شناسایی و اولویت‌بندی ابعاد و اجزای مدل کسبوکار اپراتورهای تلفن همراه ایران
رقابت همکارانه: مروری بر تنشی در استراتژی
جولای 5, 2019برنامه‌ریزی استراتژیک مبتنی بر سناریو (مطالعۀ موردی: شرکت گروه اقتصاد سابین)
جولای 5, 2019شناسایی و اولویت‌بندی ابعاد و اجزای مدل کسبوکار اپراتورهای
تلفن همراه ایران
حمیدرضا نورعلیزاده*ـ استادیار گروه مهندسی و مدیریت کسبوکار، دانشکدۀ مهندسی پیشرفت،
دانشگاه علم و صنعت ایران، تهران، ایران
مرتضی حاجی‌زاده ـ دانشجوی کارشناسی ارشد مدیریت اجرایی، دانشگاه علم و صنعت ایران، تهران، ایران
مهدی غضنفری ـ استاد گروه مهندسی پیشرفت، دانشکدۀ مهندسی پیشرفت، دانشگاه علم و صنعت ایران، تهران، ایران
صص. 488 – 471
چکیده
این پژوهش به‌شناسایی اجزای مدل کسبوکار در اپراتورهای تلفن همراه در ایران و تعیین اهمیت هر جزء میپردازد. در پژوهش حاضر ابتدا ادبیات مرتبط با مدلهای کسبوکار به‌ویژه مدلهای مطرح در بخش فناوری ارتباطات و اطلاعات بررسی شده و سپس به‌منظور شناسایی اجزای مدل کسبوکار اپراتورهای تلفن همراه در ایران، از طریق مصاحبه با مدیران سه اپراتور تلفن همراه در ایران، مطالعهای چند‌موردی انجام شده است. در مرحلۀ بعد، این عناصر کلیدی، با استفاده از فرایند تحلیل سلسله‌مراتبی فازی (FAHP) رتبه‌بندی شدند. بر این اساس، در تجزیه و تحلیلی عمیق، سه بعد اصلی مدلهای کسبوکار (خلق ارزش، ارائۀ ارزش و کسب ارزش) و نه جزء کلیدی آنها (منابع کلیدی، فعالیت‌های کلیدی، شرکای راهبردی، کانال‌های توزیع، ارزش پیشنهادی، بخش‌بندی مشتریان، مدیریت روابط با مشتریان، جریانهای درآمدی و ساختار هزینه) در مدل کسبوکار اپراتورهای تلفن همراه که اهمیت عملیاتی دارند، شناسایی شدند و با استفاده از روش FAHP و با نظر خبرگان این صنعت، اهمیت هر بعد شناسایی شد. یافتههای این پژوهش دانش بیشتری در خصوص اجزای مدل کسبوکار اپراتورهای تلفن همراه و اهمیت هر جزء فراهم میکند و به مدیران این امکان را میدهد تا شناخت بهتری از مدل کسبوکار خود داشته باشند و بتوانند به‌صورت بهینه آن را مدیریت کنند.
کلیدواژه: اپراتورهای تلفن همراه، فرایند تحلیل سلسله‌مراتبی فازی، مدل کسبوکار، FAHP.
مقدمه
در این پژوهش به‌دنبال پاسخ به سه پرسش هستیم که در ادبیات به آنها اشاراتی شده است، ولی پاسخ مناسبی به آنها داده نشده است. پرسش نخست اینکه «اپراتورهای تلفن همراه، مدل کسبوکار خود را چگونه تعریف می‌کنند؟»؛ با توجه به اینکه مفهوم مدل کسبوکار تقریباً جدید است و تعاریف موجود شفافیت کمی دارند، شرکتها ممکن است درک متفاوتی از این مفهوم داشته باشند. پرسش دوم این است که «عناصر و اجزای مدل کسبوکار در اپراتورهای تلفن همراه کدام‌اند؟»؛ هدف از این پرسش مشخص‌کردن عناصری است که مدیران به‌عنوان اجزای تشکیل‌دهندۀ مدل کسبوکار خود در نظر دارند و پرسش آخر اینکه «چگونه عناصر مدل کسبوکار اپراتورهای تلفن همراه اولویت‌بندی می‌شوند؟».
صنعت فناوری اطلاعات و ارتباطات پویایی بسیار زیادی دارد. تغییرات ناگهانی و گستردۀ استراتژیک، بازاریابی و فناوری در این صنعت عادی است. اپراتورهای تلفن همراه (MNO) نیز در بستر این صنعت فعالیت می‌کنند. در چنین محیط پویایی، تدوین راهبرد و پیاده‌سازی آن چالشی برای اپراتورهای تلفن همراه است. با توجه به حضور فراگیر تلفنهای همراه، ارتباطات همراه بهوضوح سنگ بنای صنعت فناوری اطلاعات و ارتباطات است. ارتباط مخابراتی تلفن همراه در ابتدا طی دهۀ 90 راهاندازی شد. هنگامی که سرمایهگذاری شایان توجهی توسط اپراتورهای شبکۀ تلفن همراه صورت گرفت و بازاری بر پایۀ مشتریان را در جهان جذب خود کرد (گدزی، کورتیمیگلا و فرانک، 2015). طی یک و نیم دهه بعد، بازار مخابرات همراه با رشد مداوم و مستمر مصرفکنندگان و درآمد روبه‌رو بود که اغلب این درآمد مختص‌به انتقال صوت (تماس تلفنی) بود. با این‌حال، در چند سال اخیر این شرایط به‌شکل گستردهای تغییر پیدا کرده است و تمرکز اپراتورهای تلفن همراه به‌سوی انتقال داده و سرویسهای ارزشافزوده جلب شده است. رشد مشترکان تلفن همراه در سالهای اخیر با رکود همراه بوده است و این مسئله در ایران نیز مشاهده می‌شود. در این شرایط اپراتورهای تلفن همراه با موقعیتی روبه‌رو هستند که بازار مشترکین اشباعشده و رقابت تنگاتنگ هزینهای به کاهش درآمدهای مرتبط با انتقال صوت منجر شده است (گدزی و همکاران، 2015).
فناوریهای نوظهور نیز عامل تأثیرگذار و ثابتی در صنعت مخابرات همراه هستند. از یکسو گسترش دستگاههای همراه وابسته به اینترنت (مانند تلفنهای همراه هوشمند و تبلت‌ها) و همچنین انتشار محتوای داده‌محور مانند پخش آنلاین ویدئو، محرک مصرف داده به‌صورت همراه شده است. از سوی دیگر، نوآوری و سرمایهگذاری روی زیرساخت فناوری شبکه سبب افزایش دسترسی دادهها، هم‌زمان با کاهش تعرفۀ انتقال داده، آن را قابل دسترستر کرده است (بونکن و فردریک، 2016).
در این محیط رقابتی پیچیده، عناصری همچون قوانین نظارتی، تغییر نیاز مشتریان و موضع رقبا و همچنین شرکا از متغیرهایی هستند که اپراتورهای تلفن همراه هنگام طراحی استراتژیهای خود باید مد نظر داشته باشند و مطابق با آن در مدل کسبوکار خود نوآوری به‌وجود آورند و یا آن را اصلاح کنند. در شرایطی که هر کسبوکار مدل ویژۀ خود را دارد و اجزای تشکیل‌دهندۀ آن با دیگر کسبوکارها متفاوت است و احتمال دارد در یک کسبوکار جزئی خاص اهمیت بیشتری نسبت به همان جزء در کسبوکار دیگر داشته باشد؛ شناسایی ابعاد و اجزای مدل کسبوکار در این صنعت اهمیت ویژهای دارد و به مدیران توان مدیریت مدل کسبوکار خود را میدهد.
