طراحی مدل تفکر استراتژیک برای دستیابی به مدل کسبوکار بنگاه صنعتی با رویکرد مدلسازی ساختاری تفسیری
علی اصغر شیره پزآرانی *ـ دانشجوي دکتری مدیریت بازرگانی، مرکز دکتری دانشگاه پیام نور، تهران، ایران
صص. 298- 273
چکیده
دستیابی به جایگاه رقابتی مطلوب و کسب بازده سرمایهگذاری بالاتر از متوسط سطح صنعت با مدل کسبوکار مناسب امکانپذیر است. تفکر استراتژیک نیز بهمعنای توانایی متحدکردن بینشها با یکدیگر برای خلق مدل کسبوکار نوآورانهای است که رویکرد منطقی و همگرا را با رویکرد خلاقانه و واگرا برای ارتقای مزیت رقابتی و خلق ارزش برای مشتریان ترکیب میکند و بنگاه را در صنعت در جایگاه منحصربهفردی قرار میدهد. در این پژوهش، با مطالعۀ ادبیات تحقیق و بر اساس روش دلفی، مؤلفههای تفکر استراتژیک در بنگاههای صنعتی شناسایی شدند. در مرحلۀ بعد با استفاده از فرایند مدلسازی تفسیری ـ ساختاری، روابط بین مؤلفهها بهدست آمد و مدل تفکر استراتژیک برای خلق مدل کسبوکار نوآورانه ارائه شد. نتایج پژوهش حاضر نشان میدهد مؤلفههای زمینهای در قالب دو بعد اصلی مدل ذهنی (باورهای ارزشی و باورهایی در خصوص عوامل ویژۀ صنعت و عوامل ویژۀ بنگاه) و بستر فردی و سازمانی حامی گفتمان استراتژیک، بر تفکر استراتژیک اثر میگذارند. مؤلفههای محتوایی تفکر استراتژیک شامل تشخیص استراتژیک (درک زمینۀ کنونی کسبوکار و فرایند شناسایی الگوهای بازار و عرصههای مشتری و رقیب)، مدل کسبوکار و مؤلفههای فرایندی شامل چشمانداز روشن و نوآورانه، انعطافپذیری، تفکر سیستمی و یادگیری و شهود مبتنی بر تجربه است که به خلق سیستمی از استراتژی برای دستیابی به مزیت رقابتی منجر میشود.
کلیدواژه: استراتژی، مدل کسبوکار، تفکر استراتژیک، بنگاه صنعتی
مقدمه
با تغییرات سریع بازار، نیازهای مشتری و دورنمای رقابتی، مدیران بنگاهها باید بتوانند ضمن شناسایی سریع بینشهای استراتژیک، آنها را به استراتژیهایی تبدیل نمایند که ارزش متمایزی برای مشتریان خلق کند (هورواث، 2015). در چنین شرایطی رویکردهای کلاسیک استراتژی که اساس آنها بر تعمیم شرایط محیطی امروز به آینده می باشد، کارایی خود را از دست می دهد (غفاریان وعمادزاده، 2004)، لذا تفکر استراتژیک توانایی خلق بینشهایی است که به مزیت رقابتی میانجامد. بنیان هر سازمانی، مدل کسبوکار آن است. مدل کسبوکار نشان ميدهد بنگاه ضمن کسب سود باید چه مجموعه فعاليتهايي را، چگونه و در چه زماني انجام دهد تا مشتريان از آنچه میخواهند بهرهمند شوند(نیرومند، رنجبریان، و حاجی صادقی، 2010).
هرچند بسیاری از سازمان ها و شرکت ها به برنامه ریزی استراتژیک روی آورده اند، اما پیش نیاز موفقیت موفقیت در این زمینه، ایجاد تفکر استراتژیک درسازمان است (فیض، 2010). با مطالعۀ مدلهای تفکر استراتژیک درمییابیم اجماعی بین پژوهشگران برای تعریف تفکر استراتژیک وجود ندارد (منوریان، فرمانی و یاجم، 2011)، ضمن آنکه مدلهای ارائهشده صرف نظر از ارائۀ مدل مطلوب کسبوکار، تنها مخصوص سازمانها بودهاند. هنوز مدلی برای تفکر استراتژیک در بنگاههای صنعتی که به مبانی ارزشی، عوامل ویژۀ بنگاه (اندازه، ساختار، منابع و توانمندی بنگاه) و عوامل ویژۀ صنعت (عوامل فراصنعت و ساختار صنعت) توجه کند، ارائه نشده است.
