طراحی الگوی منسجم و پویای جاری‌سازی راهبردی با به‌کارگیری روش هوشین کانری (مطالعۀ موردی: وزارت نیرو)

طراحی الگوی منسجم و پویای جاری‌سازی راهبردی با به‌کارگیری روش
هوشین کانری (مطالعۀ موردی: وزارت نیرو)

هانیه آرزمجو *ـ استادیار مدیریت بازرگانی، پژوهشگاه نیرو، تهران، ایران

حمیدرضا پیرمراد ـ دانشجوی دکتری مدیریت استراتژیک، دانشگاه تهران، تهران، ایران

غلامرضا حیدری ـ استادیار مدیریت دولتی، پژوهشگاه نیرو، تهران، ایران

صص. 18-1

چکیده

تنها برخورداری از نوعی استراتژی بی‌نقص، متضمن پیشرفت سازمان نیست. آنچه بیش از سند راهبردی سازمان اهمیت دارد، اجرا، پیاده‏سازی و نظارت بر حسن اجرای برنامه است تا ضمن رفع موانع احتمالی در مسیر تحقق اهداف و پایبندی به چارچوب آن، پویایی برنامه در پاسخ به محرک‏های محیطی حفظ شود و برنامه با گذر زمان کارایی خود را از دست ندهد. این مقاله چارچوبی نظام‌مند برای اجرای استراتژی‏ها بر‌مبنای روش هوشین کانری به‌منظور یکپارچه‏سازی اقدامات اجرایی در پاسخ به موانع پیاده‏سازی سند راهبردی 1404 وزارت نیرو پیشنهاد می‏دهد. بدین‌منظور پس از نگاهی تحلیلی به بنیان‏های روش هوشین کانری، با آسیب‌شناسی اجرای استراتژی‏ها از بطن مطالعات پیشین و جمع‏بندی نظرات ده تن از خبرگان صنعت انرژی، موانع اصلی پیاده‏سازی سند راهبردی 1404 وزارت نیرو با روش تحلیل محتوا در پنج محور اصلی تبیین و فرایندی نظام‏مند بر‌مبنای هوشین کانری، برای رفع هر دسته از موانع پیشنهاد شد.

کلیدواژه: جاری‏سازی راهبردی، دیدگاه سیستمی، قابلیت‌های پویا‌، موانع اجرای برنامه، هوشین کانری.

مقدمه

امروزه چالش اصلی مدیران ارشد سازمان‏ها، پیاده‌سازی صحیح راهبردهایی است که موفقیت و بقای آنها را در شرایط متحول و پیچیدۀ محیطی تضمین کند. اما بسیاری از راهبردهایی که به‌درستی نیز تدوین شده‏اند، در مرحلۀ عمل با شکست مواجه می‏شوند و از دلایل آن انتقال اشتباه راهبرد در سراسر سازمان، فراهم‌نبودن بسترهای ساختاری و فرهنگی لازم و نیز محدودیت بودجه و زمان و تخصیص ناکارای منابع به انجام پروژه‏ها و اقداماتی است که برخی از آنها در اولویت‏های راهبردی سازمان نیستند (فرج‌پور و نورالسناء، 1390). این موضوع سبب شده است بسیاری از برنامه‏های راهبردی با وجود هزینه‏های بسیار صرف‌شده در تدوین آنها و برخورداری از محتوای مناسب، به کتابچه‌ها و گزارش‌های بایگانی‌شده در کتابخانه‏ها تبدیل و پس از مدتی نیز به فراموشی سپرده شوند.

پس از تدوین چشم‌انداز 1404 وزارت نیرو در سال 1390، نوبت به اجرای برنامۀ راهبردی رسیده است. مطالعات و تجربیات بیان‌کنندۀ آن است که بزرگ‏ترین چالش فراروی استقرار تفکر و برنامۀ استراتژیک در سازمان‏ها، پیاده‏سازی استراتژی‏های مناسب در راستای نیل به اهداف استراتژیک سازمان است که این شرایط ‌ریشه در نگاه غیرعلمی به اجرای استراتژی‏ها دارد. به‌بیان دیگر، در بسیاری موارد نگاه برنامه‏ریزان به تدوین استراتژی‏ها به‌عنوان نوعی علم است، اما اجرای استراتژی‏ها هنوز به‌عنوان مهارت تلقی می‌شود (نه علم). ضمن آنکه با توجه به فاصلۀ زمانی میان فاز طراحی و اجرای راهبردها، لازم است برای اطمینان از به‌روز‌بودن و حفظ پویایی برنامه در پاسخ به چالش‌های روز محیطی، پیاده‌سازی برنامه انعطاف کافی داشته باشد و بتوان به اقتضای شرایط روز با حفظ یکپارچگی برنامه و پایبندی به چارچوب کلی آن، عملیات سازمان را به‌گونه‌ای تنظیم کرد که پاسخ‌گوی تحولات محیطی باشد.

این چالش‏ها اساس تحقیق حاضر را شکل داده است. در پاسخ به این چالش‌ها ضروری است پیاده‌سازی راهبردها بر‌مبنای چارچوب و تکنیکی مدون انجام شود. بنابراین، محقق تلاش می‌کند پس از عارضه‏یابی و بومی‏سازی چالش‏ها در بدنۀ وزارت نیرو، با به‌کارگیری ابزار هوشین کانری به‌عنوان نظامی موفق و پذیرفته‌شده در سطح جهان، پیاده‌سازی راهبردها در وزارت نیرو را تسریع کند، الزامات جاری‌سازی راهبردها و پیوند آن با عملیات روزمرۀ سازمان را مقدور سازد و در بطن مدل هوشین کانری راهکارهایی برای رفع موانع ارائه دهد. بنابراین، سؤال اصلی تحقیق بدین شکل مطرح می‏شود که: اجرای راهبردها در وزارت نیرو با چه چالش‏هایی مواجه است؟آیا مدل هوشین کانری ابزاری یکپارچه و پویا برای پاسخ‌گویی به همۀ الزامات و چالش‏های شناسایی‌شده در اجرای راهبردها در وزارت نیرو به‌شمار می‏رود؟

برای پاسخ به سؤال اصلی تحقیق، ابتدا پس از بررسی و جمع‌بندی مبانی نظری در زمینۀ موانع پیاده‏سازی راهبردی و مفهوم و مبانی اصلی روش هوشین کانری، با آسیب‏شناسی پیاده‏سازی اجرای استراتژی‏ها در بدنۀ وزارت نیرو، تلاش می‏شود در چارچوب هوشین کانری فرایندی ساختارمند در پاسخ به این موانع برای حفظ انسجام و پویایی برنامه و پیاده‌سازی موفق آن پیشنهاد شود.