پیشینۀ پژوهش
مفهوم مدل کسبوکار و توسعۀ آن اغلب با آغاز و شکوفایی «اقتصاد جدید» از 1998 تا 2001 ربط داده شده است؛ هر‌چند اصطلاح مدل کسبوکار پیش از این دوره نیز وجود داشته است. تحقیقات استروالدر، پیگنیور و توچی (2005) نشان میدهد این اصطلاح نخستین‌بار در مقالۀ بلمان و کلارک در سال 1957 استفاده شده است (اوستروالدر، پیگنیور و توچی، 2005). نخستین استفادۀ این اصطلاح در عنوان و چکیدۀ یک اثر علمی در مقالهای از جونز در سال 1960 بوده است. دیگر مثالهای استفاده از این اصطلاح در مقالات مک‌گوایر (1965)، شرکت تحقیقات منسن (1966) و والتون (1966) یافت می‌شود.
با این‌حال، در همۀ این مقالات، اصطلاح به‌صورت غیر‌اختصاصی به‌کار برده شده است. نویسندگان مختلف در زمینههای گوناگون و با معانی متفاوت از آن استفاده کردهاند. در آن زمان، رویکرد یکسان علمی و فهم مشترکی از این اصطلاح وجود نداشت.
ریشۀ حقیقی این مفهوم را می‌توان در آغاز کسبوکار انفورماتیک در میانۀ دهه 1970 میلادی جست‌وجو کرد. در آن هنگام، این اصطلاح اغلب در ارتباط با مدل‌سازی کسبوکار استفاده میشد (اوستروالدر و همکاران، 2005 ؛ وینتر، 2003). در نتیجه، این اصطلاح بیشتر در مجلات فناوری اطلاعات، مانند مجلۀ مدیریت سیستمها و مجلات تحصصی مانند کسب‌وکار‌های کوچک رایانهای دیده میشد (لمن- اورتگا و شوتل، 2005). تا سالهای ابتدایی دهۀ 1990 میلادی، اصطلاح مدل کسبوکار بیشتر در ارتباط با دیگر اصطلاحات حوزۀ رایانه و مدل‌سازی سیستمها (مانند؛ مدلهای رایانهای، مدل‌سازی به‌کمک کامپیوتر و سیستمهای اطلاعاتی) در ادبیات علمی مشاهده میشد (قاضیانی و ونترسکا، 2005). از این‌رو، می‌توان نتیجه گرفت که مفهوم مدل کسبوکار از مدل‌سازی اطلاعات و تولید اطلاعات پدید آمده است (تیس، 2010).
بین سالهای 1990 تا 1995 میلادی با افزایش اهمیت عملی فناوری اطلاعات، توجه به‌مفهوم مدل کسبوکار نیز افزایش یافت. اگرچه کماکان نقطۀ کانونی اصلی همچنان در حوزۀ رایانه و مدل‌سازی سیستمها بود، فهم و کاربرد این اصطلاح در دیگر حوزهها نیز رو‌به فزونی گذاشت. اصطلاح مدل کسبوکار به‌صورت فزایندهای در زمینۀ استراتژی در کنار دیگر اصطلاحات این حوزه مانند، مدل درآمدی یا مدیریت ارتباطات استفاده شد (قاضیانی و ونترسکا، 2005).
اجزای مدل کسبوکار
در خلال بخش قبلی، گسترۀ تعاریف و ابعاد مرتبط با اصطلاح «مدل کسبوکار» روشن شد. از این منظر، روشن می‌شود که یک دیدگاه اساسی جزء‌گرا[1] در بسیاری از تعاریف این اصطلاح وجود دارد و مفهوم مدل کسبوکار بارها به‌وسیلۀ اجزای آن شرح داده شده است.
به‌منظور فهم دقیق‌تر و عمیقتر از مفهوم مدل کسبوکار، علاوه بر شفاف‌سازی تعریف آن، استخراج مؤلفهها و اجزای مرتبط با آن نیز در ادبیات رایج است. در ادامه، رویکردهای اساسی در خلال مرور و تجزیه و تحلیل ادبیات، بررسی و اجزای اساسی مدل کسبوکار استخراج می‌شوند. در ادامه، از این اجزا به‌منظور پیش‌برد پژوهش استفاده خواهند شد و یکی از ارکان این تحقیق را تشکیل خواهند داد.
با توجه با آنچه در بخشهای پیشین گفته شد، تاریخچۀ خلق این مفهوم نشان میدهد استراتژی تأثیری اساسی بر توسعۀ مدل کسبوکار داشته است و به‌عنوان یک راهنما استفاده می‌شود. این موضوع همچنین در رویکردها و اجزای گوناگون نیز منعکس شده است. برای مثال، همل (2000)، «هستۀ استراتژی» را جزء اصلی مدل کسبوکار میداند. علاوه بر این، ارجاعاتی به استراتژی و یا نمایندگی به‌عنوان اجزای رابط مستقل در آثار هدمن و کالینگ (2002)، آفوا (2004)، یپ (2004) و تیکانن و همکارانش (2005) وجود دارد (وریتز، پیستویا، اولریخ و گوتل، 2015). همۀ نویسندگان در این خصوص اتفاق نظر دارند و اجرای استراتژی شرکت را به‌وسیلۀ مدل استراتژی و از طریق مدل کسبوکار در نظر میگیرند، که در آن مأموریت و یا چشم‌انداز یک شرکت توسط این استراتژی مشخص شده و همچنین مسیرهای توسعۀ امکان‌پذیر استراتژیک را شامل می‌شود.
علاوه بر استراتژی، منابع مادی و غیر‌مادی نیز بیشتر در ادبیات به‌عنوان اجزای مهم دیده می‌شوند (آفوا و توچی، 2001؛ هدمن و کالینگ، 2002؛ اوستروالدر، 2004؛ اوستروالدر و همکاران، 2005). در این زمینه، منابع داخلی و خارجی شرکت و شایستگیها/ توانمندیهای آن نیز در نظر گرفته می‌شوند. از این‌رو، در مدل منبع‌محور، شایستگیهای محوری[2] برای یک شرکت نیاز است و داراییهای اصلی مدل کسبوکار مشخص شده است. این موضوع نشان‌دهندۀ خلاصهای از همۀ عوامل مهم محسوس و نامحسوس ورودی مدل کسبوکار است (کاری، 2004؛ پتروویچ، کیتل و تکستن، 2001).
علاوه بر این، دیدگاه شبکهای را می‌توان در ادبیات شناسایی کرد. شبکهها و شراکتها میتوانند اثر بسیار مهمی در خلق ارزش در شرکت داشته باشند و باید به‌عنوان بخشی از مدل کسبوکار لحاظ شوند (الدبی و اِل حداده، 2008). مدل شبکهای دربرگیرندۀ تعاملات متفاوتِ غالباً خارجی مدل کسبوکار است. در این زمینه، مدل کسبوکار به‌عنوان ابزاری مدیریتی برای بررسی و کنترل توزیع ارزش به‌وسیلۀ ایجاد ارزش مشترک به‌کار برده می‌شود (بارنی، 1991؛ وُو و ژانگ، 2009).
علاوه بر این، اهمیت ویژۀ مشتریان بارها در ادبیات منعکس شده است. نیمی از رویکردهای مشاهده‌شده به در‌نظر‌گرفتن کارکرد مشتری و یا همچنین طراحی رابط مشتری صریحاً اشاره دارند (همل، 2000؛ هدمن و کالینگ، 2002؛ ماهدوان، 2000 ). در کل، مدل مشتری همۀ پیشنهاد‌های مرتبط مانند، محصولات، خدمات برای یک بخش خاص از مشتریان مدل کسبوکار را به‌تصویر میکشد.