پژوهش حاضر از چند جهت حائز اهميت است؛ اول اینکه تفکر استراتژیک باید به خلق مدل کسبوکاری منجر شود که مجموعهاي از فعاليتهاي اجرايي، چگونگي و زمان اجراي آنها را به همراه استفاده از منابع براي اجراي اين فعاليتها و عوامل ويژۀ صنعت برای آفرينش و ايجاد ارزشهاي برتر و ممتاز براي مشتريان (محصولات متمايز يا هزينه ـ پايين) ارائه کند و بنگاه را بهمنظور بهرهبرداري كامل از اين ارزشها در جايگاهي مناسبی قرار دهد؛ دوم اينكه الگوی تدوین استراتژی در بنگاهها تابع اندازه و ساختار بنگاه است و پژوهش حاضر از طريق تركيب عوامل، مدلی برای بنگاههایی ارائه میدهد که ساختار کارآفرینانه دارندسوم اینکه مقاله حاضر به شناسایی مدلی شامل عناصر فرايندي و محتوایی تفکر استراتژیک و همچنين شناسايي روابط و تعاملات موجود ميان عناصر یادشده میپردازد و چهارم، مدلهای ذهنی مدیران بر انواع مختلفی از تصمیمات تأثیر میگذارند که مبنای استراتژیهای شرکت هستند. چهار نوع از مهمترین این تصمیمات عبارتاند از: 1. تصمیمگیری دربارۀ رقابت در صنعت و تعریف کسبوکار؛ 2. تصمیمگیری در خصوص استراتژی سطح کسبوکار؛ 3. تصمیمگیری دربارۀ استراتژی سطح سازمان و متنوعسازی؛ 4. تصمیمگیری دربارۀ ساختار سازمانی (دوهیم، استیمپرت و چزلی، 2015). پژوهش حاضر از طريق قراردادن مؤلفههای مدل ذهنی مدیران به عنوان عامل زمینهای مؤثر بر تفکر استراتژیک، این خلأ را پوشش ميدهد. این پژوهش تلاش میکند به پرسشهای اساسی زیر در خصوص تفکر استراتژیک در بنگاههای با ساختار کارآفرینانه (عوامل زمینهای، مؤلفهها و سطوح تفکر استراتژیک) پاسخ دهد:
پیشینۀ پژوهش
تفکر استراتژیک به موقعیتهای استراتژیک مربوط میشود که در آن تنظیم اهداف، شناسایی مشکلات، فرصتها و تهدیدها دشوار است (استیسی، 2011). تفکر استراتژیک، فضیلت معماری سازمان محسوب میشود (لشکر بلوکی، 2013)، در مقایسه با تفکر عملیاتی مسئلهمحور است (گلدمن، 2008) و راه حل مسائل استراتژیک سازمان بهشمار میرود (آبراهام، 2005)؛ بهطوری که رویکرد منطقی و همگرا را با رویکرد خلاقانه و واگرا برای یافتن گزینههای رقابت و ایجاد ارزش برای مشتریان ترکیب میکند (مون، 2012). برخی از نویسندگان مفهوم تفکر استراتژیک را بهعنوان مفهوم عام برای هرگونه تفکر دربارۀ استراتژی بهکار بردهاند و معتقدند هر گونه تفکر برای تدوین استراتژی سازمان، تفکر استراتژیک شمرده میشود (آلیو، 2006)، در حالی که برخی دیگر از نویسندگان تفکر استراتژیک را تفکر به شیوهای خاص میدانند (بارالدی، برنان وهریسون، 2007). مدلهای تفکر استراتژیک به شرح زیر دستهبندی میشوند:
مدلهای تکبعدی
اغلب مدلهای تفکر استراتژیک تکبعدی هستند. مدلهای تکبعدی به یکی از مؤلفههای محتوایی، فرایندی و عملکرد تفکر استراتژیک یا ترکیبی از آنها میپردازند. بیشتر این مدلها به عوامل زمینهای مؤثر بر تفکر استراتژیک توجهی ندارند یا سطوح تفکر استراتژیک را مشخص نمیکنند؛ بلکه به ارائۀ تفکر استراتژیک در سطح عمومی سازمانها میپردازند (انسف، 1994).
