی تأثیر عوامل مؤثر بر عملکرد سازمان است. بسیاری از سازمانها به اهمیت شناسایی این عوامل پی بردهاند و توجه بسیاری به آنها میکنند. برای ایجاد نوعی سیستم عملکرد باید معیارهایی انتخاب شوند که به بهترین شکل، بازتاب استراتژیهای سازمان باشند. این معیارها میتوانند عوامل کلیدی موفقیت حال یا آیندۀ سازمان باشند که خود برگرفته از استراتژیهای سازمانی هستند. از دیدگاه وُرهیز و هارکر (2000) عملکرد سازمانها دربردارندة چهار بعد سودآوری، رشد، رضایت مشتریان و سازگاری و وفقپذیری سنجیده خواهد شد.
از سوی دیگر، با توجه به تغييرات گستردة محيطي دنياي امروز و پيچيدهشدن مشكلات پيش روي سازمانها، یهکارگیری برنامهاي راهبردي براي غلبه بر مسائل، ضرورتي اجتنابناپذیر بهنظر ميرسد. در يك بررسي تاريخي، رويكرد مديريت بهتدریج از برنامهریزی مالي در دهۀ 50 به برنامهریزیهای درازمدت در دهۀ 60، سپس برنامهریزیهای راهبردي در دهۀ 70 و درنهایت مديريت راهبردي در دهۀ 80 و پس از آن، در حال تغيير و دگرگوني است (فورر و همكاران، 2008). مديريت راهبردي با تكيه بر ذهنيتي پويا، آیندهنگر و جامع راهگشای بسيار از مسائل سازمانهای امروزي است. مديريت راهبردي سبب میشود كه سازمان بهجای برخوردهاي انفعالي، به شیوههای خلاق و نوآور با محيط بيروني برخورد كند. اين رويكرد سبب میشود تا سازمان همواره ابتكار عمل داشته باشد فعالیتهایش را بهگونهای شكل دهد كه بتواند در آنها اعمال نفوذ کند و بدينگونه سرنوشت خود را رقم بزند و آينده را تحت كنترل درآورد (حسيني و حمزئيان، 2011). فرايند مديريت استراتژيك را بهعنوان فرايند ويژۀ تصمیمگیری و حل مشكل در نظر ميگيرند. در يك ديد عمومي و كلي، مديريت استراتژيك از سه گام برنامهریزی، اجرا و ارزيابي تشكيل شده است (اميركبيري، 1395). اصل اساسي در مديريت استراتژيك اين است كه سازمانها باید براي بهرهمندي از فرصتهای خارجي و ممانعت يا كاهش تأثیرات تهديدات خارجي، همچنين شناسايي ضعفها و قوتهای دروني استراتژیهایی تدوين کنند (ديويد، 2006). برنامهریزی استراتژيك، روشي سيستماتيك بوده كه از مديريت استراتژيك حمايت مينمايد. برنامهریزی استراتژيك دربردارنده تمامي تلاشهای انجامشده كه نتيجۀ آن تعيين اهداف و استراتژیهای پايدار براي رسيدن به آن اهداف سازماني است (ايگل، 2008). فرایند جهانیشدن، بهوجودآمدن سازمان تجارت جهانی، پیشرفتهای سریع و بنیادین تکنولوژی، پیشرفتهای جدید در زمینۀ فناوری اطلاعات، افزایش تغییرات سریع در الگوهای مصرف و تقاضا، تعیین مکانیزمهای کنترل آلودگیهای زیستمحیطی و حفظ منابع انرژی، کمبود منابع و هزینههای زیاد آنها، از جمله چالشهایی هستند که بنگاهها و صنایع مختلف در عرصۀ تجارت و فعالیتهای اقتصادی با آنها روبهرو و ادامۀ حیات آنها در گروی تصمیمگیری صحیح و بهموقع در برابر این تغییرات است (فورر، توماس و گوسوسکیا 2008). در این میان، فرایند جهانیشدن و گسترش بازارهای مصرف و نیز افزایش تعداد رقبا و شدت رقابت، سبب اهمیتبخشیدن به مفاهیمی مانند رقابتپذیری شده است. این امر سبب شده است تا بنگاهها، صنایع و کشورهای مختلف در جهت ارتقای رقابتپذیری خود به شناسایی عوامل مؤثر بر رقابتپذیری و تقویت آنها تلاش کنند. بسیاری از محققان برای توجیه و تفسیر رقابتپذیری و عوامل مؤثر بر آن، نظریهها و مدلهایی را عرضه داشتهاند و عوامل مؤثر بر رقابتپذیری را دستهبندی و در قالب مدلهایی ارائه کردهاند. این نظریهها و مدلها نیز تنوع نسبتاً زیادی دارند. در این میان استراتژی رقابتی پورتر بیشک از مهمترین نظریههای متداول در زمینۀ رقابت است، ضمن اینکه هر قدر راهبردها و استراتژیهای سازمان پیچیدهتر شود، نقش مباحث رفتاری پررنگتر خواهد شد. مایکل پورتر برای پیشیگرفتن از رقبا سه استراتژی عمومی را پیشنهاد میکند که عبارتاند از: رهبری در هزینه، تمایز و تمرکز. استراتژی رهبری هزینه که در سالهای 1970 بهواسطة عمومیشدن مفهوم منحنی تجربه بهطور فزایندهای متداول شده بود، خود شیوهای برای دستیابی به موقعیت پیشروبودن در هزینه از طریق یکسری راهکاری عملکردی است. در استراتژی تمایز، شرکت محصولات یا خدمات متمایز ارائه میدهد و استراتژی تمرکز به حضور شرکت در بخشهایی از بازار تأکید دارد که بیشترین سودآوری را به همراه دارد (فیض، 2015، 31). با توجه به موارد بیانشده و اهمیت تعیین متغیرهای تأثیرگذار بر عملکرد سازمانی، پژوهش حاضر سعی در بررسی تأثیر استراتژیهای رقابتی بر عملکرد بانک ملت است و در پی پاسخگویی به این پرسش است که هریک از استراتژیهای رقابتی چه تأثیری بر چهار بعد یادشده در خصوص عملکرد سازمان دارند؟ اهداف پژوهش حاضر بهصورت زیر تدوین شد:
پیشینۀ پژوهش
مفهوم رقابتپذیری
مطالعة نظریات صاحبنظران و پژوهشگران مختلف نشان میدهد از رقابتپذیری تعریف و تعبیر واحدی وجود ندارد؛ اما بهطور کلی میتوان رقابتپذیری را قابلیتها و توانمندیهایی دانست که هر کسبوکار، صنعت، منطقه یا کشور دارند و میتوانند آنها را حفظ کنند تا در عرصۀ رقابت بینالمللی درصد بازگشت زیادی را در عوامل تولید ایجاد کنند و نیروی انسانی خود را در وضعیت نسبتاً بالایی قرار دهند. بهبیان دیگر، رقابتپذیری توانایی افزایش سهم بازار، سوددهی، رشد ارزش افزوده و ماندن در صحنة رقابت عادلانه و بینالمللی برای دورهای طولانی است. رقابتپذیری بر اثر ترکیبی از داراییها و فرایندها بهوجود میآید. داراییها یا بهصورت موهبتی است (مانند منابع طبیعی) و یا ساختهشده بهوسیلۀ انسانهاست (مانند زیرساختها) و فرایندها که داراییها را به منافع اقتصادی حاصل از فروش به مشتریان تبدیل میکند و در نهایت موجب ایجاد رقابتپذیری میشوند. این مطالب را میتوان بهصورت فرمول رقابتپذیری جهانی نشان داد. در بررسی رقابتپذیری میتوان از زاویۀ دیگری نیز به مسئله نگریست و آن منابع ایجاد رقابتپذیری است. منابع ایجاد رقابتپذیری را میتوان در سه دستۀ فناوری، سازمان و نیروی انسانی تقسیم کرد. مزیت رقابتی نیروی انسانی دوام و پایداری بیشتری نسبت به سایر مزیتهای رقابتی دارد و زمان بیشتری لازم است تا رقبا بتوانند این مزیتهای رقابتی را تقلید کنند.