جزء دیگری که در ادبیات اغلب به آن اشاره شده است، مدل پیشنهاد بازار است. که در اینجا بیشتر مواقع به‌صورت ارزش پیشنهادی به آن اشاره شده است، به این‌دلیل که نشان‌دهندۀ منفعت/ ارزشی است که مشتری دریافت میکند (دمیل و لیکوب، 2010؛ جانسون، 2010، لمن- اورتگا و شوتل، 2005؛ ماهدوان، 2000). علاوه بر جنبۀ مهم انتظار سود، برخی نویسندگان تأکید می‌کنند که تمرکز بیش از اندازه بر موجودیت شرکت کافی نیست، و رقبا نیز باید در این زمینه در نظر گرفته شوند (آفوا، 2004؛ هدمن و کالینگ، 2002). بنابراین، مدل پیشنهاد بازار نیز بر رقبا و کل ساختار بازاری تمرکز دارد که این پشنهاد به آن عرضه می‌شود (کالیو، تینیلا و تسنگ، 2006).
پس از مدل ارزش پیشنهادی، مدل درآمدی نیز یکی از اجزای اصلی مدل کسبوکار است (اوستروالدر، 2004). امروزه، بسیاری از شیوههای خلق درآمد، از طیفی گسترده از درآمد‌زایی وابسته به معاملات و یا درآمدهای مستقیم مستقل تا اشکال غیر‌مستقیم کسب درآمد امکان‌پذیر است. بسته به اجزای باقی‌مانده از مدل کسبوکار، ساختار و جریان درآمد باید بهگونهای طراحی شوند که به بیشترین حد رسیدن درآمد منجر شوند. از میان مدل درآمدی مشخص می‌شود کدام جریان درآمدی در کل مدل کسبوکار پشتیبانی می‌شود (کاپلان و نورتون، 2004).
استفادۀ مکرر از اصطلاحاتی برای ارائۀ خدمات نیز در توضیح اجزای مدل کسبوکار منعکس شدهاند. در این زمینه عباراتی مانند «فعالیتها»، «اجرا و پیکربندی فعالیت‌های مرتبط با خلق ارزش» و «فرایندها» در آثار (آفوا، 2004؛ جانسون، 2010) صحبت به‌میان آمده است. مدل برای آماده‌سازی خدمات خلق ارزش در مدل کسبوکار را نشان میدهد و به‌صورت خلاصه نشان میدهد چگونه کالاهایی با ارزش کمتر به‌وسیلۀ فرایندهای داخلی شرکت به کالاهایی با‌ارزش بیشتر تبدیل می‌شوند.
جنبۀ تهیه و آماده‌سازی[3] فقط سه بار در اجزای مدل و کار در رویکردهای ارزیابی‌شده منعکس شده است. در این زمینه، درک مبتنی بر ورودیهای تهیه و آماده‌سازی را می‌توان در ادبیات یافت (هدمن و کالینگ، 2002؛ یپ، 2004). مدیریت تدارکات مدرن به‌ویژه با تغییرات ناشی از جهانی‌شدن، کاهش چرخههای تولید و همچنین تغییر از تولیدکننده به بازارهای خریداران توصیف می‌شود. بنابراین، ملاحظات مختص‌به تدارکات در مدل کسبوکار اجباری است، از آنجا که بی‌توجهی به این جنبه نتایج درازمدت سوئی بر دیگر اجزا میگذارد.
در پایان، مدل مالی[4] را می‌توان در بررسی و تحلیل ادبیات به‌عنوان آخرین جزء مدل کسبوکار شناسایی کرد(آفوا، 2004؛ دمیل و لیکوب، 2010؛ اوستروالدر، پیگنیور و توچی، 2005). مدل مالی عملکرد کنترل و برنامه‌ریزی مالی را فرض میکند. این مهم ابتدا از طریق برنامه‌ریزی مالی دقیق، به‌منظور تضمین جریان بدون اصطکاک سرمایه، و در مرحلۀ دوم از طریق تجزیه و تحلیل ساختار هزینه انجام می‌شود. شکل زیر اجزای مدل کسبوکار که پیش‌تر دربارۀ آنها بحث شد را نشان میدهد.
تجزیه و تحلیل رویکردهای متفاوت دربارۀ اجزای مدل کسبوکار نوعی درک تا اندازهای ناهمگن را در ادبیات مدل کسبوکار نشان میدهد. به‌خصوص با توجه به درجهای از انتزاع، در برخی بخشها تفاوتهای بزرگی وجود دارد. در صورتی که، برخی نویسندگان مانند هَمل (2000)، بوومن (2003)، وولپل و همکارانش (2004) و لمن- اورتگا و اشکوتل (2005)، تنها به اجزای معدودی از مدل کسبوکار اشاره کردهاند. بنابراین، درک آنها بر جنبههای حداقلی مدل کسبوکار متمرکز بوده است، دیگر نویسندگان مانند ویرتز (2000)، هدمن و کالینگ (2002)، یپ (2004)، اوستروالدر و همکارانش (2005) و اوستروالدر و پیگنیور (2010)، به‌طور مشخص دیدگاه جامعتری نسبت به مدل کسبوکار داشتهاند. هر‌چند نویسندگانی که دیدگاهی جامع و کاملتر داشتهاند در اقلیت هستند و تنها 30 درصد از رویکردهای بررسی‌شده متعلق به ایشان بوده است (امبروزینی و بومن، 2009؛ ریتز و بکر، 2002؛ گالاسکویچ، 1985؛ هدمن و کالینگ، 2002).
بیشترین توافق میان نویسندگان دربارۀ اجزای مدل کسبوکار را در ارزش پیشنهادی و منابع می‌توان یافت. به‌نظر میرسد اجماعی قوی در میان نویسندگان دربارۀ اهمیت این اجزا وجود دارد. توافق نظر اندکی در حوزههای استراتژی، درآمد و تدارکات وجود دارد. در خصوص استراتژی برخی نویسندگان این‌گونه استدلال می‌کنند که اجرا و پیاده‌سازی استراتژی شرکت در تناسب و یکپارچگی مدل کسبوکار آن شرکت قرار دارد. در خصوص تدارکات و درآمد، ملاحظات اندک نویسندگان تا اندازهای تعجب‌برانگیز است. از یک سو، مدل درآمدی یکی از تصمیمات کلیدی و تعیین‌کننده در موقعیت‌یابی بنگاه است و از سوی دیگر، جنبۀ تدارکات نیز به این دلیل باید در نظر گرفته شود که بخشی از دیدگاه ورودی‌ـ خروجی در تأمین خدمات است.
این ملاحظات مدل کسبوکار متشکل از جنبههای استراتژی، مشتریان و بازار و همچنین خلق ارزش را نتیجه میدهد. مؤلفههای استراتژیک به مدل استراتژی، مدل منابع و مدل شبکه تقسیم می‌شوند. مؤلفههای مشتریان و بازار به مدلهای بخشیِ شامل مدل مشتریان، مدل بازار و مدل درآمدی تقسیم می‌شوند. در نهایت، مدل تولید، مدل تدارکات و مدل مالی را می‌توان جزء مؤلفههای خلق ارزش رده‌بندی کرد (ریتز، 2011).
در جدول 1 آخرین نظرات پژوهشگران در خصوص اجزای مدل کسبوکار گردآوری شده است و میزان کاربرد هر جزء و گستردگی اجزای مدل کسبوکار مد نظر هر پژوهشگر مشخص شده است.