پیشینۀ پژوهش

موانع جاری‌سازی راهبردی

اغلب نظریه‌پردازان حوزۀ مدیریت راهبردی، بر عواملی نسبتاً مشابه برای اجرای موفقیت‏آمیز راهبردها تأکید دارند. برای نمونه آکر در بحث اجرای استراتژی‌ها بر چهار عامل کلیدی ساختار، سیستم، افراد و فرهنگ تأکید می‌کند. برایسون مقولاتی مانند مسائل انسانی، فرایندی، ساختاری و نهادینه‌کردن استراتژی‏ها را برای اجرای موفق راهبردها مطرح می‏کند. دیوید نیز در بخش اجرای استراتژی‏ها، به عواملی مانند تعیین هدف‏های سالانه، تدوین سیاست‏ها، تخصیص منابع، تغییر و تجدید ساختار، تجدید نظر در پاداش و برنامه‌های انگیزشی، کاهش مقاومت در برابر تغییر، وفق‌دادن مدیران در برابر استراتژی، تقویت فرهنگ پشتیبانی از استراتژی، تطبیق فرایندهای عملیاتی و تشکیل واحد منابع انسانی اثربخش برای اجرای موفق راهبردها اشاره می‏کند (بشیربنائم، 1395). اوقونموكان و همکارانش (2005) و تامپسون و همكارانش (2006) نيز عواملي را براي موفقيت در اجراي استراتژي معرفي کرده‌اند كه عبارت است از سازماندهي تلاش‌هاي كاري، فرهنگ‌ سازماني سازنده، بودجه‌بندي، اجراي رويه‏هاي تسهيلگر، بهبود مستمر، نصب سيستم‌هاي اطلاعاتي و عملياتي، انگيزش افراد، ارتباط برقراركردن بين پاداش و درنهايت، به‌كارگيري رهبري دروني (کاسئوگلو، بارکا و کارایورموک، 2009). فقدان هريك از موارد یادشده، مي‏تواند در مسير اجراي استراتژي‌ها در سازمان خلل ايجاد كند. از دیگر دلايل شكست اجراي استراتژي‏ها، مي‏توان به ‌منتقل‌نشدن درست استراتژي در سرتاسر سازمان و نيز محدوديت بودجه و زمان و ناكارايي منابع در انجام پروژه‏ها و اقداماتي اشاره کرد كه گاه اولويت استراتژيك و اهميت زیادي در جهت دستيابي به اهداف ندارند، اما قسمت اعظم منابع بهبود را به خود اختصاص مي‌دهند (رحیم‌نیا، قره‌باغی، و بهپور، 1391).

مدیران سازمان برای پیشبرد اجرای استراتژی به چیزی بیش از چک‌لیست عوامل مؤثر بر جاری‌سازی نیاز دارند و لازم است در قالب چارچوبی جامع این عوامل دسته‌بندی شوند. یکی از این دسته‏بندی‏ها به نقل از لشکربلوکی (1393)، دسته‌بندی هشت اهرم اجرایی مشتمل بر اقدامات فراوظیفه‏ای، برنامه‌های یادگیری و بهبود سیستم‌های سازمانی، سیاست‏ها، مهارت‏های تعاملی، مهارت‏های تخصیصی، مهارت‏های پایشی و سازماندهی و فرهنگ‌سازی است (لشکربلوکی، 1393: 23).

در جدول 1 سعی شده است به جمع‌بندی اجمالی از عمده پژوهش‏های معتبر انجام‌شده در زمینۀ شناسایی علل موفقیت یا شکست تصمیمات راهبردی در سطح جهان اشاره شود. همان طور که مشاهده می‌شود تعدادی از عوامل در پژوهش‌های متعدد تکرار شده است و برخی نیز تنها به‌صورت موردی در تحقیقی خاص اشاره شده‌اند. تقریباً همۀ مدل‏های اشاره‌شده به‌صورت کلی یا با استفاده از یک مدل و شیوۀ خاص به روش اجرای استراتژی پرداخته‏اند. بنابراین، هرچند بررسی مدل‏های یادشده دیدگاه مناسبی برای اجرای استراتژی به‌دست می‏دهد، نمی‏توان به‌صورت کامل از این مدل‏ها در زمینۀ اجرا استفاده کرد. به همین‌دلیل لازم است با دسته‌بندی این عوامل در قالب مدلی واحد به درکی جامع و طبقه‌بندی‌شده از این عوامل دست یافت.

جدول 1. عوامل کلیدی موفقیت پیاده‌سازی راهبردی

منبع: خدادادی و پیرمراد (1395)

دسته‏بندی سیستمی موانع جاری‏سازی راهبردی

سازمان‏ها نظام‏هایی پیچیده و متشکل از اجزای بسیار هستند که هریک از این اجزا می‏توانند بر موفقیت یا شکست برنامه اثر بگذارند. برای درک بهتر تغییرات سازمانی باید سازمان را به اجزای آن شکست (اسمیت، 2010) تا بتوان به‌طور کلی اثر هر جزء را به تفضیل بررسی کرد و با درک درست ابعاد آن، راهکاری برای رفع موانع در آن جزء پیشنهاد کرد. تقسیم‏‌‏های متعددی توسط صاحب‌نظران مختلف تا کنون پیشنهاد شده است که در اینجا به دو مورد از آنها اشاره می‏شود که ارتباط بیشتری با موضوع این تحقیق دارند.

طبق نظر لشکربلوکی (1393)، دربارۀ جاری‌سازی استراتژی می‏توان دیدگاه صاحب‌نظران مختلف را به سه حوزه تقسیم کرد. برخی معتقدند برای جاری‌سازی باید استراتژی را به برنامه‏های اجرایی، پروژه‏ها و معیارهای کلیدی ترجمه کرد تا شکاف میان لایۀ استراتژی و عملیات پر شود. برخی دیگر معتقدند برای تحقق استراتژی، باید سازمان و محیط قابلیت پذیرش اجرای استراتژی را داشته باشند. بر این اساس، ساختار، فرهنگ سازمانی، سیستم‌ها، فرایندها و ذی‌نفعان باید زمینۀ مناسب برای اجرای استراتژی را فراهم و تسهیل کنند تا استراتژی به قولی اجراپذیر شود. گروه سوم معتقدند جاری‌سازی استراتژی، نوعی تغییر و دگرگونی بنیادی است و جاری‌سازی به‌معنای مدیریت این دگرگونی‏هاست و باید از تکنیک‌های مدیریت تغییر در دل جاری‏سازی راهبردی بهره گرفت (لشکربلوکی، 1393: 26-24).