پورتر (1996) با استفاده از چارچوب یادشده و براساس تحقیقات میدانی خود سه راهبرد عمومی پیشنهاد و ادعا میکند این راهبردها میتوانند مزیتهای راهبردی لازم را در سازمانها بهوجود آورند. راهبردهای یادشده که به آنها استراتژیهای ژنریک نیز گفته میشود عبارتاند از: استراتژی رهبری هزينه[1]، استراتژی متمايزسازی[2]، استراتژی تمرکز[3].
گاهی یک شرکت میتواند بیش از یک استراتژی را بهعنوان هدف اصلی دنبال کند، اگرچه چنین حالتی بهندرت رخ میدهد. بهکارگیری موفق هریک از این استراتژی مستلزم تعهد کلی و حمایت از تمهیدات سازمانی است که وجود بیش از یک هدف اصلی سبب تضعیف آن خواهد شد. استراتژیهای ژنریک یا سهگانۀ پورتر راهی برای غلبه بر رقبای موجود در یک صنعت است. بهکارگیری این استراتژیها در برخی صنایع بیانکنندۀ آن است که همۀ شرکتها قادر به دستیابی به بازدهی بالا هستند، در حالیکه در دیگر صنایع، موفقیت در بهکارگیری این استراتژیها صرفاً از ملزومات دستیابی به یک بازدهی قابل قبول است (دیوید، 2015، 79-81).
استراتژی رهبری هزينه
این استراتژی طی دهۀ 1970 بهواسطة عمومیشدن منحنی تجربه بهطور فزایندهای متداول شده بود و شیوهای است برای دستیابی به پیشروبودن در هزینه از طریق یکسری راهکارهای عملکردی که برای رسیدن به این هدف طراحی شدهاند. عوامل مؤثر بر این استراتژی عبارتاند از: محصول غيرتجملاتی و ساده، سادگی طراحی محصول، کنترل مواد خام، هزينۀ کم نيروی کار، کمکهای دولت، مزيت محل جغرافيايي، نوآوری در توليد، اتوماسيون، خريد دارایيهای ارزانقيمت، کاهش هزينۀ سربار، صرفهجويي ناشی از منحنی تجربه، صرفهجويي ناشی از توليد در مقياس (فیض، 2015، 36). هدف از اين استراتژی برتری در رقابت از طريق توليد محصول با کمترين هزينۀ ممکن نسبت به رقباست. بدينمنظور روش پيشنهادی پورتر توليد در حجم زياد و با قيمت کم است که بهاصطلاح آن را صرفهجویی نسبت به مقیاس[4] مینامند. در اين استراتژی شرکت اقدام به توليد و عرضۀ محصولات استاندارد میکند که بهای تمامشدۀ هر واحد برای مشتری کاهش مییابد (ديويد، 2006، 83). قرارگرفتن در موقعیت کمهزينه سبب خواهد شد که بهرغم عوامل رقابتی نیرومند، درآمد (بازگشت سرمایه) شرکت در درون صنعت بیشتر از حد میانگین باشد. این موقعیت هزينهای به شرکت امکان میدهد تا از یک سپر دفاعی در برابر سایر رقبا برخوردار باشد، چرا که هزينۀ کمتر به این معناست که شرکت هنوز میتواند پس از آنکه رقبا سودشان را صرف رقابت کردند، درآمد داشته باشد و سود کسب کند. همچنین موقعیت هزينۀ کم، از شرکت در مقابل خریداران محافظت میکند، زیرا تنها کاری که خریداران میتوانند انجام بدهند این است که شرکت را وادار کنند قیمت را تا سطح کاراترین رقیب بعدی کاهش دهد. بهعلاوه، هزينۀ کم با ایجاد انعطافپذیری بیشتر برای کنارآمدن با افزایش هزينۀ جدید، سبب ایجاد نوعی سپر در مقابل تأمینکنندگان نیرومند میشود و به تثبیت موقعیت شرکت کمک میکند. عواملی که به ایجاد موقعیت کمهزينه منجر میشوند معمولاً از نظر مزیتهای مقیاس و مزایای هزينه سبب بهوجودآمدن موانع ورود میشوند. درنهایت، اینکه موقعیت هزينۀ کم شرکت را نسبت به سایر رقبایش در درون صنعت، در موقعیت مناسبی برای مقابله با کالاهای جایگزین قرار میدهد. بنابراین، موقعیت هزينۀ کم، شرکت را در مقابل پنج عامل رقابتی محافظت میکند، چراکه چانهزنی تنها میتواند سبب تحلیل تدریجی سود شود و چندان نمیتواند در حذف سود کاراترین رقیب بعدی مؤثر باشد. این گفته به این سبب است که رقبا با کارایی کمتر از همان لحظۀ نخست در رویارویی با فشارهای رقابتی دچار مشکل میشوند. دستیابی به موقعیتی با هزينۀ کلی کم اغلب مستلزم سهم نسبی زیادی از بازار و سایر مزایا نظیر دستیابی مطلوب به مواد خام است. همچنین ممکن است به طراحی کالاهایی برای تسهیل فرایند تولید، ایجاد و حفظ خط گستردهای برای تولید کالاهای مرتبط و همسو، پخش هزينهها و ارائۀ خدمات به همۀ گروههای خریدار بهمنظور افزایش حجم تولید نیاز باشد. در عوض، اجرای استراتژی هزينۀ کم ممکن است خود مستلزم صرف هزينۀ راه اندازی بالا در تجهیزات پیشرفته، قیمتگذاری تهاجمی و تحمل خسارتهای راهاندازی باشد تا از طریق آن سازمان بتواند سهمی از بازار را تصاحب کند.