الف) دستۀ اول از مدلهای تکبعدی مانند مدل مینتزبرگ (a1998) و لیدتکا (1998) فقط به فرایند تفکر استراتژیک توجه کردهاند. این مدلها تنها برای شناخت فرایند تفکر استراتژیک استفاده میشوند. مدلهای فرایندی اغلب نظم منطقی و مراحل متوالی دارند که اجرای ناقص یا غفلت از هر مرحله، کل فرایند را با مشکل مواجه میکند (استیسی، 1995) و مانع دستیابی به هدف نهایی، یعنی کارکرد تفکر استراتژیک برای شرکت میشود. درشرایط پیچیده مدل های فرایندی به خلق استراتژی منجر می شود (استیسی، 1996).
ب) دستۀ دوم مدلهای تکبعدی را میتوان مدلهای محتوایی تفکر استراتژیک نامید؛ زیرا بیآنکه به فرایند تفکر استراتژیک اشاره کنند (موریسون و رز، 1993)، فقط به تبیین چیستی محتوای استراتژی و عوامل مؤثر محتوای استراتژیک پرداختهاند (پورتر، 2009)، مؤلفههای محتوای تفکر استراتژیک پورتر شامل تحلیل ساختار صنعت و تعیین جایگاه شرکت در محیط صنعت است، به گونهای که بازده سرمایهگذاری شرکت از بازدهی متوسط صنعت بیشتر باشد. در مدل پورتر فقط بهصورت کلی به نتایج بهکارگیری استراتژی بهعنوان حلقۀ آخر مدل اشاره شده است و باقی عناصر، تعیینکنندههای این نتیجهاند (هوارد، 1989). مدلهای فرایندی به ارائۀ نتایج عملکردی تفکر استراتژیک توجه کمی دارند، اما مدلهای محتوایی عموماً کارکردی از تفکر استراتژیک ارائه دادهاند.
مدلهای دو بعدی
الف) دستۀ اول مدلهای دو بعدی، مدلی مانند مدل حسینی و بهجتی اردکانی و رحمانی (2012) است که صنعت را عامل زمینهای در نظر گرفته و مؤلفههای تفکر استراتژیک را برای صنعت خاص ارائه کرده است؛ هرچند مدل حسینی و همکارانش با مدل تفکر استراتژیک در سطح عمومی سازمانها تفاوت اساسی ندارد.
ب) دستۀ دوم مدلهای دوبعدی، مانند مدل رحمانسرشت و کفچه (2008)، در چارچوب مدل خود به تفکر سیستمی، ترسیم چشمانداز، خلاقیت، استفادۀ هوشمندانه از فرصتها، تفکر طی زمان و تفکر فرضیهمحور بهعنوان مؤلفههای تفکر استراتژیک اشاره کردهاند. آنان در مدل خود عوامل زمینهای را به چهار بخش عوامل محیطی (سطح تلاطم، شدت رقابت و سطح ابهام)، فردی (ریسکپذیری و تحمل ابهام)، گروهی (تعارض کارکردی و تنوع شغلی) و سازمانی (فرهنگ سازمانی، ساختار ارگانیک، نظام پاداش و جبران و فناوری اطلاعات) دستهبندی کردهاند. مدل رحمانسرشت و کفچه کاملترین مؤلفههای مربوط به عوامل زمینهای را ارائه میکند. آنان مؤلفههای فرایندی و محتوایی تفکر استراتژیک را از یکدیگر تفکیک کردهاند؛ بهگونهای که عوامل محتوایی را دربردارندۀ خلاقیت، تفکر سیستمی و چشمانداز میدانند و عوامل فرایندی را شامل ارتباطات استراتژیک، تحلیل راهبری و رفتارهای سیاسی معرفی میکنند. این مدل عملکرد حاصل از تفکر استراتژیک را سودآوری میداند. هورتون (2003) قدرت را به عنوان عامل زمینهای مؤثر بر تفکر استراتژیک در نظر گرفته است.