روششناسی پژوهش
در این مطالعه از روش تحقیق مطالعۀ موردی چندگانه استفاده شده است تا چارچوب مد نظر توسعه یابد. این مطالعۀ موردی شامل شش گام است: 1. تعریف استراتژی تحقیق؛ 2. مرور ادبیات؛ 3. توسعۀ پروتکل مطالعۀ موردی؛ 4. اجرای مطالعۀ موردی آزمایشی؛ 5. اجرای مطالعۀ موردی چندگانه و 6. توسعۀ مدل مفهومی. استراتژی تحقیق به‌وسیلۀ سه پرسشی تعیین می‌شود که در بخش مقدمه مطرح شد. مرور ادبیات با مراجعه به مقالات علمی در نشریات معتبر و مطالعۀ کتب منتشر‌شده در خصوص مدل کسبوکار انجام می‌شود. توسعۀ پروتکل مطالعۀ موردی شامل تصمیم در خصوص استفاده از مصاحبهها به‌عنوان روش جمع‌آوری دادهها و طراحی راهنمای مصاحبه بود. اجرای مطالعۀ موردی آزمایشی دقت و صحت پروتکل را تأیید کرد. تجزیه و تحلیلهای صورت‌گرفته به تولید نوعی مدل مفهومی منجر شد که در بخش نتیجه‌گیری ارائه خواهد شد. به‌منظور تضمین روایی و پایایی نتایج، از روشهای ارائه‌شده توسط دیگر محققان دربارۀ مطالعۀ موردی بهره برده شد. برای مثال، از مصاحبه برای روش جمع‌آوری دادهها استفاده شد، از روش کدگذاری برای تجزیه و تحلیل دادهها استفاده شد و به‌منظور اجتناب از پیش‌داوری از چند محقق برای جمع‌آوری داده، انجام مصاحبه و تجزیه و تحلیل دادهها کمک گرفته شد.
در تجزیه و تحلیل دادهها از روش تحلیل سلسله‌مراتبی AHP بهره گرفته شد که به‌صورت گسترده در تصمیم‌گیری از آن استفاده می‌شود. از روش AHP در حوزههای گوناگونی مانند انتخاب، ارزیابی، هزینۀ فایده، اولویت‌بندی، توسعه، تخصیص منابع، تصمیم‌گیری و پیش‌بینی استفاده می‌شود. AHP برای مسائلی مفید است که ویژگیها و معیارهای چندگانه دارند. حفیظ و همکارانش (1992) قابلیتهای کلیدی شرکتها را به‌کمک AHP با هر دو نوع دادههای کمی و کیفی تعیین کردهاند. در این مطالعه نیز از AHP به‌روش مشابهی به‌عنوان ابزاری به‌منظور اولویت‌بندی عناصر مبتنی بر دادههای کیفی استفاده شده است (چان، کومار، تیواری، لائو و چوی، 2008؛ یین، 2008).
جمع‌آوری و تجزیه و تحلیل دادهها
در این پژوهش، دادههای سه اپراتور تلفن همراه فعال در ایران، جمع‌آوری و تجزیه و تحلیل شدهاند. دادهها از دو دور مصاحبه به‌دست آمدند. در دور نخست، 471 دقیقه مصاحبه برای جمع‌آوری دادههای پیش‌زمینه و دور دوم شامل 268 دقیقه مصاحبۀ ویژه برای این تحقیق جمع‌آوری شد. در دور نخست با کارشناسان واحدهای تحقیق و توسعه و بازار این شرکتها مصاحبههایی صورت گرفت و در دور دوم با مدیران ارشد شامل مدیر واحد طرح و توسعه، بازاریابی، کسبوکار شرکتی و… مصاحبههایی عمیق انجام شد.
سؤالات پیش از انجام مصاحبه با اساتید و خبرگان دانشگاهی مرور و به تأیید ایشان رسید. مصاحبه به‌صورت نیمه‌ساختار‌یافته و با سؤالات باز طراحی شد که مصاحبه‌گر و مصاحبه‌شونده را قادر میساخت در موارد ضروری وارد بحثهای عمیق در خصوص موضوعات شوند. مصاحبهها توسط مصاحبه‌گر به‌وسیلۀ و با اجازۀ مصاحبه‌شوندگان ضبط شد. تمرکز سؤالات در دور نخست بر موضوعاتی مانند بازاریابی، توسعۀ محصول، مالی و تحقیق و توسعه بود و در دور دوم تمرکز بر موضوعات مرتبط با مدل کسبوکار مانند مشتریان، جریانهای درآمدی، ارزش پیشنهادی، منابع کلیدی و… بود.
در این تحقیق پرسشهای مصاحبه بر‌مبنای ایدۀ اوستروالدر و همکارانش (2010) دربارۀ مدل کسبوکار و ابزار بوم مدل کسبوکار طراحی شده بود (اوستروالدر، پیگنیور و کلارک، 2010). بدان‌معنا که نه عنصر (شرکای راهبردی، فعالیت‌های کلیدی، منابع کلیدی، ارزش پیشنهادی، بخش‌بندی مشتریان، کانال‌های توزیع، روابط با مشتریان، جریانهای درآمدی و ساختار هزینه) بوم مدل کسبوکار به‌عنوان دسته‌بندی اصلی سؤالات مصاحبه استفاده شد. این دستهبندیها در طول طراحی سؤالات اصلاح شد تا تطابق بیشتری با موضوعات و مسائل کسبوکار اپراتورهای تلفن همراه داشته باشد. برای مثال، وزن کانال توزیع در بوم مدل کسبوکار کاهش یافت و تأثیر بخش‌بندی مشتریان و شرکای کلیدی اهمیت بیشتری پیدا کرد (اوستروالدر و همکاران،2010؛ اوستروالدر و همکاران، 2005).
مضمون مصاحبۀ نهایی شامل شش گروه موضوع برای سؤالات بود: مشتریان، شرکا و منابع کلیدی، مدل کسبوکار و ارزش پیشنهادی، ساختار هزینه، مدل‌سازی و بازاریابی، سازمان و صنعت و دلیل شرکت برای شروع به فعالیت در این صنعت. هریک از این شش گروه اصلی شامل سه تا هفت سؤال بود که متناسب با مضمون هر گروه طراحی شدهاند.
اجزای مدل کسبوکار اپراتورهای تلفن همراه
در تحقیق حاضر ابتدا برای انتخاب هریک از اجزا، برداشت آزادی از بوم مدل کسبوکار به‌عنوان محور اصلی قرار داشت (اوستروالدر و همکاران، 2010). با این‌حال، نتایج نشان داد دربارۀ اپراتورهای تلفن همراه، برخی اجزا متفاوت با اجزای بوم مدل کسبوکار قابل مشاهده است. برخی از عناصر تطابق زیادی دارند و برخی عناصر نیز اهمیت کمتری نسبت به آنچه در بوم کسبوکار توصیف شده است، دارند.
در جریان مصاحبه به‌منظور آشنایی با ایدۀ کلی تحقیق از این سازمانها پرسیده شد که چگونه کسبوکار خود را مدل‌سازی می‌کنند. به‌طور مثال، مورد ب پاسخ داد: «زمانی که تغییرات سبب دگرگون‌شدن بازار می‌شوند، به‌منظور نوآوری در کسبوکار به تحلیل محیط می‌پردازیم و نسبت به مدل‌سازی کسبوکار خود اقدام میکنیم.» در پاسخ مورد ج این‌گونه عنوان شد که «هنگامی که قصد عرضۀ محصول یا خدمتی جدید به بازار داشته باشیم نسبت به مدل‌سازی کسبوکار مرتبط با آن محصول یا خدمت اقدام میکنیم.»
در دور نخست مصاحبهها در برخی موارد مصاحبه‌شوندگان مفهوم مدل کسبوکار را با طرح کسبوکار[5] اشتباه گرفتند و بر تحلیلهای اقتصادی و طرحهای توجیهی تمرکز داشتند که با توضیحات مصاحبه‌گر این مشکل برطرف شد.
با توجه به تعریف اولیۀ مدل کسبوکار مشتمل بر سه بعد اصلی خلق ارزش، ارائۀ ارزش و کسب ارزش، در مصاحبههای صورت‌گرفته نیز از این تعریف پیروی شد و خبرگان صنعت اپراتورهای تلفن همراه نیز این تعریف و بخش‌بندی را تأیید کردند.