همچنین موقعیت هزينۀ کم سبب افزایش حاشیۀ سود میشود که میتوان آن را در تجهیزات جدید و تسهیلات مدرن سرمایهگذاری کرد تا به کمک آن پیشروبودن در هزینۀ کم حفظ شود. این سرمایهگذاریهای دوباره میتواند یک پیشنیاز مهم برای تثبیت موقعیت کمهزینه باشد (ایمان خان، مختاریان و نوری نسب، 2010، 73).
استراتژی متمایزسازی
دومین استراتژی ژنریک آن است که سازمان محصولات با خدمات متمايز ارائه دهد. این اقدام سبب ایجاد موقعیتی خواهد شد که در کل صنعت منحصربهفرد است. این استراتژی به معنای کسب برتری رقابتی از طريق توليد محصولی / ارائۀ خدمتی که از ديدگاه مشتريان در مقايسه با محصولات مشابه منحصربهفرد و دارای خصوصيات ويژه باشد. مقصود از استراتژی متمايزساختن محصول اين است که محصولات و خدماتی عرضه شود که در صنعت مد نظر بهعنوان محصول يا خدمتی منحصربهفرد تلقی و به مشتريانی عرضه شوند که نسبت به قيمت حساسيت چندان زيادی نشان نمیدهند (ديويد، 2006، 83). عوامل مؤثر بر این استراتژی شامل این موارد است: کيفيت محصول، قابليت اعتماد محصول، حفظ حق امتیاز[5]، نوآوری محصول، خدمات جنبی، خصوصيات ويژۀ محصول، خدمات، نام و علامت تجاری، کانالهای توزیع ویژه. تمایز ابزاری است که اگر سازمان به آن دست یابد، میتواند از آن بهعنوان نوعی استراتژی معتبر برای کسب بازدهی بیش از حد متوسط بهره گیرد. همچنین تمايز میتواند بهواسطۀ وفاداری مشتری به علامت تجاری محصول و در نتیجه حساسیت کمتر به قیمت، سپری محافظ در برابر رقابت چالشبرانگیز ایجاد کند. علاوه بر این، تمايز سبب افزایش حاشیۀ سود میشود که خود نیاز به موقعیت هزینۀ کم را از بین میبرد. وفاداری مشتری و نیاز رقابتکننده برای غلبه بر بینظیربودن رقبا سبب ایجاد موانع ورود میشود. تمايز با میزان زیاد حاشیۀ سود همراه است که میتوان از آن برای کنارآمدن با توان تأمینکنندگان استفاده کرد. تمايز قدرت خریدار را نیز کاهش میدهد، زیرا خریدار هیچ محصول جایگزینی در اختیار ندارد و در نتیجه حساسیت کمتری نسبت به قیمت نشان میدهد و درنهایت اینکه شرکتی که برای جذب وفاداری مشتری، خود را از سایرین متمايز کرده است، نسبت به رقبای خود از موقعیت بهتری در برابر محصولات جایگزین بهرهمند است. گاهی ممکن است تمایز مانعی بر سر راه کسب سهم بالا از بازار شود. این امر به آگاهی از میزان انحصاریبودن و نیز تفاوتی نیاز است که با سهم زیاد بازار قابل تطبیق باشد. ولی معمولاً اگر اقدامات لازم برای ایجاد تمایز نظیر تمایز تحقیق و پژوهش فراوان، طراحی محصول و استفاده از مواد اولیۀ باکیفیت، هزینهبردار باشد، در این صورت برای دستیابی به این امر باید نوعی توازن میان وضعیت هزینه و تمايز ایجاد کرد. گاهی با اینکه همۀ مشتریان یک صنعت، برتری شرکت متمايز را تأیید میکنند، برخی از آنها حاضر به پرداخت بهای بیشتر نیستند. در سایر کسبوکارها، ممکن است برخورداری از هزینۀ نسبتاً کم و قیمت متفاوت از سایر رقبا کمکی به ایجاد تمایز نکند (فیض، 2015: 89-93).
تمرکز
تمرکز در بخش معينی از بازار برای محدودکردن دامنۀ فعاليت است. با محدودشدن دامنۀ فعاليت، امکان متمرکزکردن منابع ميسر میشود و نوعی برتری رقابتی نسبت به رقبا بهدست میآید. مقصود از متمرکزکردن توجه بر محصولات و خدمات خاص اين است که نيازهای گروههای کوچکی از مصرفکنندگان تأمين شود (شانی، 2014، 48). اگر هزینۀ کم و تمایز با هدف دستیابی به مقاصدی در کل صنعت ایجاد شود، کل استراتژی تمرکز حول دستیابی به هدف خاصی میچرخد و هریک از راهکارهای عملکردی با توجه به این هدف طراحی میشود. استراتژی تمرکز بر این اصل استوار است که شرکت از این طریق میتواند کارآمدتر و مؤثرتر از سایر رقبا ـ که در سطح گستردهای رقابت میکنندـ به هدف استراتژیک و محدود خود برسد. در نتیجه، شرکت از طریق پاسخگویی بهتر به نیازهای یک هدف خاص به تمایز دست مییابد یا هزینهها ارائۀ خدمات را کاهش میدهد و یا هردوی آنها. عوامل مؤثر بر این استراتژی شامل تنوع بسيار کم در محصولات، بازار محدود و معين، حوزۀ جغرافيايي محدود فعاليت و تحقيق و توسعۀ تمرکزيافته بر يک محصول است. چنانچه گفته شد این راهبرد با دو راهبرد دیگر قابل ترکیب است برای تدوین استراتژی در این مدل باید به سه عامل توجه کنیم: 1. تعیین موضع برای مؤسسه؛ 2. اثرگذاری بر تعادل نیروها؛ 3. بهرهگیری از تحولات (دیوید، 2016، 67). برخی مفاهیم ضمنی مشترک در میان استراتژیهای ژنریک به شرح جدول 1 است.