در این تحقیق سعی می شود همۀ عوامل کلیدی اثرگذار بر موفقیت یا شکست برنامۀ راهبری، طبق دسته‌بندی پیشنهادی دویت و می‏یر (2010)، در چهار دستۀ مختلف تقسیم شد تا بتوان با دقت در هر دسته به راهکارهای مطلوب دست یافت. بزرگ‌ترین تفکیکی که می‏توان در یک سازمان قائل شد، تفکیک سیستم کسب‌و‌کار^[1] آن از سیستم سازمانی^[2]است. در شکل 1 رابطۀ بین سیستم کسب‌و‌کار با اجزای اصلی سیستم سازمانی نمایش داده شده است.

• سیستم کسب‌و‌کار: منظور پیکربندی و چگونگی تخصیص منابع کلیدی سازمان، فعالیت‏های ارزش افزوده و محصولات/خدمات در راستای خلق ارزش برای مشتریان است. هر شرکت سیستمی خاص برای جذب منابع از قبیل مواد اولیه، منابع مالی و نیروی انسانی دارد و به شیوه‏ای منحصربه‌فرد ارزشی به آن می‏افزاید و سپس محصول یا خدمتی ویژه به‌عنوان خروجی ارائه می‏کند.
• سیستم سازمانی: شیوه‏ای که کارکنان یک سازمان کار را انجام می‌دهند و کسب‌و‌کار را اداره می‏کنند و شیوه‏ای است که کارها سازماندهی می‏شود. تعریف رسمی سیستم سازمانی، شیوه و ترتیب کنار هم قرار‌گرفتن افراد سازمان و چگونگی ارتباط آنها با یکدیگر است که این کار با هدف تسهیل سیستم کسب‌و‌کار انجام می‏شود. هر سازمان به نوعی ساختار سازمانی و شیوۀ تقسیم وظایف و مسئولیت‏ها نیاز دارد. در کنار آن شرکت به تعداد زیادی فرایندهای سازمانی نیاز دارد تا رابطۀ بین افراد را برقرار سازد و مطمئن شود که امکان هماهنگی بین وظایف مستقل افراد وجود دارد و در قالبی یکپارچه، کلیت سازمان را تشکیل ‌دهد. بخشی از سیستم سازمانی، فرهنگ و خرده‌فرهنگ‏های سازمانی است که شیوۀ تعامل افراد در درون سازمان را نشان می‌دهد و شالودۀ باورها، هنجارها و ارزش‌های غالب سازمان است (دویت و می‏یر، 2010: 169-167).

شکل 1. رابطۀ بین سیستم کسب‌و‌کار و سیستم سازمانی

دویت و می‏یر (2010)

راهکار پاسخ‌گویی به موانع جاری‌سازی: هوشین کانری

هوشین کانری چارچوبی نظام‏مند برای برنامه‏ریزی، پیاده‏سازی و بازنگری در هر تغییر راهبردی برنامه‏ریزی‏شده است. هدف اصلی هوشین کانری کمک به تحقق تعداد محدودی از نیات و مقاصد راهبردی اولویت‏دار سازمان از طریق پیوند آن با عملیات روزمرۀ سازمان است. پایه و اساس روش هوشین، بر چرخۀ بهبود مستمر دمینگ و کنترل کیفیت مبتنی است. در توسعۀ این روش به کنترل فرایندی و دلایل متنوع‌سازی اشاره‌شده در فلسفۀ «مدیریت بر‌مبنای هدف» پیتر دراکر نیز بهره‏گیری شده است (خدری احمد، 2016). هوشین کانری ماهیتی یکپارچه دارد و تحقق آن مستلزم شمول همۀ فرایندها و کارکنان کلیدی سازمان است تا زمینۀ تسری استراتژی‏های یکپارچۀ سازمان به فعالیت‏های روزمره از طریق تقویت و هم‏افزایی قابلیت‏های کلیدی شرکت فراهم شود. هوشین برنامه‏ای سالانه برای دستیابی به اهدافی است که به تناسب تصمیمات کلان راهبردی در زنجیره‏ای از اهداف و ابزارها پیش گرفته می‏شود. بنابراین، هدف اصلی هوشین کانری، یکپارچه‏سازی همۀ فعالیت‏های روزمرۀ سازمان با اهداف و چشم‌انداز بلندمدت سازمان است تا درنهایت وظایف تک‌تک کارکنان کلیدی سازمان را مشخص کند. هوشین کانری، کارکنان را تشویق به جست‌وجو و بررسی محیطی و توسعۀ برنامه‌هایی برای بهبود می‌کند تا بر آن اساس عملیات روزمرۀ خود را در مسیری درست هدایت کنند (آکائو، 1991).

هوشین کانری به‌جای تمرکز بر بهبود فرایندها در سطوحی مجزا، از دیدگاهی جزیره‏ای اجتناب می‌کند و فرایندهایی چندوظیفه‌ای و فرابخشی را برای بهبود مد نظر قرار می‏دهد. مدیریت کیفیت جامع، هوشین کانری را سیستمی از قوانین و فرم‏ها برای تشویق کارکنان به تحلیل شرایط، خلق برنامه‏هایی برای بهبود، هدایت و بازنگری در عملکرد و به‌کارگیری تصمیماتی مناسب می‏داند. این روش می‏تواند میزان دسترسی به اهداف را در فرایند بهبود مستمر به‌صورت پلکانی و تجمعی اندازه‏گیری و در نهایت میزان تحقق اهداف کلان در درازمدت را محاسبه کند (خدری احمد، 2016). اجزای اساسی مدل هوشین کانری به‌شرح زیر است (تاننت و روبرتس، 2001):