توصیف اجزای شناسایی‌شده
در این تحقیق از نرمافزار ATLAS.ti به‌منظور کدگذاری مصاحبهها استفاده کردیم و در نهایت نه عنصر مدل کسبوکار از دادههای مصاحبهها شناسایی شد. این عناصر بخشی از کسبوکار مطالعه‌شده هستند که به خلق ارزش، ارائۀ ارزش و کسب ارزش برای بنگاه منجر می‌شوند. توصیف عناصر شناسایی‌شده در جدول زیر آورده شده است. شکل 1 نیز ساختار سلسله‌مراتبی ابعاد و اجزای مدل کسبوکار را نشان میدهد.
جدول 2. اجزای مدل کسبوکار
| اجزا | توصیف |
| ارزش پیشنهادی | جزء سازندۀ ارزشهای پیشنهادی، بستهای از محصولات و خدمات را توصیف میکند که برای یک بخش مشتری خاص ارزش خلق میکند. ارزش پیشنهادی دلیل ترجیح یک شرکت نسبت به سایر شرکتها توسط مشتریان است. هر ارزش پیشنهادی متشکل از بستهای منتخب از محصولات یا خدمات است که نیازهای بخشی خاص از مشتریان را برآورده میکند. ارزش پیشنهادی، ترکیب متمایز از عناصری است که نیازهای بخشی از مشتریان را برآورده کرده است و از این طریق خلق ارزش میکند. ارزشها ممکن است کمی یا کیفی باشند. در حوزۀ اپراتورهای تلفن همراه، شمارۀ خاص، پوشش گستردۀ خدمات، محصولات و خدمات بدیع و نوآورانه و قیمتهای رقابتی جزء ارزش پیشنهادی محسوب می‌شوند. |
| بخش‌بندی مشتریان | بخش‌بندی مشتریان نشان‌دهندۀ چگونگی سرمایهگذاری سازمان برای پیدا‌کردن بهترین راه رسیدن به مشتریان و شناخت افراد موجود در گروه هدف است. در حوزۀ اپراتورهای تلفن همراه بخش‌بندی مشتریان اهمیت ویژهای دارد و انتخاب گروه هدف مشتریان متناسب با استراتژی سازمان در موفقیت شرکت تعیین‌کننده است. |
| روابط با مشتریان | روابط با مشتریان و مدیریت ارتباط با مشتری (CRM) به همۀ فرایندها و فناوریهایی گفته می‌شود که در شرکت برای شناسایی، ترغیب، گسترش، حفظ و ارائۀ خدمات بهتر به مشتریان به‌کار میرود. عنصر روابط با مشتریان شامل تمام ارتباطات و جمع‌آوری دادههایی است که در تعامل با مشتریان به‌وقوع میپیوندد. در کسبوکار اپراتورهای تلفن همراه این عنصر شامل مواردی از میزان شکایات از خدمات، سطح سرویس، میزان پوشش‌دهی شبکه، رضایت مشتریان از خدمات و… است. |
| فعالیت‌های کلیدی | فعالیت‌های کلیدی به‌معنای عملیاتی است که به‌منظور ارائۀ خلق و ارزش صورت میگیرد. در حوزۀ اپراتورهای تلفن همراه فعالیت‌های کلیدی شامل نگهداری و به‌روزرسانی شبکۀ سخت‌افزاری برای ارائۀ خدمات تماس تلفنی، انتقال داده و اینترنت است. بازاریابی محصولات و خدمات و مدیریت کانال‌های توزیع نیز از فعالیت‌های کلیدی این شرکتهاست. |
| منابع و قابلیتهای کلیدی | جزء سازندۀ منابع کلیدی، مهم‌ترین داراییهای مورد نیاز برای عملکرد صحیح مدل کسبوکار را تشریح میکند. منابع کلیدی میتوانند فیزیکی، مالی، معنوی یا انسانی باشند. این منابع میتوانند تحت تملک شرکت باشند، توسط شرکت اجاره شوند و یا توسط شرکای کلیدی تأمین شوند. منابع کلیدی اپراتورهای تلفن همراه شامل زیرساخت شبکۀ انتقال صوت و داده و توزیع اینترنت است، مدیریت شراکتهای راهبردی، منابع انسانی متخصص، پایگاه داده مشتریان و برند خوشنام جزء منابع و قابلیتهای کلیدی اپراتورهای تلفن همراه محسوب می‌شوند. |
| شرکای راهبردی | جزء سازندۀ مشارکتهای کلیدی شبکهای از تأمین‌کنندگان و شرکا را توصیف میکند که سبب عملکرد صحیح مدل کسبوکار می‌شوند. شرکتها به‌دلایل مختلفی برای خود شریک برمیگزینند و مشارکتها، سنگ بنای بسیاری از مدلهای کسبوکار می‌شوند.
در کسبوکار اپراتورهای تلفن همراه شرکای راهبردی همچون تولید‌کنندگان محتوا، تأمین‌کنندگان تجهیزات، تولید‌کنندگان گوشی تلفن همراه، اپراتورهای مجازی تلفن همراه و تأمین‌کنندگان سرویسهای جانبی هستند. |
ادامۀ جدول 2
| اجزا | توصیف |
| کانال‌های توزیع | کانال‌های توزیع به‌معنای تمام اقدامات سازمان به‌منظور هر‌چه بیشتر شناساندن از محصولات و خدمات خود است. دربارۀ این مطالعه بازاریابی اپراتورهای تلفن همراه به‌منظور پیش‌برد فروش محصولات خود (سیمکارتها) و خدمات خود است. |
| جریانهای درآمدی | جزء سازندۀ جریانهای درآمدی نشان‌دهندۀ درآمدی است که شرکت در هر بخش مشتری کسب میکند. اگر مشتریان قلب مدل کسبوکار باشند، جریانهای درآمدی شریانهای آن را تشکیل میدهند.
مدل کسبوکار میتواند شامل دو نوع مختلف از جریانهای درآمدی باشد: ۱. درآمدهای تراکنشی که حاصل پرداخت مشتری برای یک بار خرید است (مانند فروش سیم‌کارت). ۲. درآمدهای تکرار‌پذیر که حاصل پرداختهای مکرر مشتریان در قبال ارائۀ یک ارزش پیشنهادی یا فراهم‌سازی خدمات پس از فروش برای آنها‌ست (فروش بستههای اینترنتی و صورتحسابهای تلفن همراه). |
| ساختار هزینه | ساختار هزینه، تمام هزینههایی را تشریح میکند که اجرای مدل کسبوکار با خود به همراه دارد. این جزء سازنده، مهم‌ترین هزینههای را که هنگام اجرای یک مدل کسبوکار خاص ایجاد می‌شود را توصیف میکند. بدیهی است که در هر مدل کسبوکاری، هزینهها باید تا جایی که امکان دارد کاهش یابند.
در حوزۀ اپراتورهای تلفن همراه مهم‌ترین هزینهها شامل توسعه و نگهداری زیرساخت شبکه و بازاریابی محصولات و خدمات است. |
شکل 1. ساختار سلسله‌مراتبی اجزای مدل کسبوکار
وزندهی و رتبه‌بندی ابعاد و اجزا
AHP ابزاری برای مدل‌سازی و اولویت‌بندی
در این تحقیق از روش تحلیل سلسله‌مراتبی AHP برای رتبه‌بندی اجزای استخراج‌شده از دادههای به‌دست‌آمده متناسب با اهمیت آنها استفاده شده است. AHP از چند گام تشکیل شده است، ایدۀ اصلی مبتنی بر مقایسۀ چند عنصر جایگزین متناسب با مجموعهای از معیارها است که به یک هدف مشخص میانجامد. به‌طور مثال، هدف میتواند انتخاب بهترین نامزد برای مدیریت یک سازمان باشد. پس از آنکه هدف و معیارها معین شدند، براساس هدف و معیارهای شناسایی‌شده نامزدها ارزیابی می‌شوند (پودوژکو، 2009).