جدول 1. الزامات استراتژیهای ژنریک
استراتژیهای ژنریک | مهارتها و منابع مورد نیاز معمول | الزامات معمولی سازمانی |
رهبری هزینه | سرمایهگذاری ثابت درخور توجه و دسترسی به سرمایه؛
مهارتهای مهندسی فرایند؛ نظارت قوی بر کارگران طراحی کالا برای تسهیل تولید؛ سیستم کمهزینه توزیع. |
کنترل شدید هزینۀ گزارشهای ریز و مکرر ساختمانی و مسئولیتهای شکلگرفته، مشوّقهایی برای رسیدن به اهداف کمی مشخص است. |
تمایز | توانایی قوی بازاریابی مهندسی کالا؛
استعداد خلاقیت قوی در تحقیقات پایه؛ شهرت شرکت در رهبری کیفیت یا تکنولوژی؛ سابقۀ طولانی در صنعت؛ ترکیب منحصربهفرد در مهارتهای بهکار گرفتهشده از سایر کسبوکارها؛ همکاری قوی از جانب کانالهای توزیع. |
هماهنگی قوی بین عملکرد بخشهای تحقیق و توسعه، توسعۀ کالا و بازاریابی مقیاسها و مشوّقهای ذهنی بهجای مقیاسهای کمی؛
ایجاد مطلوبیت برای جذب کارگر ماهر، دانشمندان و یا افراد مبتکر. |
تمرکز | ترکیبی از سیاستهای بالا که بهسوی هدف استراتژیک هدایت میشوند. | ترکیبی از سیاستهای بالا که به سوی هدف استراتژیک هدایت میشوند. |
استراتژیهای ژنریک همچنین ممکن است مستلزم وجود سبکهای راهبری متفاوت باشند و امکان دارد به فرهنگهای متفاوت سازمانی در محیطهای متفاوت تبدیل شوند. در این حالت، گروههای متفاوتی از افراد نیز جذب خواهند شد.
عملکرد سازمانی
عملکرد[6] در لغت یعنی حالت یا کیفیت کارکرد. بنابراین، عملکرد سازمانی یک سازۀ کلی است که بر چگونگی انجام عملیات سازمانی اشاره دارد. معروفترین تعریف عملکرد توسط نیلی و همکارانش (2002) ارائه شده است: «فرایند تبیین کیفیت اثربخشی وکارایی اقدامات گذشته». مطابق این تعریف، عملکرد به دو جزء تقسیم میشود:
مولین (2002) در تعریف خود از سنجش عملکرد برچگونگی مدیریت و ارزشآفرینی بهشرح زیر تأکید دارد: ارزشیابی چگونگی مدیریت سازمانها و ارزشآفرینی آنها برای مشتریان و دیگر ذینفعان. همان طور که پرات (2005) تأکید میکند، تعریف مولین غنای بیشتری دارد، زیرا واژۀ ارزشیابی کیفیت و کمیّت را پوشش میدهد. درضمن، همانگونه که نیلی (2005) نیز اشاره میکند، ارزشآفرینی برای ذینفعان در موفقیت سازمانی نقش کلیدی دارد. بیشک، مدیران نیاز دارند بدانند ذینفعان کلیدی سازمان آنها را چگونه ادراک میکنند، و تصریح این امر در تعریف عملکرد، سازمانها را به سنجش ادراک ذینفعان ترغیب میکند.
سنجش عملکرد سازمانی
سنجش عملکرد عنوانی است که بیشتر مورد بحث قرار میگیرد، اما کمتر تعریف میشود (نیلی، آدامز و کنرلی، 2002). سیستمهای سنجش عملکرد بهعنوان ابزاری برای پایش و اعمال نظارت طراحی شدهاند. بهزعم نانی، دیکسون و ولمن (1990) سنجش عملکرد عبارت است از فرایند حصول اطمینان از اینکه یک سازمان راهبردهایی را دنبال کند که به تحقق اهداف منجر میشود. اگرچه اندازهگیری عملکرد در بخش دولتی نسبتاً جدید است، تحقیقات شایان توجهی درخصوص عملکرد از اواخر دهۀ 1970 در قالب واژگانی چون اندازهگیری عملکرد، شاخصهای عملکرد، ارزیابی عملکرد، و تأمین کیفیت تولید شده است (هالووی، 1999). سازمانهای بخش دولتی در مقایسه با همردیفانشان در بخش خصوصی متفاوتاند. یعنی بیشینهسازی سود مد نظر نیست و قابلیت چنین سازمانهایی برای درآمدزایی پایین، و درکل، شاخص غایی توافقشده برای سنجش عملکرد وجود ندارد. به همیندلیل، برخی اندیشمندان اندازهگیری عملکرد در بخش دولتی را غیرممکن میدانند (بلند و فاولر، 2000).
سینک (1991) سنجش عملکرد را یک وظیفۀ پیچیده، مشکل، چالشبرانگیز و مهم میداند. سطح عملکرد یک سازمان تابعی است از کارایی و اثربخشی عملیات سازمانی، بنابراین سنجش عملکرد عبارت است از فرایند تعیین کمیّت کارایی و اثربخشی یک سازمان. بیشک، سنجش عملکرد یک هدف نیست، اما ابزاری است برای مدیریت اثربخش. نتایج سنجش عملکرد نشان میدهد چه اتفاقی افتاده است، امّا چرایی آن را نشان نمیدهد. بهمنظور استفادۀ مؤثر از یافتههای سنجش عملکرد، سازمان به انتقال از «سنجش» به «مدیریت» نیاز دارد. این مفهوم بهعنوان مدیریت عملکرد در تحقیقات عملکرد سازمانی معروف است. بههر حال، باید در نظر داشت که سنجش عملکرد عبارت است از عمل اندازهگیری عملکرد، در صورتی که مدیریت عملکرد با استفاده از برونداد سنجش عملکرد در پی مدیریتکردن آن است.
رویکردهای سنجش عملکرد
در سنجش عملکرد دو رویکرد عمده وجود دارد: عینی و ذهنی و هردو رویکرد محاسن و معایب خاص خود را دارند. مقیاسهای عینی بیشتر واقعی هستند، اما از نظر قلمرو پوششی محدود به دادههای مالی هستند و دیگر ابعاد سازمانی را تبیین نمیکنند. از سوی دیگر، مقیاسهای ذهنی کمتر واقعگرا هستند، اما توصیف غنی از اثربخشی سازمان ارائه میکنند. این مقیاسها اجازه میدهند دامنۀ وسیعی از سازمانها در صنایع مختلف مقایسه شوند. بنابراین، قابلیت تعمیمیافتهها برمبنای مقیاسهای ذهنی بیشتر است. همچنین مقیاسهای ذهنی عناصر تحلیل مبتنی بر ادراک را نیز پوشش میدهند که در پژوهشهای علوم اجتماعی جایگاه ویژهای پیدا کرده است. این پرسش که کدامیک از این رویکردها باید در سنجش عملکرد مدّ نظر قرارگیرد به جهتگیری سازمانی و نوع نگرش مدیران بستگی دارد (آلن، داسون، ویتلی و وایت، 2008).