• چشم‌انداز پنج‌ساله: تیم‏های اجرایی پیش‌نویسی از برنامۀ واحد خود را به مدیریت ارشد سازمان در چارچوب از‌پیش ابلاغ‌شده اعلام می‏دارند. طبیعی است در این حالت برنامۀ کلی دربرگیرندۀ موانع داخلی و خارجی مد نظر همۀ دفاتر و مورد تأیید ایشان خواهد بود و مدیران ارشد نیز به چشم‌اندازی بازبینی‌شده دست می‏یابند که متضمن نتایجی مطلوب خواهد بود.
• برنامه‌های یک‌ساله: به‌طور منطقی و با توجه به محدودیت‌های منابع کلیدی و مطالعات امکان‏پذیری، برنامه‌های کوتاه‌مدت در چارچوب چشم‌انداز و با توجه به نتایج عملکردی سال گذشته انتخاب می‏شوند. ایده‌های اولیه برمبنای معیارهای انتخاب امتیازدهی می‌شوند و تصمیم نهایی در خصوص برنامه‌های یک‌ساله با توجه به امتیازات برنامه‏های عملیاتی به‌کار گرفته می‏شود.
• تفویض فعالیت‏ها به واحدها: شایسته است در تک‌تک دفاتر و واحدهای سازمانی اهداف و ابزارهای بهینۀ هم‌راستا با تحقق راهبردهای کلان انتخاب شود. این فعالیت‏ها به‌طور نظام‏مند با هدف تحقق تعدادی از معیارهای دارای اولویت یادشده در برنامه‌های یک‌ساله تا سطح برنامه‌های فردی شکسته می‏شوند.
• اجرای دقیق: در این مرحله فعالیت‏های تفویض‌شده اجرایی می‏شوند. تمرکز اصلی در اینجا بر برنامه‏ریزی اقتضایی است. گام‏های لازم برای اجرایی‌شدن وظایف شناسایی و با ترتیبی درست تنظیم می‏شوند. مواردی که ممکن است در هر مرحله با مشکل مواجه شوند، شناسایی و راهکارهایی پیشگیرانه برای آنها در نظر گرفته می‏شود. در این مرحله هدف، دستیابی به سطحی از خودتشخیصی، خود‌اصلاحی و ارائۀ نموداری فعالیت‌هاست.
• نظارت مستمر بر میزان پیشرفت: شامل شناسایی مواردی است که به پیشبرد برنامه کمک کرده یا به‌عکس موانعی در مسیر پیاده‏سازی ایجاد کرده است. با ثبت و ضبط این موارد یادگیری سازمانی رخ می‌دهد و تمرکز را به جای خود اهداف و علائم و شواهد مشکلات، به سمت فرایندهای برنامه‏ریزی و جاری‌سازی و دلایل بروز مسائل هدایت می‏کند.
• تحلیل و تشخیص سالانۀ مدیریتی: در این مرحله با مروری بر میزان پیشرفت برنامه‏ها تلاش می‏شود فعالیت‏های بعدی بر‌مبنای استفاده حداکثری از ظرفیت‏های مدیران تبیین شود. حسابرسی مدیران علاوه بر اینکه بر اهداف کمّی متمرکز است، نگاهی ویژه به فرایندهای زیربنایی برای کسب این نتایج دارد. مدیریت عالی سازمان باید از توانمندی مدیران و هادیان برنامه در همۀ بخش‌های سازمان مطمئن شود. این گزارش‌های سالانه می‌تواند اطلاعات را به‌صورت خلاصه و مشروح ارائه دهد.

در فرایند برنامه‏ریزی راهبردی به شیوۀ هوشین کانری، هم‌زمان دیدگاه بالا به پایین و پایین به بالا‌ اعمال می‏شود. علاوه بر تسری و اعلام اهداف بالادستی به سطوح پایین‏تر، در این روش، سطوح عملیاتی نیز ایده‏های خلّاقانۀ خود برای بهبود فرایندها را از طریق سازوکارهای پیش‏بینی‌شده در روش، به مدیران اعلام می‏دارند (لپانن و کاله پکا، 2014). اهداف در سطوح مختلف به‌طور منطقی و شفاف تعریف، اطلاع‌رسانی و کنترل می‌شود و بر‌مبنای نوعی سیستم بازخورد، اهداف اصلاح و بازبینی می‌شود. هوشین کانری سیاست‌ها و خط مشی‌های سالانۀ شفافی را بر‌مبنای چشم‌انداز و اهداف بلندمدت سازمان توسعه می‌دهد و از طریق برنامۀ اجرایی و نظارت مستمر بر پیاده‌سازی آن، دستیابی به اهداف کلان را تضمین می‏کند (خدری احمد، 2016). در شکل 2 تعامل میان سطوح مختلف در مدل هوشین نمایش داده شده است.

شکل 2. تعامل میان سطوح مختلف در مدل هوشین کانری

منبع: لپانن و کاله پکا (2014)

وجه تمایز هوشین کانری با بقیۀ ابزارهای برنامه‌ریزی و اجرای راهبردی در فرایند بالا به پایین و پایین به بالای هم‌زمان آن است. با این روش مطمئن می‌شود چشم‌انداز و اهداف سازمان با شیوه‏ای عقلائی تنظیم و تعریف شده‏اند، به‌خوبی در سطح سازمان اطلاع‏رسانی شده، بر تحقق آن نظارت و برنامه با بازخوردهای نظام‏مند دریافت و به‏روزرسانی می‏شود (ویچر و بوترورث، 1999).

طبق دیدگاه مارسندن (1998)، نظام هوشین کانری بر چهار اصل استوار است:

1. هدایت منابع سازمان به سمت تحقق اهداف کلیدی راهبردی از طریق بهبود تدریجی فرایندهای روزانه؛
2. کنترل عملیاتی و بررسی‌های تفصیلی، مستمر و نظام‌مند تک‌تک فرایندها برای اطمینان از تحقق راهبردها؛
3. توسعه و استقرار برنامه‌های اجرایی پشتیبان برای جلب مشارکت و درگیری همۀ سطوح سازمان؛
4. بازخورد اطلاعات برای آگاهی از مراحل بعدی فرایند و کمک به یادگیری سازمانی.

طبق مطالب یادشده، در یک جمع‌بندی می‏توان گفت که هوشین کانری نسبت به سایر روش‌های پیشنهادی در برنامه‌ریزی و اجرای راهبردی مزایایی بدین‌شرح دارد:

• تمرکز بر مناطق و استراتژی‌هایی که نیاز به بهبود دارند با نگاهی یکپارچه و تعیین اولویت‌‌های اجرایی؛
• نگاه فرابخشی و فراواحدی و تمرکز بر بهبود فرایندهای چندوظیفه‏ای؛
• رویکرد مشارکتی و همکاری میان واحدهای سازمانی و بهبود روابط میان سطوح مختلف سازمان؛
• حرکت از بالا به پایین (راهبردهای یک سطح، نتایج مطلوب سطح پایین‏تر است) و پایین به بالا (دریافت بازخورد و اصلاح طرح‌ها و برنامه‌ها) که به اتفاق‌نظر و سازگاری بیشتر منجر می‌شود.
• تأکید بر عارضه‏یابی و کشف علل انحرافات برای انجام اقدامات اصلاحی (شناسایی حوزه‏های مشکل‏زا)؛
• بازخورد سریع و دقیق؛
• انعطاف‌پذیری برنامه و تأکید بر تفکر راهبردی در عوض اجرا و نظارت بر تحقق اهدافی از پیش تعریف‌شده (با توجه به اینکه چارچوب‏ کلی پنج‌سالۀ برنامه تعریف و در این چارچوب برنامه‏ها سال به سال بازبینی می‏شوند.)؛
• بهبود مستمر در سال‌های متمادی و پی‏ریزی اقدامات اصلاحی آتی مبتنی بر دستاوردهای کسب‌شدۀ کنونی.