در مدل مشبکی و خزاعی (2008) همزمان به عوامل زمینهای و مؤلفههای فرایندی تفکر توجه شده است. در چارچوب مدل تفکر استراتژیک آنها فقط به هوشمندی محیطی بهعنوان عامل محتوایی تفکر استراتژیک اشاره شده است و سایر عناصر، فرایندی هستند.
ج) دستۀ سوم از مدلهای دو بعدی، مدلهایی مانند مدل مون (2012) است که علاوهبر مؤلفههای محتوایی و فرایندی و نتایج بهکارگیری تفکر استراتژیک، عوامل زمینهای مؤثر بر تفکر استراتژیک را نیز بهصورت مشخص نشان میدهد. در مدل مون توجه نسبتاً متوازنی به عوامل زمینهای مؤثر بر تفکر استراتژیک شده است و متغیرهای بیرونی شامل تلاطم بازار و تلاطم فناوری و متغیرهای درونی شامل ساختار سازمانی، فرهنگ سازمانی و منابع و قابلیتها، عوامل زمینهای در نظر گرفته شدهاند. مون در مدل تفکر استراتژیک خود، عملکرد بازار را نتیجۀ تفکر استراتژیک میداند و سایر عناصر را به این معیار معطوف کرده است. البته برای عملکرد بازار میتوان شاخصهای ویژهای را طراحی کرد. این دسته از مدلها، ابعاد فرایندی و محتوایی تفکر استراتژیک را با نگاه کلنگرانه و معطوف به کارکرد تفکر استراتژیک ارائه کردهاند. بنابراین چنین مدلهایی به پرسش از نتایج تفکر استراتژیک پاسخ میدهند.
د) چهارمین دسته از انواع مدلهای دو بعدی را بن (2001) عرضه کرده است که بهطور نسبی میتوان آن را جامعترین مدل از دستۀ چهارم دانست. مؤلفههای تفکر استراتژیک در این مدل عبارتاند از: تفکر سیستماتیک، تفکر خلاق و تفکر چشماندازمحور. این مدلها در مقایسه با سایر مدلهای فرایندی از غنای خوبی برخوردارند، اما سطوح تفکر استراتژیک را به دو سطح فردی و سازمانی تقسیم کردهاند که کمتر مدلی به آن اشاره کرده است (بن، 2005). مدل بن از جمله مدلهایی است که اعتقاد دارد تفکر استراتژیک در سطوح فردی و سازمانی بهصورت متمایز شکل میگیرد. عموزاد خلیلی و همکاران (2010) نیز در مدلی می کوشد تا چارچوبی برای تفکر استراتژیک ارایه کند که تمرکز محدوده خرد را بر افراد و گروه ها با تمرکز محدوده کلان بر سازمان ها ادغام کند
مدلهای سهبعدی
میان همۀ مدلهایی که در این مقاله به آنها اشاره شد، مدلی وجود ندارد که تمام مضامین محوری سهگانه شامل عوامل زمینهای، سطوح و مؤلفههای تفکر استراتژیک را در قالب یک مدل ارائه کند. از ویژگیهای مدل جامع، گنجاندن ابعاد فرایندی، محتوایی و عملکردی در تفکر استراتژیک و نیز، توجه همزمان به دو سطح فردی و سازمانی و تمایز میان آنهاست (آبراهام، 2005). بدین ترتیب میتوان ادعا کرد که مدل نسبتاً جامعی برای تفکر استراتژیک در بنگاههای صنعتی وجود ندارد.
تحليل كلي مدل های تفکر استراتژیک
به جز مدل پورتر که به موضوع ساختار صنعت پرداخته است، در سایر مدلها ساختار صنعت بهعنوان عوامل زمینهای اساسی در نظر گرفته نشده است (پلت و دیگران، 1998)، در حالیکه تحلیل مؤلفههای صنعت بر محتوا و فرایند تفکر استراتژیک تأثیر جدی میگذارد (گرانت، 2012). در مقالات مرتبط با تفکر استراتژیک، معمولاً وقتی که به مطالعۀ تفکر در سطح سازمانی پرداخته میشود، سطح تحلیل به سطح عمومی سازمانها میرسد و کمتر به بررسی تفکر استراتژیک در سطح بنگاههای صنعتی پرداخته میشود (ادن، 1990). عدهای معتقدند که تدوین استراتژی برای صنعت خاص اهمیت ندارد؛ زیرا ساختار و مرزهای صنعت تغییر میکند یا عدهای دیگر بر این باورند که بازدهی یک بنگاه تحت تأثیر موقعیت آن است، اما هم نوع صنعت و هم موقعیت اهمیت دارد و نادیدهگرفتن هر یک، بنگاه را با خطرهای جدی مواجه میکند.