استراتژی رقابتی و عملکرد سازمان
عملکرد بیشتر از متوسط در درازمدت سبب افزایش توان شرکت در دستیابی به یکی از دو نوع اساسی مزیت رقابتیـ مبتنی بر کمترین هزینه یا تمایزـ میشود که از ساختار صنعت ریشه میگیرد. بهطور خاص یکی از اهداف هر شرکتی فروش محصولات به قیمتی بیش از هزینه واحد محصول است، شرکت میتواند برای بهدستآوردن یک قیمت مناسب، محصول خود را متمایز سازد یا محصول را با هزینههای کمتری نسبت به رقبای خود تولید کند. باید دید که با توجه به ساختار صنعت کدام موقعیت بهتر است. یک صنعت رقابتیتر احتمالاً توانایی شرکت را برای اثرگذاری روی قیمتها در موقعیت کمترین هزینه کاهش میدهد. در حالی که در صنایعی که تولید کالا توسط شرکتهای معدودی صورت میگیرد (کمتر رقابتی)، ممکن است شرکت برای تأثیرگذاشتن بر قیمت، موقعیت متفاوتی داشته باشد. با توسعۀ فعالیتهای استراتژیک، شرکتها باید سودمندی مصرفکنندگان را افزایش دهند که این امر به قدرت پاسخگویی شرکت به نیاز مصرفکنندگان بستگی دارد. یکی دیگر از تأثیرات استراتژی رقابتی، بهکارگیری آن بهطور مستقل و یا ترکیبی از آنها با توجه به موقعیتها برای کسب مزیت رقابتی پایدار است. از سوی دیگر، استراتژی رقابتی توسط منابع و قابلیتهای شرکت تحت تأثیر قرار خواهد گرفت و منابع بیشتر شرکت، سبب افزایش تواناییهای آن خواهد شد و این وضعیت سبب توسعۀ استراتژیهای رقابتی و در نتیجه کسب مزایای رقابتی برای شرکت خواهد شد.
پورتر استدلال میکند که شرکت ممکن است یکی از سه استراتژی عمومی را انتخاب کند که بهوسیلة آنها در بخش بازار گستردۀ رهبری هزینه و تمایز و در بخش بازار محدود استراتژی تمرکز را برای دستیابی به مزیت دنبال کند. از این سه استراتژی عمومی پورتر (1990) استراتژی رهبری هزینه را بهعنوان روشنترین استراتژی توصیف میکند و آن را بهعنوان کلیدی برای کسب مزیت بیان میکند. بهبیان دیگر، رهبر هزینه باید محصولات قابل مقایسهای نسبت به رقبای خود تولید کند، اما با هزینۀ کمتر. در مقابل با اتخاذ یک استراتژی تمایز شرکت به یک عضو منحصربهفرد در صنعت خود تبدیل خواهد شد و از برخی ابعاد بهطور گسترده از سوی خریداران ارزش دارد. جای تعجب نیست عواملی از قبیل هویت نام تجاری، نوآوری در تکنیکهای بازاریابی، کنترل کانالهای توزیع و تبلیغات بخشی از استراتژی تمایز را تشکیل میدهند. تمایزگر باید جایگاه خود را طوری برپا کند که مزایای بهدستآمده بیش از هزینۀ استراتژی باشد (جولین، 2003، 221-229). در جدول 2 مروری بر مطالعات صورتگرفته در حوزة پژوهش حاضر آورده شده است.
جدول 2. مروری بر مطالعات داخلی صورتگرفته در حیطة موضوع پژوهش
پژوهشگر | عنوان | نتایج تحقیق |
دهيادگاري، انواري رستمي و کردنائيج (2005) |
بررسی رابطه بين ابعاد مزيت رقابتي و عملكرد صادراتي شركتهاي ايراني صادرکنندة سنگهاي تزييني | صادركنندگان سنگهاي تزييني در بعد کيفيت سطح کيفي مطلوب دارند، ولي در ساير ابعاد مزيت رقابتي (ازنظر کارايي، نوآوري و پاسخگویی به مشتریان) در سطح پاييني قرار دارند و ميان ابعاد مزيت رقابتي و عملکرد صادراتی شرکتهای صادرکنندة سنگهاي تزييني رابطۀ معنادار مثبتي وجود دارد. |
قاسمی و ابراهیمی (2007) | بررسي آثار بهکارگیری استراتژیهای رقابتي مناسب بر كارايي شرکتهای تجاري ايران | استراتژي رهبري قيمت تمامشده با اولويت اول بيشترين تأثیر را در كارايي شرکتهای تجاري دارد و در گام بعد استراتژیهای بهترين شیوة هزينهكردن، تمايز و تمركز ديگر اولویتهای مهم در ارتقاي كارايي شرکتهای تجاري بهشمار میآیند. |
بررسی تأثیر استراتژی تمایز پورتر بر عملکرد از طریق بستهبندی در شرکتهای مواد غذایی آستان قدس رضوی | نتایج تحقیق بیانکنندۀ تأییدشدن نقش واسطهگری متغیر بستهبندی در رابطۀ بین استراتژی تمایز و عملکرد سازمانی بود. این در حالی است که مؤلفههایی همچون طراحی و رنگ بستهبندی رابطه بین استراتژی تمایز و مؤلفة فروش از عملکرد سازمانی را واسطهگری میکنند. | |
یامین، گوناسکاران و فیلیکس (1999) | ارتباط میان استراتژی رقابتی، مزیت رقابتی و عملکرد سازمانی: تجزیه و تحلیل تجربی | تمایز بالا و هزینههای کم لزوماً سازگار نیست. تمایز بالا غالباً به برداشتهای منحصربهفرد نیاز دارد که با سهم بازار بالا ناسازگار است. |
کاسی آمواکو و آکوا (2008) |
استراتژی تولید، استراتژی رقابتی و عملکرد شرکت | کیفیت، تنها استراتژی تولید ترکیبکننده است که بر عملکرد شرکت مؤثر است. نتایج نشان میدهد گرچه استراتژیهای رقابتی بهطور مستقیم بر عملکرد شرکت تأثیر ندارند، بهواسطۀ کیفیت مؤثرند. بنابراین، شرکت چه استراتژی هزینه را اختیار کند و چه تمایز را تأکید بر کیفیت مزایای زیادی را برای شرکت فراهم میآورد. |
بنیﻫﺎﻧﻲ و اﻟﻬﻮاري (2009) | بررسی تأثیر شایستگیهای محوری بر کسب مزیت رقابتی در سازمانهای بیمهای کشور اردن | میان شایستگیهای محوری و کسب مزیت رقابتی در نمونة آماری بررسیشده رابطۀ مثبت و معناداری وجود دارد. همچنین اتخاذ استراتژی رهبری هزینه نتایج مثبتی در بهبود عملکرد شرکت بهبار آورده است. |
با توجه به جمیع موارد بیانشده مدل مفهومی پژوهش حاضر بهصورت زیر ترسیم شد.