هر مسئله در AHP به‌صورت سلسله‌مراتبی نشان داده می‌شود که اغلب شامل هدف، معیارها و گزینهها هستند. برای تعیین اوزان نسبی عناصر هر سطح، باید این عناصر نسبت به عنصر مرتبط با خود که در سطح بالاتر قرار دارند، به‌صورت زوجی مقایسه شوند. در نهایت، با تلفیق وزنهای نسبی، وزن نهایی عناصر در پایینترین سطح سلسله‌مراتب مشخص می‌شود (کاسپریژسکی و کینکل، 2004).
پس از معرفی روش AHP قطعی، محققان زیادی این مدل را با استفاده از دادههای فازی توسعه دادهاند. باکلی و همکاران برای به‌دست‌آوردن وزنها در AHP فازی روشی ارائه دادند که در آن، مقایسات زوجی با استفاده از متغیرهای زبانی انجام شده و با تبدیل این مقادیر به اعداد فازی، از محاسبۀ میانگین هندسی هریک از سطرهای جد‌ول‌های مقایسات زوجی استفاده می‌شود. درنهایت، اوزان فازی به‌دست‌آمده نرمالسازی می‌شوند. اگرچه وزنهای به‌دست‌آمده در روش باکلی، شبه‌مثلثی و تابع درجۀ عضویت غیر‌خطی دارد، می‌توان آنها را با اعداد مثلثی تقریب زد. رابطۀ زیر، مقادیر اوزان مثلثی در روش باکلی را به‌صورت سهتایی مرتب نشان میدهند:
| رابطۀ 1) |
که در رابطۀ بالا n ابعاد ماتریس مقایسات زوجی و به‌ترتیب ، ، کران پایین، مقدار میانی و کران بالا اعداد فازی در سطر i و ستون j ماتریس مقایسات زوجی است.
متغیرهای زبانی و اعداد فازی معادل استفاده‌شده در AHP فازی روش باکلی، در جدول 3 نشان داده شده است. برای اندازه‌گیری میزان ناسازگاری قضاوتها در ماتریسهای مقایسات زوجی، ابتدا ماتریس مقایسات زوجی در بردار ستونی وزن نسبی ضرب می‌شود و بردار مجموع وزنی به‌دست میآید. سپس عناصر بردار مجموع وزنی بر بردار اولویت نسبی تقسیم و بردار سازگاری محاسبه می‌شود (چان و همکاران، 2008).
جدول 3. متغیرهای زبانی استفاده‌شده در AHP فازی
| عدد فازی مثلثی | مفهوم | مقدار قطعی |
| (1،1،1)
(2،3،4) (4،5،6) (6،7،8) (9،9،9) |
ترجیح یکسان
کمی مرجح خیلی مرجح خیلی زیاد مرجح کاملاً مرجح |
1
3 5 7 9 |
| (1،2،3)
(3،4،5) (5،6،7) (7،8،9) |
مقادیر بینابینی | 2
4 6 8 |
در نهایت، با استفاده از میانگین عناصر بردار، بیشترین مقدار ویژۀ ماتریس مقایسۀ زوجی ( ) محاسبه می‌شود. در این حالت، شاخص ناسازگاری (I.I) از رابطۀ 2 محاسبه می‌شود:
| رابطۀ 2) |
برای محاسبۀ نسبت سازگاری (I.R) باید شاخص سازگاری (I.I) بر شاخص ناسازگاری ماتریسهای کاملاً تصادفی (I.R.R) به‌صورت زیر تقسیم شود:
| رابطۀ 3) |
اگر در یک ماتریس مقایسۀ زوجی، نسبت سازگاری کمتر یا مساوی 1/0 باشد، آن ماتریس سازگار است. برای اندازه‌گیری نسبت سازگاری در ماتریسهای مقایسۀ زوجی فازی، روشهای زیادی پیشنهاد شده است. از سادهترین روشها، قطعی‌کردن اعداد فازی مثلثی با برش یک و استفاده از رأس اعداد فازی و سپس محاسبۀ نسبت سازگاری است. در این حالت، اگر ماتریس مقایسۀ زوجی فازی با برش یک سازگار باشد، حالت فازی هم سازگار است. همچنین در حالت وجود قضاوتهای گروهی فازی برای ادغام نظرات خبرگان اغلب از میانگین هندسی قضاوتها استفاده می‌شود.
تعیین وزن ابعاد و اجزا
در این مرحله، پس از جمع‌آوری پرسشنامهها، دادهها به ماتریس مقایسات زوجی تبدیل شده و میزان ناسازگاری هریک از ماتریسهای مقایسۀ زوجی محاسبه شده است. با توجه به اینکه شاخص ناسازگاری همۀ ماتریسها کمتر از 1/0 بوده است، نیازی به اصلاح قضاوتها نیست. با توجه به گروهی‌بودن تصمیم‌گیری، برای ادغام نظرات خبرگان در ماتریس مقایسات زوجی، از روش میانگین هندسی استفاده شده است (چان و همکاران، 2008). سپس با استفاده از روش باکلی، وزن نسبی ابعاد و اجزای مدل کسبوکار محاسبه و با استفاده از آن، وزن نهایی شاخصهای انعطافپذیری محاسبه شده است. جد‌ول‌های زیر ماتریسهای مقایسۀ زوجی ادغامی و همچنین اوزان نسبی و نهایی ابعاد و اجزای مدل کسبوکار را نشان میدهد.
جدول 4. ماتریس مقایسات زوجی اجزای خلق ارزش در مدل کسبوکار
| فعالیت‌های کلیدی | منابع کلیدی | شرکای راهبردی | |
| فعالیت‌های کلیدی | (1، 1، 1) | (7/0، 5/0، 2/0) | (5/2، 07/2، 6/1) |
| منابع کلیدی | (55/0، 7/0، 9/0) | (1، 1، 1) | (2/2، 8/1، 35/1) |
| شرکای راهبردی | 57/0، 48/0، 57/0) | (68/0، 56/0، 68/0) | (1، 1، 1) |
| وزن نسبی | (61/0، 45/0، 33/0) | (48/0، 35/0، 25/0) | (26/0، 20/0، 15/0) |
| وزن نهایی | 44/0 | 36/0 | 20/0 |
جدول 5. ماتریس مقایسات زوجی اجزای ارائۀ ارزش در مدل کسبوکار
| ارزش پیشنهادی | بخش‌بندی مشتریان | مدیریت روابط با مشتریان | کانال‌های توزیع | |
| ارزش پیشنهادی | (1، 1، 1) | (5/5، 7/3، 1/2) | (6، 82/4، 3) | (8، 1/7، 6) |
| بخش‌بندی مشتریان | 4/0، 27/0، 1/0) | (1، 1، 1) | 1/3، 08/2، 1) | (6.02، 11/5، 04/4) |
| مدیریت روابط با مشتریان | (35/0، 21/0، 09/0) | (62/0، 48/0، 2/0) | (1، 1، 1) | 1/5، 9/3، 1/3) |
| کانال‌های توزیع | 2/0، 14/0، 2/0) | 3/0، 2/0، 1/0) | (34/0، 26/0، 2/0) | (1، 1، 1) |
| وزن نسبی | (85/0، 51/0، 30/0) | (43/0، 26/0، 15/0) | (30/0، 17/0، 10/0) | (07/0، 05/0، 03/0) |
| وزن نهایی | 52/0 | 27/0 | 17/0 | 04/0 |
جدول 6. ماتریس مقایسات زوجی اجزای کسب ارزش در مدل کسبوکار
| جریانهای درآمدی | ساختار هزینه | |
| جریانهای درآمدی | (1، 1، 1) | (91/1، 41/1، 1/1) |
| ساختار هزینه | (9/0، 71/0، 5/0) | (1، 1، 1) |
| وزن نسبی | (80/0، 58/0، 43/0) | (52/0، 41/0، 52/0) |
| وزن نهایی | 60/0 | 40/0 |
جدول 7. ماتریس مقایسات زوجی ابعاد کلی مدل کسبوکار
| خلق ارزش | ارائۀ ارزش | کسب ارزش | |
| خلق ارزش | (1، 1، 1) | (9/1، 7/1، 45/1) | (08/2، 86/1، 58/1) |
| ارائۀ ارزش | (65/0، 59/0، 5/0) | (1، 1، 1) | (3/1، 17/1، 05/1) |
| کسب ارزش | (65/0، 54/0، 65/0) | (97/0، 85/0، 97/0) | (1، 1، 1) |
| وزن نسبی | (56/0، 46/0، 38/0) | (33/0، 28/0، 24/0) | (3/0، 25/0، 21/0) |
| وزن نهایی | 46/0 | 29/0 | 25/0 |
در انتها، با تعیین اهمیت و وزن سه بعد اصلی مدل کسبوکار، می‌توان اهمیت هریک از اجزای مدل کسبوکار را با توجه به اهمیت ابعاد آن اندازه‌گیری کرد. جدول 8 میزان اهمیت اجزای مدل کسبوکار در صنعت اپراتورهای تلفن همراه را نشان میدهد.