در مدلهای تفکر استراتژیک به رویکرد تحلیلی توجه نشده است و برنامهریزی استراتژیک بر مبنای تحلیل انجام میشود (هراکلیوس، 1998). علیرغم انتقادهایی که به رویکردهای تحلیلی ـ منطقی در برخی مدلهای تفکر استراتژیک وارد است، مدل مفهومی تفکر استراتژیک باید بر استفاده از رویکردهای تحلیلی در تفکر استراتژیک تأکید کند (گرایتز، 2002). تحلیل سیستماتیک، درونداد حیاتی برای تفکر استراتژیک است (گرانت، 2012). تفکر استراتژیک با ترکیب تحلیل و شهود، ما را در ترکیب الگوها و استراتژی های گوناگون یاری میدهند (اوشاناسی، 2003)
مؤلفههای مدل تفکر استراتژیک
مؤلفههای تفکر استراتژیک شامل عوامل زمینهای هستند که بر تفکر استراتژیک تأثیر میگذارند. مؤلفههای تفکر استراتژیک شامل فرایند، محتوا، عملکرد و سطوح تفکر استراتژیک در قالب شکل 1 ترسیم شده است.
شکل 1. اجزای مدلهای تفکر استراتژیک
منبع: محقق
مدل کسبوکار
با تأسیس هر بنگاه تجاری، یک مدل کسبوکار خواه بهصورت آشکار (عینی، تشریعی) و خواه بهصورت نهایی (ذهنی و تکوینی) برای ساختار تعاملات آن بهکار گرفته میشود (منطقی و ثابقی سعیدی، 2014). مدل کسبوکار مدل مفهومی است که با ایجاد منطقهای ابتکاری، قابلیتهای فنی را به ارزش واقعی اقتصادی تبدیل میکند (نیرومند، زعفریان، قاسمزاده و دلخوش کسمایی، 2014). مدل كسبوكار نشان ميدهد كه يك بنگاه چه مجموعه فعاليتهايي را، چگونه و در چه زماني بايد انجام دهد تا مشتريان از آنچه ميخواهند، بهرهمند شوند و بنگاه نيز به سود دست يابد. واحد تحلیل در مدل کسب وکار بنگاه است (حسینی کیا، حاجی حیدری و رزمی، 2012). طراحی مدل کسبوکار، راهبرد را به طرح اولیه مدل کسبوکار ترجمه میکند، سپس منابع مالی مدل را از طریق سرمایهگذاری تأمین میکند و در آخر آن را پیادهسازیکرده و به سازمان کسبوکار واقعی تبدیل میکند (شاملو، زارعی و سلامزاده، 2009).
اجزای مدل کسبوکار
نویسندگان مختلف، اجزای مختلفی را برای مدل کسبوکار در نظر گرفتهاند. خلاصهای از اجزای مدل کسبوکار که نویسندگان مختلف از سال 1998 تا 2010 معرفی کردهاند، در جدول 1 مشاهده میشود.