رهبری هزینه |
تمایز |
تمرکز |
سودآوری |
رشد |
رضایت مشتریان |
سازگاری و وفقپذیری |
شکل 1. مدل مفهومی پژوهش
روششناسی پژوهش
از آنجا که هدف پژوهش تعيين روابط علّي ميان متغيرهاي است، بنابراین تحقيق از نظر هدف کاربردي و از لحاظ چگونگی گردآوري اطلاعات توصيفي مبتني بر مدل معادلات ساختاري است. از آنجا که بیشتر متغیرهای موجود در تحقيقات مديريتي بهصورت مکنون يا پوشيده و پنهان است، ضرورت استفاده از مدلسازی معادلات ساختاری روزبهروز بيشتر میشود. مدل مفهومی پژوهش حاضر در شکل 1 ترسیم شده است. جامعۀ آماري اين تحقیق مدیران، کارشناسان و کارکنان بانک ملّت در سطح شهرستان تهران خواهد بود. با توجه به اینکه جامعه آماری در این پژوهش محدود در نظر گرفته شده است (تعداد کل مدیران، کارشناسان و کارکنان بانک ملّت در سطح شهرستان تهران حدود 2500 نفر است)، باید از فرمول زیر استفاده کرد. با سطح خطای 05/0 و ضریب اطمینان 95/0، تعداد نمونه بهصورت زیر خواهد بود.
رابطۀ 1) |
که در این رابطه؛ Z: ضریب اعتماد به نتایج؛ P: نسبت وجود صفت در نمونه آماری (5/0P=)؛ P-1: نسبت نبود صفت در نمونة آماری 5/0 = P – 1؛ d: دقت برآورد یا بیشترین خطای قابل قبول (05/0= ).
شایان ذکر است که با توجه به اینکه همواره تعدادی پرسشنامه ناقص و نیمهکاره برگشت داده میشود، بنابراین برای جلوگیری از دوبارهکاری تعداد 400 پرسشنامه میان افراد نمونۀ آماری توزیع شد، که از این تعداد 362 پرسشنامۀ کامل (با نرخ بازگشت 90 درصد) جمعآوریشده و وارد فرایند تحلیل شد. پرسشنامۀ مربوط به این تحقیق سه قسمت دارد. در قسمت اول که نامۀ پرسشنامه است، دربارۀ پرسشنامه توضیح و موارد لازم به پاسخگو تذکر داده شده است. قسمت دوم مربوط به سؤالهای جمعیتشناختی است که مربوط به ویژگیهای فردی افراد است. در قسمت سوم نیز، که هدف آن بررسی تأثیر استراتژی رقابتی بر عملکرد بانک ملّت است، پرسشنامه به افراد ارائه و از آنان درخواست شد تا نظر خود را درخصوص هر یک از سؤالات با هریکی از پنج گزینة موجود در مقیاس لیکرت پنجگزینهای (1= خیلی کم، 2= کم، 3= متوسط، 4= زیاد و 5= خیلی زیاد) مشخص کنند. در جدول 3 سؤالات مرتبط با هر یک از ابعاد و منبع آن آورده شده است.
جدول 3. سؤالات مرتبط با هریک از ابعاد
متغیر | ابعاد | سؤالات مرتبط | منبع استفادهشده |
استراتژیهای رقابتی |
تمایز | 1 تا 6 | پورتر (1985) |
رهبری هزینه | 7 تا 15 | ||
تمرکز | 16 تا 18 | ||
عملکرد | رضایت مشتریان | 19 تا 22 | وُرهیز و هارکر (2000) |
سودآوری | 23 تا 26 | ||
رشد | 27 تا 29 | ||
وفقپذیری | 30 تا 32 |
یافتههای پژوهش
در مرحلۀ نخست باید با استفاده از تحلیل عاملی اکتشافی و بهروش تحلیل مؤلفة اصلی و چرخش واریماکس به بررسی ابعاد پرداخته میشود، برای شناسایی ابعاد برنامهریزی منابع سازمان در نمونه بررسیشده از روش تحلیل عاملی اکتشافی در نرمافزار SPSS استفاده شده است. ابتدا تحلیل عاملی اکتشافی روی ابعاد استراتژی رقابتی صورت پذیرفت که نتایج این تحلیل سه ساختار (بُعد) را معرفی کرد که مقادیر ویژۀ بیشتر از یک را بهدست آورده و در مجموع حدود 81 درصد از کل واریانس را تبیین میکردند. شایان یادآوری است که مقدار ضریب شاخص KMO برابر با 892/0 بهدست آمد که بیشتر از حد ضروری 60/0 است. همچنین سطح معناداری آزمون بارتلت (sig) کمتر از 05/0 بهدست آمد که نشان میدهد دادهها برای تحلیل عاملی مناسب هستند و کفایت دادهها نیز تأیید میشود. همچنین این روند برای متغیر عملکرد سازمانی نیز صورت پذیرفت که نتایج تحلیل یادشده چهار بُعد را معرفی کرد که مقادیر ویژۀ بیشتر از یک را بهدست میآوردند و در مجموع حدود 75 درصد از کل واریانس را تبیین میکردند. شایان یادآوری است که مقدار ضریب شاخص KMO برابر 812/0 بهدست آمد که بیشتر از حد ضروری 60/0 است. همچنین سطح معناداری آزمون بارتلت (sig) کمتر از 05/0 بهدست آمد که نشان میدهند که دادهها برای تحلیل عاملی مناسب است و کفایت دادهها نیز تأیید میشود. در ادامه، برای سنجش روايي گويهها و اطمینان از تکبعدی بودن[9] مقیاسهای ارزیابی هریک از ساختارها و اعتبار مدل ارزیابی از تحلیل عاملی تأییدی استفاده شد. نتایج نشان داد با توجه به اینکه همۀ گويهها مربوط به هريك از ساختارها اوزان عاملی مثبت و معنادار داشتند (همۀ مقادیر معناداری بیشتر از 96/1) که این امر نشاندهندۀ رضایتبخش بودن معیار روایی همگرا[10] و ارائهشده براي نتايج تحليل عاملي تأییدی نشاندهندۀ برخورداري از روائي كامل پرسشنامه بهکار برده است. همچنین شاخصهایی نیکویی برازش بیشتر از حد معمول است که دلیل دیگری بر روایی مدل است. پس از تأیید روایی مدل، با بهرهگیری از آزمون آلفای کرونباخ میزان پایایی مدل بررسیشده نیز تأیید واقع شد که نتایج مربوط به پایایی هریک از ابعاد و کل پرسشنامه در جدول 4 قابل مشاهده است.