روش‌شناسی پژوهش

تحقیق بر‌مبنای هدف توسعه‌ای است و در آن تلاش ‏می‏شود پس از عارضه‏یابی موانع جاری‏سازی راهبردی در بدنۀ وزارت نیرو برای پیاده‏سازی سند چشم‌انداز 1404، به مصادیق عینی و چگونگی به‌کارگیری متدولوژی هوشین کانری به‌عنوان ابزاری کارا و مؤثر به‌منظور رفع این موانع اشاره شود و به همین دلیل نوع تحقیق تجویزی محسوب می‏شود. تحقیق بر‌مبنای نوع داده‌ها، پیمایشی و از نوع کیفی است و در آن برای گردآوری داده‌ها، به نظرات خبرگان در قالب مصاحبه‏های نیمه‌ساختارمند استناد می‏شود. به این شکل که برای استخراج موانع و دغدغه‏های اصلی در پیاده‏سازی برنامه‏های راهبردی، با ده تن از خبرگان صنعت انرژی که به‌نوعی درگیر برنامه‏ریزی کلان در حوزه‏های برق، آب و آبفا بوده‌اند و یا از مدیران ارشد اجرایی سازمان‏ها یا نهادهای این حوزه در سطح وزارتخانه و شرکت‏های مادرتخصصی بوده‏اند، مصاحبه‏هایی نیمه‏ساختاریافته انجام پذیرفت.

برگۀ مصاحبۀ استفاده‌شده در این تحقیق بر‌مبنای عوامل موفقیت و شکست اجرای استراتژی که در ادبیات موضوع بدان اشاره شده بود، طراحی شد و از خبرگان خواسته شد به سه پرسش اصلی پاسخ دهند که عبارت‌اند از: الف) آیا عامل بیان‌شده در وزارت نیرو اهمیت دارد یا خیر؟ ب) وضعیت فعلی عامل بیان‌شده در وزارت نیرو چگونه است؟ و ج) آیا در پرسشنامه، عاملی بوده است که از دید تیم کارشناسی دور مانده باشد؟

بر این اساس پس از جمع‌بندی نظرات ده نفر از خبرگان صنعت انرژی و دستیابی به اشباع نظری و اجماع میان خبرگان و تکراری‌شدن پاسخ‌ها، با روش تحلیل محتوا تلاش شد عوامل یادشده طی فرایند کدگذاری باز و محوری در دو مرحله در پنج مقولۀ محوری سیستم کسب‌و‌کار، اعضای سازمان، ساختار سازمان، فرایندها و فرهنگ سازمانی دسته‌بندی شود. بر این اساس تحلیل محتوای به‌کار‌رفته در این تحقیق، طبق تعریف سالارزاده امیری (1380) به‌طور سیستمی و نظام‌مند انجام شده، در تحلیل داده‌ها روش کیفی را مبنای کار قرار داده و به بررسی محتوای پنهان و آشکار پیام‌ها و متن مصاحبه‌ها پرداخته است.

در ادامه، پس از دستیابی به لیستی از چالش‌های موجود در مسیر موفقیت جاری‌سازی راهبردی در وزارت نیرو، تلاش شد با تناظر این چالش‏ها با محورهای متدولوژی هوشین کانری، پاسخی در راستای تسهیل یا رفع چالش‏ها طبق نظرات خبرگان پیشنهاد شود. بدین‌منظور، ابتدا مزایای روش هوشین کانری نسبت به سایر روش‌های جاری‌سازی و کنترل راهبردی، از مبانی نظری استخراج شد. سپس، در پرسشنامه‏ای ماتریسی در تناظر با چالش‏ها قرار گرفت که در فاز پیشین تبیین شده بود، تا میزان اثر هریک از قابلیت‌های هوشین کانری در رفع چالش‏های پیش روی وزارت نیرو سنجیده شود. این پرسشنامه نیمه‌ساختارمند است تا در صورتی که از نظر خبره رفع این چالش در گرو مورد یا مواردی جز پیشنهادات متدولوژی هوشین کانری باشد، موارد یادشده را ارائه کند. برای تحلیل پرسشنامه‏ها نیز با توجه به تعداد محدود خبرگان شرکت‌کننده در بررسی (پنج نفر)، از روش میانگین ساده استفاده شد. شایان یادآوری است در پاسخ‌گویی به این پرسشنامه با توجه به اینکه به اشراف روش‏های جاری‏سازی راهبردی و به‌خصوص هوشین کانری نیاز بود، از نظرات پنج تن از خبرگان علمی استفاده شد.

یافته‌های پژوهش

اولویت‌بندی چالش‏های جاری‌سازی راهبردی

کدگذاری باز داده‏های کتابخانه‏ای اولیه (مشتمل بر مدل‏های یادشده توسط صاحب‌نظران مختلف و الگوبرداری از موارد مشابه در صنعت انرژی کشورهای مختلف در جاری‌سازی راهبردی)، به پیدایش 86 مؤلفه منجر شد که پس از بررسی‏های میدانی تحقیق (شامل 10 مصاحبۀ انجام‌شده با خبرگان) بر‌اساس پروتکل کدگذاری تعریف شد و تلفیق کدهای مشابه، به پیدایش 25 مؤلفه از دیدگاه صاحب‌نظران به‌عنوان متغیرهای اثرگذار در تصمیمات ایشان به‌عنوان چالش‏های پیش رو در مسیر جاری‏سازی راهبردها منجر شد. شایان یادآوری است با توجه به نظرات دریافت‌شده از هر خبره، کدگذاری به‌طور موازی انجام و در صورت اشاره به عاملی فراتر از آنچه در برگۀ مصاحبه یاد شده بود، توسط فرد اشاره می‏شد، عامل جدید نیز در مصاحبه‏های بعدی لحاظ می‌شود. بنابراین، لازم بود داده‏های مصاحبه‏ها با توجه به برابر‌نبودن تعداد سؤالات، نرمال‌سازی شوند تا دادۀ ارزشمندی به‌دلیل وزن پایین از دست نرود. همان‌طور که پیش‏تر گفته شد، خبرگان به دو سؤال اهمیت چالش در جاری‌سازی راهبردی و وضع موجود وزارت نیرو دربارۀ آن چالش پاسخ دادند که نتیجۀ این بررسی‌ها مطابق جدول 2 است.

جدول 2. جمع‌بندی امتیازات چالش‌های جاری‌سازی راهبردی طبق نظر خبرگان

پس از اینکه عوامل مؤثر بر اجرای استراتژی‏ها و وضعیت فعلی آنها به‌دست آمد، با استفاده از روش چارک‏بندی، هر دو بعد اهمیت و وضع موجود، به چهار چارک تقسیم و سپس با استفاده از ماتریس ارزیابی عوامل، عوامل اصلی در اولویت‏بندی استراتژی‏ها شناسایی شد. ماتریس ارزیابی عوامل از تلاقی دو بعد اهمیت و وضعیت فعلی عوامل به‌دست می‏آید. بعد اهمیت عوامل به چهار قسمت و از «خیلی مهم تا مهم نیست»، و بعد وضعیت به چهار قسمت و از «خوب تا خیلی بد» تقسیم شده است. در این ماتریس عوامل خیلی مهم با وضعیت خیلی بد، مهم با وضعیت بد و نسبتاً مهم با وضعیت نسبتاً بد انتخاب شده و مبنای ادامۀ کار قرار گرفته است. برای هریک با توجه به تناسب اهمیتشان ضرایب 1، 2 و 3 در نظر گرفته شد. در جدول 3، خروجی نهایی اولویت‏بندی چالش‏ها قابل بازبینی است.