جدول 8. اولویت و اوزان اجزای مدل کسبوکار
| اولویت | اجزای مدل کسبوکار | وزن |
| 1 | فعالیت‌های کلیدی | 2024/0 |
| 2 | منابع کلیدی | 1656/0 |
| 3 | ارزش پیشنهادی | 1508/0 |
| 4 | درآمد | 15/0 |
| 5 | هزینه | 1/0 |
| 6 | شرکای راهبردی | 092/0 |
| 7 | بخش‌بندی مشتریان | 0783/0 |
| 8 | مدیریت روابط با مشتریان | 0493/0 |
| 9 | کانال‌های توزیع | 0116/0 |
یافتههای پژوهش
در ابتدای پژوهش سه پرسش را مبنای این تحقیق قرار دادیم: «اپراتورهای تلفن همراه مدل کسبوکار خود را چگونه تعریف می‌کنند؟»، «ابعاد و اجزای مدل کسبوکار اپراتورهای تلفن همراه کدام‌اند؟»، «کدام‌یک از ابعاد و اجزای مدل کسبوکار اپراتورهای تلفن همراه اهمیت بیشتری دارند؟». در این پژوهش پاسخ این پرسشها را یافتیم.
برای پرسش نخست به این نتیجه دست یافتیم که اپراتورهای تلفن همراه مدل کسبوکار خود را متفاوت با آنچه تعریف می‌کنند که در عملیات روزانه‌شان انجام میدهند. اپراتورهای تلفن همراه بر ارزش پیشنهادی و بخش‌بندی مشتریان تأکید داشتند که جزئی از بعد ارائۀ ارزش هستند، ولی در تجزیه و تحلیلها نتایج متفاوت بود و اجزای خلق همچون منابع و فعالیت‌های کلیدی متعلق به بعد خلق ارزش اهمیت بیشتری داشتند. همچنین برخی اجزای مدل کسبوکار که در ادبیات به آنها اشاره شده است، در عمل متفاوت با آن مفهومی است که اپراتورهای تلفن همراه از مدل کسبوکار در ذهن دارند؛ به‌طور مثال، در ادبیات مدل کسبوکار روابط با مشتریان یکی از اجزای مدل کسبوکار است، ولی اپراتورهای تلفن همراه مفهوم «مدیریت روابط با مشتریان» را جزئی از مدل کسبوکار خود میدانستند. مدیریت روابط با مشتریان مفهوم جامعتری نسبت به «روابط با مشتریان» است و نوعی استراتژی کلان برای کسبوکار است که با هدف بهینه‌کردن سود، درآمد و رضایت مشتریان به‌کار گرفته می‌شود و برای محقق‌کردن این هدف، همۀ فعالیت‌های کسبوکار را حول گروههای مختلف مشتریان سامان میدهد و می‌کوشد رفتارهایی را در کسبوکار ایجاد کند و توسعه دهد که درنهایت به رضایت بیشتر مشتریان منتهی شود.
اهمیت فعالیت‌های کلیدی در نگاه مدیران ارشد اپراتورهای تلفن همراه نشان‌دهندۀ تغییر دیدگاه ایشان از دیدگاه منبع‌محور[6] به‌سوی دیدگاه قابلیت‌محور[7] است. امروزه خدمات و محصولات اپراتورهای تلفن همراه هر چه بیشتر در بسترهای دیجیتال توزیع می‌شوند و این موضوع کاهش اهمیت کانال‌های توزیع سنتی همچون نمایندگیهای فروش را نشان میدهد. همچنین ایجاد رابطۀ بلندمدت با مشتریان به یکی از دغدغههای اپراتورهای تلفن همراه تبدیل شده است، این مهم از طریق ایجاد اکوسیستمی از محصولات و خدمات وابسته به یکدیگر قابل دستیابی است که به فروش متقاطع[8] منجر می‌شود.
با توجه به تغییرات به‌وجود‌آمده در محیط کسبوکار، دیگر شرکتها به‌تنهایی قادر به خلق ارزش پایدار نیستند و موضوعاتی همچون شبکۀ ارزش[9] در فضای جدید کسبوکار اهمیت قابل ملاحظهای یافتهاند؛ این موضوع اهمیت شرکای راهبردی در مدل کسبوکار اپراتورهای تلفن همراه را آشکار میکند. نکتۀ حائز اهمیت دیگر تفاوت دو مفهوم «شراکت راهبردی» و «شرکای کلیدی» است. در ادبیات و در اذهان مدیران ارشد از مفهوم شرکای کلیدی موضوعاتی همچون تأمین‌کنندگان و کسب‌وکار‌های پایین‌دستی متبادر می‌شود، این در حالی است که شراکت راهبردی مفهومی گستردهتر علاوه بر تأمین‌کنندگان را شامل می‌شود و ریشۀ آن نیز در مفاهیمی همچون نوآوری باز[10]، شبکۀ ارزش و اکوسیستمهای کسبوکار نهفته است.
نتیجه‌گیری و پیشنهادها
این مقاله به کاربرد مدل کسبوکار در صنعت اپراتورهای تلفن همراه فعال در ایران میپردازد. در ادبیات تعداد شایان توجهی مقاله یافت شد که توصیف‌کنندۀ مدل کسبوکار و ابعاد و اجزای آن بودند. در این تحقیق اجزای مدل کسبوکار از چندین صنعت متفاوت و چندین مطالعه اقتباس شد که مدل کسبوکار اپراتورهای تلفن همراه را بررسی کرده بودند. در این تحقیق نه جزء مدل کسبوکار را از طریق مصاحبههای نیمهساختیافته با خبرگان صنعت شناسایی شدند (فعالیت‌های کلیدی، منابع کلیدی، شرکای راهبردی، ارزش پیشنهادی، بخش‌بندی مشتریان، مدیریت روابط با مشتریان، کانال‌های توزیع، جریانهای درآمدی و ساختار هزینه) که هر‌چند مطابقت صد درصدی با اجزای اشاره‌شده در ادبیات نداشتند، اما شباهت زیادی با آنها دارند. در این تحقیق با ارائۀ پرسشنامه به خبرگان صنعت اپراتورهای تلفن همراه و با استفاده از روش تحلیل سلسله‌مراتبی فازی (FAHP) به‌منظور وزندهی و اولویت‌بندی ابعاد و اجزای کلیدی مدل کسبوکار این صنعت استفاده شده است.
نتایج تحقیق حاضر این موضوع را نشان میدهد که هر صنعت، مدل کسبوکار و ابعاد و اجزای مخصوص به خود را دارد و هر صنعت با توجه به اقتضائات آن میتواند مدل کسبوکاری داشته باشد که برخی از عناصر آن اهمیت بیشتری دارند؛ در حالی که ممکن است این عناصر مهم، در یک صنعت و کسبوکار دیگر اهمیت کمتری داشته باشند.