جدول 1. اجزای مدل کسبوکار
تایمر (1998)
معماری، جریان اطلاعات، مزیتهای بازیگران، درآمد |
ویرتز (2000)
بازار، تدارک، خلق عملکرد، توزیع، سرمایه |
مهدوان (2000)
جریان ارزش، جریان درآمد، جریان لجستیکی |
هامل (2000)
اینترفیس مشتری، استراتژی، شبکۀ ارزش، ثروت |
زیمرمن (2000)
محصول، فرایند، ساختار |
استوارت و ژائو (2000)
انتخاب مشتری، کسب ارزش، استراتژیها و تمایز، حوزه |
بوشهولز و بچ (2001)
فرایندها، مبادله، شرکا، عایدات |
استاهلر (2001)
پیشنهاد ارزش، معماری، فرایند تولید |
آفوا و توچی (2001)
ارتباط، ارزش مشتری، درآمد |
راپ (2001)
پایداری، جریان درآمد، ساختار هزینهای، موقعیتیابی زنجیرۀ ارزش |
آپلگیت (2001)
مفهوم (استراتژیک)، قابلیتها (افراد)، ارزش (مزیتهای برگشتی به شرکت) |
آلت و زیمرمن (2001)
مأموریت (ارزشها)، ساختار (بازیگران)، فرایندها (مشتریان)، درآمد، موضوع قانونی، تکنولوژی |
استروالدر (2004)
پیشنهاد ارزش، بخش مشتری، شبکۀ شرکا، کانال توزیع، جریان درآمدی |
شافر و دیگران (2005)
گزینۀ استراتژیک، خلق ارزش، کسب ارزش، شبکۀ ارزش |
موریس و دیگران (2005)
اقتصاد، عملکرد، مدل استراتژیک
|
استروالدر و دیگران (2004)
پیشنهاد ارزش، بخش مشتری، کانالهای توزیع، رابطه، مدل درآمدی، پیکربندی ارزش، شایستگی اصلی، شبکۀ شرکا، ساختار هزینه |
بروسو و پنارد (2006)
ساختار هزینه، جریان درآمدی، خلق درآمد پایدار، تولید و مبادلۀ کالا و خدمات |
بوناکورسی و دیگران (2006)
توزیع خدمت/ محصول، مشتریان، ساختار هزینه، درآمد |
بالن (2007)
محصول و خدمات شرکت، رابطۀ ایجادشدۀ شرکت با مشتریان و حفظ آن، زیرساختار و شبکۀ شرکا، جنبههای مالی |
جانسون و دیگران (2008)
پیشنهاد ارزش مشتری، فرمول سود، منابع کلیدی، فرایندهای کلیدی
|
چسبروف و دیگران (2009)
زیرساختار (شرکای کلیدی، فعالیتها، منابع) پیشنهاد ارزش ـ مشتری (روابط، کانالها، بخش)، مالی (ساختار هزینه و درآمد) |
دوگانوا و دیگران (2009)
پیشنهاد ارزش، معماری ارزش، مدل درآمدی |
ماسون و اسپرینگ (2010)
تکنولوژی، معماری شبکه، عرضه به بازار |
منبع: سابیر (2012)
اجزای مدل کسبوکار در بنگاه صنعتی
در هر صنعت تفاوت معنادار و مشخصي بين سودآوري بنگاهها وجود دارد. بنابراين در هر صنعت بعضي بنگاهها در مقایسه با رقبا سودآوري بيشتري دارند. از این رو میتوان گفت عواملي وجود دارند كه موجب میشوند بعضي از بنگاهها در يك صنعت نسبت به رقباي خود در همان صنعت سودآورتر باشند. سودآوري ممتاز به دو چيز وابسته است: 1. عواملي كه به ماهيت صنعت بستگي دارند كه به آنها «عوامل ويژۀ صنعت»[1] میگویند و موجب میشوند بنگاههايي كه در اين صنعت فعاليت میكنند بهطور متوسط از ساير بنگاههاي فعال در صنايع ديگر سودآورتر باشند؛ 2. عواملي كه مستقيم با عنوان «عوامل ويژۀ بنگاه»[2] شناخته میشوند و بنگاه را قادر میسازند تا بتواند از ساير رقباي فعال پيشي بگيرد. بهطور كلي میتوان سودآوري هر بنگاه را به «عوامل ويژۀ صنعت» و «عوامل ويژۀ بنگاه» مرتبط دانست (آفوا، 2011).
ارتباط تفکر استراتژیک و مدل کسبوکار
از آنجا که تعریف مدل کسبوکار بر خلق، ارائه و کسب ارزش متمرکز است، باید رهبران با جستوجو این عناصر شناخته و درک کنند. با توجه به مدل کسبوکار، قواعد تفکر استراتژیک عبارتاند از:
الف) اتحاد: متحدکردن بینشها برای خلق مدل کسبوکار نوآورانه. بینش ترکیب دو یا چند داده به طریق منحصربهفرد است که به خلق ارزش جدید منجر میشود. تفکر استراتژیک، توانایی خلق بینشهایی است که به مزیت رقابتی میانجامند.