جدول 3. اولویت‌بندی چالش‌های جاری‌سازی راهبردی

مقوله‌بندی چالش‏های جاری‌سازی راهبردی

در مرحلۀ بعد کدگذاری محوری انجام و بین مفاهیم شناسایی‌شدۀ اولویت‌دار در گام قبل، ارتباط برقرار شد و مؤلفه‏ها در قالب پنج مقولۀ‏ محوری در قالب مدل دویت و می‏یر دسته‏بندی شدند که این دسته‏بندی در گروه کانون مطرح و تأیید شد. دلیل دسته‌بندی موارد در چارچوبی از پیش تعریف‌شده، اطمینان از جامعیت و مانعیت دسته‌بندی و مغفول‌نماندن عاملی کلیدی است تا از نگاه چندبعدی و یکپارچه به همۀ اجزای مدل اطمینان حاصل شود. برای پرهیز از کلی‏گویی در مدل و تشریح جزئیات آن، لازم است به مؤلفه‏های جزئی مدل نیز اشاره قرار شود و مبنای ارائۀ راهکارها در گام بعد قرار گیرد.

شکل 3. مقوله‌بندی چالش‏های جاری‏سازی راهبردی

تناظر چالش‏های جاری‏سازی راهبردی با محورهای هوشین کانری

در این مرحله پس از شناسایی چالش‏های اصلی در مسیر جاری‌سازی راهبردها در بدنۀ وزارت نیرو، لازم است بررسی شود که هوشین کانری به‌عنوان ابزاری برای پیاده‌سازی وکنترل راهبردی تا چه حد می‏تواند پاسخی به این چالش‏ها بدهد و مسیر تحقق اهداف را آسان کند. بدین‌منظور در قالب نوعی پرسشنامۀ ماتریسی روی مقیاس یازده‌تایی نظرات پنج تن از خبرگان علمی مسلط در مباحث راهبردی، گردآوری شد. مقیاس از امتیاز صفر (بی‏اثر) تا امتیاز 10 (رفع کامل چالش) را شامل می‏شد. خلاصۀ نظرات در جدول 4 آمده است. با توجه به ابعاد شش‌گانۀ مدل هوشین کانری (بیشترین مجموع میانگین امتیازات برای رفع هر چالش= 60)، فرض بر این گذاشته شد که اگر مجموع میانگین امتیاز کسب‌شدۀ چالش بیشتر از 30 باشد، ابزار هوشین کانری بیش از 50 درصد در رفع چالش مؤثر است و با اجرای استراتژی با این ابزار می‏توان به رفع ‌چالش‏ امیدوار بود. با توجه به یافته‏ها، هوشین کانری چالش‏های وجود پروتکل‏های اجرایی، وجود سازمان یا واحد هماهنگ‏کنندۀ اجرا و وجود زیرساخت ICT را حل نمی‏کند و لازم است از ابزارهای مکمل استفاده شود.

جدول 4. میزان اثر گام‌های هوشین کانری در رفع چالش‌های جاری‌سازی راهبردی

بحث و نتیجه‌گیری

موفقیت استراتژیک سازمان در صورتی محقق خواهد شد که استراتژی‌های صحیح به‌درستی در سازمان جاری شوند. استراتژی‌های بسیاری هیچ‏گاه پیاده نشده‏اند و یا در کشاکش رویارویی با ناهمواری‌های داخلی و محیطی از پیشروی بازمانده‏اند. جاری‌سازی راهبردی ابعادی پیچیده دارد که تنها با پیروی از چند اصل ساده، یک چک‌لیست خاص یا مدلی صرف بدون داشتن چارچوبی جامع و ساخت‏یافته راه به جایی نمی‏برد.

متأسفانه اغلب سازمان‏های ایرانی با ادبیات و روش‏های جاری‏سازی راهبردی ناآشنا هستند و در عمل توان اجرایی‌کردن راهبردها را ندارند تا در عملیات روزمرۀ سازمان جاری و ساری و منشأ تحولاتی چشمگیر در سازمان شود. موانع بسیاری در سازمان وجود دارد که با هموارسازی آنها با سرعت و قدرت مناسب خواهد توانست در مسیر تحول گام بردارد. در این مقاله سعی شد پس از احصا و بومی‌سازی این موانع، از متدولوژی هوشین کانری به‌عنوان راهکاری برای پاسخ‌گویی به این چالش‏ها استفاده شود. با این‌وجود، یافته‏های تحقیق نشان‌دهندۀ آن هستند که این ابزار نیز به‌تنهایی جامعیت کافی برای پاسخ‌گویی به همۀ چالش‏ها را ندارند و لازم است با نگاهی سیستمی، با بهره‌گیری از چند ابزار مکمل به غنای آن افزود.

هوشین کانری: راهکاری برای رفع چالش‏های جاری‏سازی راهبردی

هوشین کانری روشی جایگزین برای غلبه بر مسائل پیش‌آمده در مسیر برنامه‏ریزی راهبردی است. در هوشین کانری اهداف کلان توسط مدیران ارشد سازمان تنظیم و به اطلاع مدیران سطح پایین‏تر می‏رسد تا ایشان نیز تلاش‏های سطوح پایینی را در راستای تحقق اهداف بالادستی هماهنگ کنند. بنابراین، هوشین کانری روشی ساختمند برای ارتباطات، تخصیص وظایف و به‌کارگیری نیروها ارائه می‏کند.