جدول 4. ضریب آلفای کرونباخ برای محاسبۀ پایایی
متغير | تعداد گویه | ضریب آلفا |
تمایز | 6 | 835/0 |
رهبری هزینه | 9 | 796/0 |
تمرکز | 3 | 753/0 |
استراتژی رقابتی | 18 | 720/0 |
رضایت مشتریان | 4 | 848/0 |
سودآوری | 4 | 834/0 |
رشد | 3 | 753/0 |
وفقپذیری | 3 | 907/0 |
عملکرد | 14 | 806/0 |
کل پرسشنامه | 32 | 945/0 |
با توجه به اينكه ضرايب آلفاي كرونباخ بهدستآمده، همۀ متغيرها بيش از 70/0 است بنابراين هيچ سؤالي در اين مرحله حذف نميشود و پايايي سؤالات و كل پرسشنامه تأييد میشود.
مدلسازی معادلات ساختاري با دو هدف سنجش پديدهها و بررسي روابط بين پديدهها بهکار ميرود كه در تحقيق حاضر هر دو هدف يعني بررسي و آزمون فرضيات (ساختاري) و هم بررسي برازش مدل مطرحشده در تحقيق بهترتيب بررسي خواهد شد. برای بررسی فرضیات مطرحشده از مدلسازی معادلات ساختاری در نرمافزار لیزرل نسخۀ 54/8 استفاده شده است. بهطور کلی، چنانچه مقدار تی بیش از |96/1| شود، نوع ارتباط میان دو سازۀ مد نظر در سطح خطای 5 درصد از نظر آماری معنادار است. در شکلهای زیر ضرایب استاندارد و مدلسازی معادلات ساختاری ارائه شده است.
شکل 2. مقادير ضرايب استاندارد مدل ساختاري تحقيق
شکل 3. مقادير معناداري مدل ساختاري تحقيق
جدول 5. نتایج مدلسازی معادلات ساختاری
ردیف | رابطه | ضريب استاندارد | مقدار معناداري |
1 | رهبری هزینه بر سودآوری | 21/0 | 96/2 |
2 | رهبری هزینه بر رشد | 20/0 | 90/2 |
3 | رهبری هزینه بر رضایت مشتریان | 20/0 | 90/2 |
4 | رهبری هزینه بر وفقپذیری | 19/0 | 90/2 |
5 | تمایز بر سودآوری | 87/0 | 09/10 |
6 | تمایز بر رشد | 17/0 | 69/2 |
7 | تمایز بر رضایت مشتریان | 17/0 | 67/2 |
8 | تمایز بر وفقپذیری | 18/0 | 79/2 |
9 | تمرکز بر سودآوری | 17/0 | 62/2 |
10 | تمرکز بر رشد | 32/0 | 37/3 |
11 | تمرکز بر رضایت مشتریان | 45/0 | 42/3 |
12 | تمرکز بر وفقپذیری | 35/0 | 48/3 |
مقدار مربوط به هریک از شاخصهای نیکویی برازش در جدول 6 ارائه شده است. مقادیر بهدستآمده بیانکنندۀ برازش مطلوب و مناسب مدل بررسیشده است.
جدول 6. شاخصهای نيكويي برازش مدل نهایی تحقیق
ردیف | معیارهای برازش مدل | شاخص | بعد | حد مطلوب | نتیجه |
1 | کای دو نسبی | 09/2 | 3> | بسیار خوب | |
2 | ريشۀ ميانگين مجذورات تقريب | RMSEA | 053/0 | 1/0> | برازش خوب |
3 | ریشۀ مجذور ماندهها | RMR | 058/0 | حدود صفر | قابل قبول |
4 | شاخص برازش هنجارشده | NFI | 97/0 | 90/0< | قابل قبول |
5 | شاخص نرم برازندگي | NNFI | 98/0 | حدود یک | بسیار خوب |
6 | شاخص برازش تطبیقی | CFI | 97/0 | 90/0< | بسیار خوب |
7 | شاخص برازش نسبی | RFI | 96/0 | 90/0< | بسيار خوب |
8 | شاخص برازش اضافی | IFI | 97/0 | 90/0< | بسيار خوب |
9 | شاخص برازندگی | GFI | 97/0 | 90/0< | بسيار خوب |
10 | برازندگی تعدیلیافته | AGFI | 96/0 | 90/0< | خوب |
نتیجهگیری و پیشنهادها
در عصری که تغییرات محیطی با سرعت بسیار زیادی در حال رخدادن است، سازمانها و محیطهای کاری اهمیت ویژهای یافتهاند و بهرهوری سازمانها برای بهبود شرایط اجتماعی ضرورت ویژهای یافته است. رﻗﺎﺑﺖ ﻣﻮﺟﻮد در ﺑﺎزارﻫﺎي اﻣﺮوز ﺑﺎ ﮔﺴﺘﺮدﮔﻲ و ﺗﻨﻮع ﺑیشتري در ﻣﻘﺎﻳﺴﻪ ﺑﺎ ﮔﺬﺷﺘﻪ روبهروست. ﺑﺴﻴﺎري از ﺷﺮﻛﺖﻫﺎ در اﻳﻦ ﻣﺤﻴﻂ در ﺗﻼش هستند ﺗﺎ ﺑﺎ ﺗﺪوﻳﻦ اﺳﺘﺮاﺗﮋيﻫﺎي رﻗﺎﺑﺘﻲ ﻣﻨﺎﺳﺐ ﺑﻪ ﻛﺴﺐ ﻣﺰﻳﺘﻲ رﻗﺎﺑﺘﻲ نائل شده و ﺑﺎ افزایش میزان رقابتپذیری محصولات، ﻣﻮﺟﺒﺎت رﺷﺪ و ﭘﻴﺸﺮﻓﺖ ﺷﺮﻛﺖ را ﻓﺮاﻫﻢ ﺳﺎزﻧﺪ. ماهیت تدوین استراتژی ﻋﺒﺎرت است از ﻣﺮﺗﺒﻂکردن ﻳﻚ ﺷﺮﻛﺖ ﺑﻪ ﻣﺤﻴﻂ اﻃﺮاﻓﺶ. ﻣﺎﻫﻴﺖ رﻗﺎﺑﺖ در ﻳﻚ ﺻﻨﻌﺖ و ﭼﮕﻮﻧﮕﻲ ﺗﺪوﻳﻦ اﺳﺘﺮاﺗﮋيﻫﺎي رﻗﺎﺑﺘﻲ ﺗﻮﺳﻂ ﺷﺮﻛﺖ ﺑﺴﺘﮕﻲ ﺑﻪ ﻧﻴﺮوﻫﺎي رﻗﺎﺑﺘﻲ ﻣﻮﺟﻮد در ﻣﺒﺎدﻻت ﺑﺎزاري شرکت دارد. مدل پورتر یکی از مدلهای مشهور درخصوص فشارهای رقابتی و استراتژیهای مربوط بهآن است و مناسبترین روش برای تحلیل رقابتپذیری یک مؤسسه است که در سال 1985 ارائه شد. این مدل تا کنون برای شرکتهای متعددی برای تدوین استراتژیهای رقابتی و افزایش تواناییهای رقابتی مؤسسه و بهبود عملکرد بهکار رفته است. اساس این استراتژیها برمبنای رقابت است. رقابتپذیری را میتوان مترادف با بهرهوری و چگونگی استفاده یک سازمان از منابع انسانی، سرمایه و منابع طبیعی خود تعریف کرد. در مقیاس خرد، رقابتپذیری به ارزشی که یک محصول در مقایسه با رقیب برای مشتری میآفریند اشاره دارد و این امر به دو عامل مهم بستگی دارد: میزان مطلوبیتهای برآوردشده از تملک یا تصرف یک محصول برای مشتری (منافع) و میزان هزینۀ ایجادشده از تملک یا تصرف آن محصول برای مشتری. سرآمدی در هریک از این عوامل، سازمان را رقابتپذیر میکند. از دیدگاه پورتر، استراتژیها این امکان را به سازمان میدهد تا از سه مبنای متفاوت از مزیتهای رقابتی بهره گیرد. وی این سه مبنا را استراتژیهای ژنریک یا عمومی نامید. از این استراتژیها در مواجهه با پنج نیروی رقابتی و برای پیشیگرفتن بر رقبای شرکت از آن استفاده میشود، این استراتژیها عبارتاند از: رهبری هزینههای عمومی، تمایز و تمرکز. پورتر استدلال میکند که با بهکارگیری ماهرانۀ استراتژیهای سهگانۀ یک کسبوکار میتواند به مزیت رقابتی معنادار و پایدار بیش از رقبای خود دست یابد.