ب) رقابت: خلق سیستمی از استراتژی برای دستیابی به مزیت رقابتی.
ج) پشتیبانی: رهبری دیگران برای اینکه استراتژیک فکر کنند و استراتژیک عمل نمایند تا استراتژی اجرایی شود (هورواث، 2015).
تفکر استراتژیک عبارتست از توانایی متحدکردن بینشها با یکدیگر برای خلق مدل کسبوکار نوآورانۀ مبتنی بر ارزشهای اخلاقی که رویکرد منطقی و همگرا را با رویکرد خلاقانه و واگرا برای ارتقای مزیت رقابتی و خلق ارزش برای مشتریان ترکیب کند و بنگاه را در صنعت در جایگاهی منحصربهفرد قرار میدهد.
روششناسي پژوهش
اين پژوهش از نظر هدف كاربردي و از نظر روش توصيفي ـ پيمايشي است. روش پيمايشي میتواند راهحلهاي مناسبی برای بهبود راهكارهاي عملي ارائه کند و پرسشنامه سادهترين راه تهيۀ اين دادههاست. در اين پژوهش براي جمعآوري اطلاعات ثانويه از منابع كتابخانهاي، نشريههای داخلي و خارجي، جستوجو در اينترنت و پايگاههاي مخصوص نشريههای الكترونيكي معتبر استفاده شده است. براي جمعآوري اطلاعات ميداني نیز روش پرسشنامهاي بهکار رفته است كه طی دو مرحلۀ اساسي بدین شرح انجام گرفت. در گام نخست با مطالعۀ نظریهها، مدلها، رويكردها و استفاده از منابع موجود در ادبيات و پيشينۀ پژوهش، فهرست جامعي از ابعاد و شاخصهاي مرتبط با هر بعد از تفکر استراتژیک در بنگاههای صنعتی كه عموميت بيشتري دارند، تهيه شد؛ سپس بر اساس آن، پرسشنامۀ مقدماتي مرحلۀ اول دلفي طـراحي گرديد و از خبرگان درخواست شد ابعاد مهم و شاخصهاي هر بعد از تفکر استراتژیک را مشخص کنند و همچنین، ابعاد و شاخصهاي احتمالي ديگری که از نظر آنان مهم جلوه میکند به فهرست اضافه کنند. آنچه از اين گام بهدست آمد، شناسايي 45 شاخص بود كه اين شاخصها با توجه به ملاحظات نظري، در زيرمجموعۀ سه بعد دستهبندي شد.
با توجه به نتايج بهدستآمده از پرسشنامۀ مقدماتي، پرسشنامۀ مرحلۀ دوم (دلفي) برای دستيابي به اجماع نظر در خصوص شاخصهاي مؤثر، برمبناي مقیاس هفتگزینهای ليكرت طراحي شد و از پاسخدهندگان درخواست شد به هر يك از شاخصها امتيازی اختصاص دهند. در ادامه، بهمنظور تلفيق نظرها و اولويتبندي شاخصهاي نهايي در هر يك از ابعاد، بهکمک نرمافزار اکسل ميانگين حسابي و هندسي شاخصهاي تفکر استراتژیک بهترتيب اهميت انتخاب شدند؛ بدين معنا كه آن دسته از شاخصهايي كه نمرۀ بالاتر از ميانگين حسابي و هندسي كل پاسخهاي پرسشنامه (بهازاي هريك از آزمودنيها) را كسب كردند، بهترتيب امتیاز انتخاب شدند و شاخصهایی كه ميانگين حسابي يا هندسي آنها از ميانگين كل کمتر بود، از فرايند انتخاب حذف شدند. حاصل اين مرحله نیز شناسايي 43 شاخص در زيرمجموعۀ سه بعد بود.
در مرحلۀ سوم، پرسشنامۀ نهايي بر مبناي مقياس هفتگزینهای ليكرت، برای تعيين رابطۀ معنادار بين ابعاد و شاخصهاي مرتبط با هر بعد در اختیار آزمودنيها قرار گرفت. بدين ترتيب نتايج تجزيه و تحليل پرسشنامۀ نهايي، اساس كار تكنيك مدلسازي ساختاري تفسيري (ISM)، برای طراحي مدل مفهومي تفکر استراتژیک قرار گرفت. مراحل تفسیری ـ ساختاری به شرح زیر است:
مرحلۀ اول: معیارها یا عناصر مدنظر تفکر استراتژیک در بنگاههای صنعتی فهرست میشوند.