رفع مشکلات اساسی موجود در مسیر مدیریت راهبردی، با توجه به محیط‌های پیچیده و در حال تغییر امروزی، مستلزم تغییری اساسی در فرایند هدایت برنامه‏های راهبردی است. تمرکز فرایندهای برنامه‏ریزی راهبردی نباید بر ارائۀ راهکارهایی برای مشکلات موجود باشد. بلکه لازم است در فرایندی مستمر و فعالانه ریشه‏های شکل‏گیری و ویژگی‏های بارز هر مشکل شناسایی شود تا علاوه بر پیشگیری از بروز مشکلات در طول زمان، این فرایند به یادگیری سازمانی نیز منجر گردد (خدری احمد، 2016). چنین فرایندی به نگاهی یکپارچه، چندبعدی، فرابخشی و مستمر نیاز دارد که در بطن آن مکانیزم‏های خوداصلاحی نیز دیده شده باشد. به‌دلیل برخاسته بودن روش هوشین کانری از چرخۀ بهبود مستمر دمینگ، یکی از قوت‌های آن سازگاری و انطباق‌پذیری با شرایط متفاوت است و موارد زیر را پوشش می‏دهد:

1. تمرکز بر جهت‌گیری اصلی سازمان با تأکید بر چند اولویت راهبردی سالانه که از متمرکزنشدن و پراکندگی و توزیع بی‌مورد منابع جلوگیری می‏کند (ویچر و بوترورث، 1999). به‌خصوص در زمانی که سازمان با کمبود شدید منابع برای پیگیری تحقق اهداف مواجه است این روش می‏تواند به کمک سازمان بیاید تا با انتخاب چند محور کلیدی برنامه با نگاه یکپارچه و فرایندی و تسری آن به همۀ لایه‌های سازمان، بستر تحقق اهداف در بلندمدت را فراهم آورد.
2. یکپارچه‏سازی اولویت‏های راهبردی با مدیریت روزمرۀ عملیاتی سازمان از طریق مکانیزم توپ‌گیری[3] صورت می‏پذیرد و سبب تزریق تفکر راهبردی در همۀ سطوح سازمان می‏شود. با این روش هر فرد موظف است سهم خود را در تحقق راهبردها به‌جا آورد و با بهبود مستمر در وظایف و فعالیت‌های روزمره و اولویت‏دهی به برخی از فعالیت‏ها در آن مسیر حرکت کند.
3. لزوم پیوند میان همۀ سیستم‏های تخصیص منابع (اعم از مالی، انسانی، مواد اولیه و…) با برنامه‏ها و طرح‌های مستخرج از هوشین، و گزارش سیستم‏های ارزیابی عملکرد بر‌مبنای نتایج هوشین کانری، سبب تعهد مدیران در همۀ سطوح سازمان به برنامه می‌شود و با پیوند‌زدن منافع فردی به منافع سازمان، زمینۀ تحقق اهداف را فراهم می‏آورد.
4. انعطاف‌پذیری برنامه و تأکید بر تفکر راهبردی در عوض اجرا و نظارت بر تحقق اهدافی از پیش تعریف‌شده سبب شده است هوشین کانری در به‏روزرسانی طرح‌ها و برنامه‏ها موفق عمل کند. سازمان، سیستمی پیچیده است که استفادۀ مستمر و متوالی از یک دستورالعمل یا راهبرد واحد در آن امکان‌پذیر نیست و به نتیجۀ مطلوب منتهی نخواهد شد. طبق نظر مینتزبرگ، استراتژی از برآیند تعاملات پیچیدۀ درونی و بیرونی سازمان ناشی شده است و به تعامل مستمر افراد در درون و بیرون سازمان و به‌روزرسانی مستمر راهبردها در چارچوبی کلی نیاز دارد. بنابراین، لازم است در چارچوب هستۀ فکری اولیه، تصمیماتی اتخاذ شود و سلسله‌اصلاحاتی رخ دهد (جعفری و کاظمی موحد، 1389: 26). در روش هوشین کانری، چارچوب‏ کلی 5 تا 10 ساله برنامۀ تعریف‌شده و در این چارچوب برنامه‏ها سال به سال تعریف و بازبینی می‏شوند (ویچر، چاو و هاردینگ، 2008). بنابراین، در ابتدای امر تنها شمای کلی و هدف غایی تنظیم و در قالب آن هر سال تنها برنامه‏ای به مقتضای شرایط موجود طراحی می‏شود. علاوه بر این، مکانیزم توپ‌گیری و اینکه در سطح بالاتر تنها اهداف مورد انتظار از سطوح پایین‏تر تعیین و به آنها ابلاغ می‏شود، سبب باز شدن دست مدیران میانی و عملیاتی در طراحی برنامه‏ها و فعالیت‏های جایگزین شده است.
5. بهبود مستمر در سال‏های متمادی و پی‏ریزی اقدامات اصلاحی آتی مبتنی بر دستاوردهای کسب‌شدۀ کنونی ویژگی دیگر هوشین کانری است که نقطۀ تمایز آن محسوب می‏شود و به شکل‏گیری قابلیت‏های پویا و کیفیت فراگیر فرایندهای سازمانی با به‌کارگیری این روش کمک می‏کند. مکانیزم کنترل استراتژیک در هوشین کانری تنها به بررسی تحولات محیطی و قابلیت‏های جدید سازمان محدود نمی‏شود و در آن مستندسازی نتایج و پایداری و نهادینه‌سازی آنها در درازمدت نیز مد نظر است. بر این اساس در بازبینی سالانۀ برنامۀ راهبردی، لازم است نقطۀ شروع مجردی در نظر گرفته نشود و در چرخۀ بهبود مستمر طرح‌ها و اقدامات آتی بر شالودۀ پی‏ریزی‌شده در دورۀ قبل ساخته شود. در این مورد باید نگاهی فرایندی و فرابخشی داشت تا از یکپارچگی اقدامات نیز مطمئن شد.

ابزارهای مکمل پیشنهادی برای رفع چالش‏های جاری‏سازی راهبردی

• پیاده‏سازی راهبردی ناگزیر از کسب اطلاعاتی است که پیش از آن نیازی بدان احساس نمی‏شد. بخشی از مشکلات پیاده‏سازی راهبردی مختص به نبود شبکۀ ارتباطی مناسب میان مدیران و کارکنان است تا از طریق آن، فرایند به‌کارگیری نیروها با ارتباطاتی در سطوح عمودی و افقی سازمان به‌طور نظام‏مند هدایت شود (خدری احمد، 2016). برای جاری‌سازی سند چشم‌انداز 1404 در وزارت نیرو یکی از ابزارهای مکمل پیشنهادی، برخورداری از سامانۀ اجرا و نظارت یکپارچه بود که در قالب آن همۀ اطلاعات به‌طور منسجم و یکپارچه در دسترس و قابل رهگیری باشد. به‌دلیل ابعاد محتوایی گستردۀ سند چشم‌انداز وزارت نیرو، تعداد سطوح اجرایی متعدد درگیر در برنامه، پراکندگی جغرافیایی سطوح درگیر، لزوم به‌کارگیری مدیریت دانش در فرایند و تولید گزارش‌های به‌روز، معتبر و دقیق در سطوح عملیاتی و استراتژیک، لاجرم نیاز به یک سامانۀ یکپارچه احساس می‏شود.
• بخشی از موانع و چالش‏های موجود در مسیر جاری‌سازی راهبردی، موانع سیستمی هستند که در تار و پود سیستم نهفته‏اند (لشکربلوکی، 1393: 155). آیین‏نامه‏های گذشته، سیستم‏های ارزیابی پیشین و قوانین نوشته و نانوشته‏ای که ممکن است خلاف جهت راهبردها عمل کنند و یا سبب کرختی و کندی رویه‏ها و فرایندهای سازمانی شوند. جاری‌سازی راهبردها به وجود و شفافیت پروتکل‏های اجرایی و یک نهاد هماهنگ‌کننده نیاز دارد تا هدایت همۀ فعالیت‌های راهبردی را همسو و در مسیر درست حفظ کند. بدین‌منظور در بدنۀ وزارت نیرو با هدف استقرار و نظارت بر حسن اجرای سند، شیوه‏نامه‏ای طراحی و مبنای کلیۀ امور قرار گرفت. در این شیوه‏نامه، الگوی کاربردی‌ـ مرحله‏ای اجرای سند چشم‌انداز، تعریف ارکان، سطوح، وظایف و چگونگی تعاملات بین ارکان، زمان‌بندی و موعد گزارش‌گیری و نظارت و روش‏ها و فرایندهای اجرایی به‌طور شفاف بیان می‏شود.