با توجه به یافتههای پژوهش حاضر میتوان پیشنهادات زیر را ارائه کرد:
در خصوص استراتژی رهبری هزینه
در خصوص استراتژی تمایز
در خصوص استراتژی تمرکز
Referecnces
Allen, R. S. Dawson, G. Wheatley K. & White C.S. (2008). Perceived Diversity and Organizational Performance. Employee Relations, 30 (1): 20-33.
Amirkabiri, A. (2016). Strategic Management. Tehran: Malek Publication (in Persian).
Amoako, K.G. & Acquaah, M. (2008). Manufacturing strategy, competitive strategy and firm performance: An empirical study in a developing economy environment. International journal of Production Economics, 111: 575–592.
Bani-Hani J. & AlHawary F. (2009). The Impact of Core Competencies on Competitive Advantage: Strategic Challenge. International Bulletin of Business Administration, 6: 93-104.
Boland, T. & Fowler, A. (2000). A Systems Perspective of Performance Management in Public Sector Organizations. The International Journal of Public Sector Management, 13 (5): 417-446.
David, F. (2015). Strategic Management. Tehran: Iran Cultural Studies Publication (in Persian).
Dehtadegari, S. Anvari Rostami, A.A. & Kordnaej, A. (2005). The relationship between competitiveness and export performance of Iran gem. Iranian Journal of Trade Studies, 9 (37): 133-152 (in Persian).
Eagle, M. (2008). Strategic Plan for Education, Ministry of Higher Education. www.deni.gov.uk/strategic plan for education/2006-08/pdf.
Fiez, D. (2015). Strategic Management Succes Keys in Competitive Markets. Semnan: Semnan University Publication (in Persian).
Furrer, O., Thomas, H. &Goussevskaia, A. (2008). The Structure and Evolution of the Strategic Management Field: A Content Analysis of 26 Years of Strategic Management Research. International Journal of Management Reviews, 10 (1): 1-23.
Ghasemi, B. & Ebrahimi, A. (2007). The Study of Effects to Make Use of Suitable Competitive Strategies on Efficiency of Commercial Companies in Iran. Management Research in Iran, 11 (3): 183-206 (in Persian).
Holloway, J. (1999). Managing performance Rose a Lawton a Public Services Management Financial Times. Prentice-Hall, Harlow: 238-59.
Hossieni, S.y. & Hamzeian, K. (2011). Identify barriers of strategic planning implementation with structural equation modeling. 5th International Conference on Strategic Management.
Imankhan, N. Mokhtaran. M. & Noorinasab, M. (2010). Identifying Competitive Strategies of Superior Iranian Exporter Companies in 1386. Journal of industrial strategic management, 6 (16): 69-79 (in Persian).
Julien, P.A. (2003). Competitive Strategy and Performance of Exporting SMEs: An Empirical Investigation of the Impact of Their Export Information Search and Competencies. Entrepreneurship Theory and Practice, 27 (3): 207–329.
Moullin, M. (2002). Delivering Excellence in Health and Social Care. Open University Press, Buckingham.
Moumeni, M. Mohaghar, A. & Matin Nafas, F. (2006). The Performance Evaluation of the Queuing System of Staff- Cashier Project in SEPAH Bank. Journal of Management Knowledge, 74: 112-128 (in Persian).
Nani, A.J. Dixon, J.R. &Vollmann, T.E. (1990). Strategic control and performance measurement. Journal of Cost Management, 12: 33-42.
Neely, A.D. (2005). Defining performance measurement: adding to the debate. Perspectives on Performance, 4 (2): 14-15.
Neely, A.D. Adams, C. &Kennerley, M. (2002). The PerformancePrism: The Scorecard forMeasuring and Managing StakeholderRelationships. Financial Times/Prentice Hall, London.
Porter, M. (1996). What Is Strategy? Harvard Business Review. 6: 61-78.
Pratt, D. (2005). A comment on the debate between Max Moullin and Fabrizio Bocci. Perspectives on Performance, 4 (2): 12-13.
Rahimnia, F. Mortazavi, S. & Alavi, S.M. (2010). Impact of Differentiation Strategy of Porter on Organizational Performance Via Goods Packaging in Nutrition Companies of Astan Ghods Razavi. Journal of Business Management, 1 (3): 71-86 (in Persian).
Saani, M. (2014). Strategic Management for Managers. Tehran: Industrial Management Organization Publication (in Persian).
Sink, D. (1991). The role of measurement in achieving world class quality and productivity management. Industrial Engineering, 23 (6).
Yamin, Sh. Gunasekaran, A. &, Felix, T. M. (1999). Relationship between generic strategies, competitive advantage and organizational performance: an empirical analysis. Technovation, 19: 507–518.
* نویسندۀ مسئول: عباسعلی رستگار E-mail: a_rastgar@semnan.ac.ir
[1]. Cost Leadership
[2]. Differentiation
[3]. Focus
[4]. Economic of Scale
[5]. Patent Rights
[6]. Performance
[7]. Appropriateness
[8]. Accessibility
[9]. Unidimensinality
[10]. Convergent Validity