علاوه بر یافتههای تئوریک، این تحقیق به‌دنبال کمک به اپراتورهای تلفن همراه به‌منظور شناخت ابعاد و اجزای مهم مدل کسبوکار خود است. این موضوع ممکن است به توسعۀ استراتژیهای نوظهور در اپراتورهای تلفن همراه منجر شود و مدیران ارشد با شناخت بهتر از مدل کسبوکارشان و مهم‌ترین اجزای آن، تمرکز خود را بر بهبود عملکرد آن دسته از اجزای مهم قرار دهند.
در تحقیقات آینده پیشنهاد می‌شود، از روشهای دیگری به‌منظور اولویتدهی به ابعاد و اجزای مدل کسبوکارهمچون روش DEMATEL استفاده شود. در پژوهشهای آتی می‌توان نسبت به شناسایی عواملی اقدام کرد که سبب اهمیت‌یافتن هر جزء از مدل کسبوکار می‌شوند. همچنین به‌عنوان موضوع پژوهشی دیگر می‌توان چارچوب این تحقیق را در صنایع دیگر نیز به‌کار بست.
Referecnces
Afuah, A. (2004). Business models: A strategic management approach. CITATION.
Afuah, A., & Tucci, C. (2001). Internet Business Models and Strategies. Paper.
Al-Debei, M. M., El-Haddadeh, R., (2008). Defining the business model in the new world of digital business. Business Process Management Journal. Retrieved from http://works. bepress.com/mutaz_al-debei/22.
Ambrosini, V., & Bowman, C. (2009). What are dynamic capabilities and are they a useful construct in strategic management? International Journal of Management Reviews, 11(1), 29–49. http://doi.org/10.1111/j.1468-2370.2008.00251.x.
Barney, J. (1991). Firm Resources and Sustained Competitive Advantage. Journal of Management, 17(1), 99–120. http://doi.org/10.1177/014920639101700108.
Bouncken, R. B., & Fredrich, V. (2016). Business model innovation in alliances: Successful configurations. Journal of Business Research, 1–7. http://doi.org/10.1016/j.jbusres. 2016.01.004.
Chan, F. T. S., Kumar, N., Tiwari, M. K., Lau, H. C. W., & Choy, K. L. (2008). Global supplier selection: a fuzzy-AHP approach. International Journal of Production Research, 46(14), 3825–3857. http://doi.org/10.1080/00207540600787200.
Cortimiglia, M., Ghezzi, A., & Frank, A. (2015). Business model innovation and strategy making nexus: evidence from a cross-industry mixed-methods study. R&D Manage, n/a-n/a. http://doi.org/doi: 10.1111/radm.12113.
Currie, W. (2004). Value creation from e-business models. BOOK, books.google.com.
Demil, B., & Lecocq, X. (2010). Business model evolution: in search of dynamic consistency. Long Range Planning. JOUR. Retrieved from http://www.sciencedirect.com/science/ article/pii/ S0024630110000105.
Galaskiewicz, J. (1985). Interorganizational Relations. Annual Review of Sociology, Vol. 11, 11(1985), 281–304. http://doi.org/10.1146/annurev.soc.11.1.281.
Ghaziani, A., & Ventresca, M. J. (2005). Keywords and Cultural Change: Frame Analysis of Business Model Public Talk, 1975–2000. Sociological Forum, 20(4), 523–559. JOUR. http://doi.org/10.1007/s11206-005-9057-0.
Ghezzi, A., Cortimiglia, M. N., & Frank, A. G. (2015). Strategy and business model design in dynamic telecommunications industries: A study on Italian mobile network operators. Technological Forecasting and Social Change, 90(PA), 346–354. http://doi.org/10.1016 /j.techfore.2014.09.006.
Hamel, G. (2000). Leading the Revolution Harvard Business School Press. Boston, MA, USA. CITATION.
Hedman, J., & Kalling, T. (2002). IT and business models: concepts and theories. CITATION, Liber ekonomi.
Johnson, M. W. (2010). Seizing the white space: business model innovation for growth and renewal. BOOK, books.google.com.
Kallio, J., Tinnilä, M., & Tseng, A. (2006). An international comparison of operator-driven business models. Business Process Management Journal. Retrieved from http://www.emeraldinsight. com/doi/abs/10.1108/14637150610667962.
Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (2004). Strategy maps: Converting intangible assets into tangible outcomes. BOOK, books.google.com.
Kasperczyk, N., & Knickel, K. (2004). Analytic hierarchy process (AHP). IVM Institute, 1–6. Retrieved from http://www.ivm.vu.nl/en/Images/MCA3_tcm53-161529.pdf.
Lehmann-Ortega, L., & Schoettl, J.-M. (2005). From Buzzword to Managerial Tool: The Role of Business Model in Strategic Innovation. Paper Presented at CLADEA, Santiago de Chile, (October), 1–14.
Mahadevan, B. (2000). Business models for Internet-based e-commerce: An anatomy. California Management Review. JOUR. Retrieved from http://cmr.ucpress.edu/content/42/4/55. abstract.
Osterwalder, A. (2004). The business model ontology: A proposition in a design science approach. JOUR..
Osterwalder, A., Pigneur, Y., & Clark, T. (2010). Business model generation: A handbook for visionaries, game changers, and challengers. Hoboken. NJ: Wiley. Sahlman, WA (1997).
Osterwalder, A., Pigneur, Y., & Tucci, C. L. (2005). Clarifying business models: Origins, present, and future of the concept. Communications of the Association for Information Systems, 16(1), 1. JOUR.
Petrovic, O., Kittl, C., & Teksten, R. D. (2001). Developing business models for ebusiness. Available at SSRN 1658505. JOUR. Retrieved from http://papers.ssrn.com/sol3/ Papers.cfm? abstract_id=1658505.
Podvezko, V. (2009). Application of AHP technique. Journal of Business Economics and Management, 10(2), 181–189. http://doi.org/10.3846/1611-1699.2009.10.181-189.
Teece, D. J. (2010). Business models, business strategy and innovation. Long Range Planning, 43(2–3), 172–194.
Winter, S. G. (2003). Understanding dynamic capabilities. Strategic Management Journal, 24(10 SPEC ISS.), 991–995.
Wirtz, B. W. (2011). Business Model Management Design–Instrumente–Erfolgsfaktoren von Geschaftsmodellen. Auflage, Wiesbaden. CITATION.
Wirtz, B. W., & Becker, D. R. (2002). Geschaftsmodellansatze und Geschaftsmodellvarianten im Electronic Business Eine Analyse zu Erscheinungsformen von Geschaftsmodellen. Wirtschaftswissenschaftliches Studium. CITATION.
Wirtz, B. W., Pistoia, A., Ullrich, S., & Göttel, V. (2015). Business Models: Origin, Development and Future Research Perspectives. Long Range Planning, 49(0). http://doi.org/http://dx.doi.org/10.1016/j.lrp.2015.04.001.
Wu, X., & Zhang, W. (2009). Business model innovations in China: from a value network perspective. BOOK, Citeseer. Retrieved from http://citeseerx.ist.psu.edu/viewdoc/summary ?doi=10.1.1.577.2857.
Yin, R. K. (2009). Case Study Research: Design and Methods. (L. Bickman & D. J. Rog, Eds.), Essential guide to qualitative methods in organizational research (Vol. 5). Sage Publications. http://doi.org/10.1097/FCH.0b013e31822dda9e.
Yip, G. (2004). Using Strategy to Change Your Business Model. Business Strategy Review, 15(2), 17–24. http://doi.org/10.1111/j.0955-6419.2004.00308.x.
* نویسندۀ مسئول: حمیدرضا نورعلیزاده E-mail: Nouralizadeh@iust.ac.ir
[1]. Component-Oriented
[2]. Core Competencies
[3]. Procurement
[4]. Financial Model
[5]. Business Plan
[6]. Resource Based View
[7]. Competence Based View
[8]. Cross-Selling
[9]. Value Network
[10]. Open Innovation