نکتۀ پایانی اینکه باید توجه داشت همۀ موانع بر سر راه جاری‏سازی راهبردی برطرف‏شدنی نیستند و گاه باید کارکنان را توانمند ساخت تا بتوانند در مقابل این موانع، مقاومت کنند و به لحاظ ذهنی آمادگی پذیرش این تغییرات را داشته باشند. در توانمندسازی، افراد باید احساس کنند با وجود موانع قادر به اقدامات مؤثر هستند و می‏توانند برای تحقق راهبردها گام‏های اثربخشی بردارند (لشکربلوکی، 1393: 156). استراتژی از جنس تغییرات اساسی و بنیادی است و جاری‏سازی آن به به‌کارگیری تکنیک‏های مدیریت تغییر و تحول نیاز دارد تا بتوان آن را به تغییراتی پایدار، عمیق و نهادینه در سازمان مبدل کرد. تغییرات یکپارچه و جامع به اعمال تغییراتی هماهنگ در کلیۀ جنبه‏های سازمانی نیاز دارند تا بتوان از دستیابی به نتایج در درازمدت مطمئن شد. تأکید بیش از حد بر برنامه‌ها و فرایندهای از پیش تدوین‌شدۀ تغییر، سبب بی‌توجهی مدیران به جنبه‏های انسانی تغییر می‏شود و در فقدان توجه به عامل انسانی در سازمان، میزان پذیرش تغییرات توسط کارکنان به‌طور چشمگیری کاهش می‏یابد و در نهایت تلاش‏های تغییر با مشکلاتی جدی روبه‌رو می‏شود. نکتۀ دیگری که سبب شکست برنامه‏های تغییر در سازمان‌ها می‏شود، نبود رویکردی جامع است که روی آن محققان مختلف اتفاق نظر داشته باشند (آرزمجو، رحمان‌سرشت و ناصحی‌فر، 1393). ارزیابی و ارتقای آمادگی وزارت نیرو در پذیرش تغییرات راهبردی، ابزار مکمل دیگری است که در این تحقیق مبنای عمل قرار گرفت تا بر‌اساس آن زمینۀ پایداری و نهادینگی راهبردها در سازمان با کمترین اصطکاک ممکن فراهم شود و با بهبود سطح بلوغ سازمان، بستر فرهنگی برای اجرای برنامه را فراهم آورد.

Referecnces

Akao, F. (1991). Hoshin Kanri: Policy Deployment for Successful TQM. Cambridge, MA.: Productivity Press.

Arazmjoo, H., Rahmanseresht, H. & Nasehifar, V. (2015). The integrated change acceptance model with hybrid- exploration approach. Journal of Business Management Perspective, 13 (19), 71-89. (in Persian)

Bashir Banaem, Y. (2016). Strategy Execution: the missing link in the implementation process of strategy, Journal of Parliament & Strategy, 86, 237-269. (in Persian)

De Wit, B. & Meyer, R. (2010). Strategy: Process, Content, Context; An international Perspective. Cincinnati, OH: South Western Publication.

Farajpour, G. & Noor o’ Sana R. (2012). Integrated framework for developing and implementing strategy in Iran Post, International Journal of Industrial Engineering & Production Management, 22 (1), 78-90. (in Persian)

Holsti L. (2002). Content analysis for the social sciences and humanities (2^nd edition), Tehran: Allameh Tabatabaee University Publication. (in Persian)

Khadri Ahmed, H. (2016). A proposed systematic framework for applying Hoshin Kanri strategic planning methodology in educational institutions. European Scientific Journal, 12(16), 158-194.

Khodadadi , A. & Pirmorad, H. (2016). Implementation of visions and long-term plan of Ministry of Energy , Tehran: Niroo Research Institude (NRI).

Koseoglu, M., Barca, M. & Karayormuk, K. (2009). A study on the causes of strategies failing to success. Journal of global strategic management, 6, 77-91.

Lashkarbolooki, M. (2015). Implementation strategy, step by step guide to implement the strategy in practice, 3^rd edition, Tehran: Aryana Ghalam Publication. (in Persian)

Leppanen, N. & Kalle-Pekka, A. (2014). Study of the Hoshin Kanri strategy deployment elements in Sappi Kirkniemi Paper Mail. Master’ Thesis: Tampere University of Applied Sciences.

Marsenden, N. (1998). The use of hoshin kanri planning and deployment system in the service sector: an exploration. Total Quality Management, 9(4), 167-171.

Rahimnia, F., Ghare baghi N. & Behpour A. (2012). A conceptual model to investigating organizational barriers in implementing strategy and organizational health through organizational culture, Fourth conference of planning and urban management, 1-15, Mashhad: Ferdosi University. (in Persian)

Smith, J. (2010). Air force organizational change: tracing the past- mapping the future. Published PhD. thesis: Faculty of Washington State University.

Stacy, R. (2011). Strategic Thinking and the Management of Change. (translated by: Jafari, M. & Kazemi Movahhed M.), Tehran, Rasa Publications. (in Persian)

Tannent, C. & Roberts, P. (2001). Hoshin Kanri: A tool for strategic policy deployment. Knowledge & Process Management, 8(4), 262-269.

Witcher, B. & Butterworth, R. (1999). Hoshin Kanri: How Xerox Manage. Long Range Planning, 32(3), 323-332.

Witcher, B., Chau, V. & Harding, P. (2008). Dynamic Capabilities: Top Executive Audits and Hoshin Kanri at Nissan South Africa. International Journal of Operations & Production Management, 28(6), 540-561.

* نویسندۀ مسئول: هانیه آرزمجو                                                                                 E-mail: h_arazmjoo@yahoo.com

[1]. Business system

[2]. Organizational system

[3]. Catch ball