مرحلۀ دوم: با استفاده از معیارها یا متغیرهای شناساییشده در مرحلۀ اول، یک رابطۀ محتوایی[3] میان آنها با توجه به هر جفت از معیارها تعریف میشود. رابطۀ محتوایی یعنی ارتباط مفهومی بین اجزای متشکل سیستم، بهگونهای که از نظر معنا و محتوا متناسب با اهداف سیستم باشد. نمونههایی که میتواند این رابطهها را نشان دهد عبارتاند از: «تقدم دارد بر»، «پشتیبانی میکند از»، «باز میدارد از»، «گزارش میدهد به»، «تأثیر میگذارد بر». روابط محتوایی بین دو جزء به چندین صورت طبقهبندی میشود که از جملۀ آنها رابطۀ تعریفی[4]، رابطۀ مقایسهای[5]، رابطۀ تأثیری[6]، رابطۀ زمانی[7]، رابطۀ فضایی[8] و رابطۀ ریاضی[9] است. در این مقاله از رابطۀ تأثیری بهره برده شده است.
مرحلۀ سوم: یک ماتریس ساختاری خود تعاملی (SSIM)[10] برای تفکر استراتژیک داده میشود که روابط زوجی میان عناصر تفکر استراتژیک در بنگاههای صنعتی را نمایان میکند.
مرحلۀ چهارم: ماتریس دسترسی با استفاده از ماتریس ساختاری خودتعاملی توسعه داده میشود و این ماتریس بهمنظور تسریبودن[11] بررسی میشود. تسری رابطۀ محتوایی یک فرضیۀ اساسی در مدلسازی ساختاری تفسیری است. تسری یعنی اگر متغیر «الف» با متغیر «ب» در ارتباط باشد و متغیر «ب» با متغیر «ج» نیز مرتبط باشد، در نتیجه متغیر «الف» با متغیر «ج» نیز ارتباط دارد.
مرحلۀ پنجم: ماتریس دسترسی در مرحلۀ چهارم به سطوح مختلفی بخشبندی میشود.
مرحلۀ ششم: بر اساس روابطی که در ماتریس دسترسی تعیین شدهاند، گراف جهتداری رسم میشود و روابط تسری حذف میشوند.
مرحلۀ هفتم: دیاگرام نهایی با استفاده از جایگزینکردن نام متغیرها یا معیارها به جای گرهها به مدلسازی ساختاری تفسیری تبدیل میشود.
مرحلۀ هشتم: مدلسازی ساختاری تفسیری که در مرحلۀ 7 توسعه داده شد، بازنگری میشود تا از لحاظ محتوایی ناسازگاری نداشته باشد، در صورت وجود ناسازگاری باید اصلاحات لازم اعمال شود.
در اين پژوهش روايي پرسشنامه به طريق محتوايي تأیید شده است. براي تعيين روايي محتوايي پرسشنامه از صاحبنظران حوزۀ مدیریت استراتژیک بهره برده شد و از این طریق روايي پرسشنامه به تأیید رسید.
آزمون پايايي پرسشنامه كه اعتبار علمي، دقت و اعتمادپذيري پرسشنامه را تعیین میکند، با استفاده از روش ضریب آلفای کرونباخ تعیین شد. ضريب آلفای کرونباخ 81/0 بهدست آمد که این رقم نشاندهندۀ پايايي زیاد پرسشنامه است.
یافتههای پژوهش
گام اول: شناسايي ابعاد و شاخصها(مؤلفههای تفکر استراتزیک در بنگاههای صنعتی)
در اين پژوهش برای اجراي گام اول و همچنين پاسخ به سؤال اول پژوهش، مؤلفههای تفکر استراتژیک در بنگاههای صنعتی (با استفاده ازروش دلفي) كدامند؟ ابتدا با استناد به منابع موجود در ادبيات ارائه شده و پيشينه پژوهش در زمينه تفکر استراتژیک، عوامل در قالب ابعاد و شاخصهاي مؤثر بر هر بعد از تفکر استراتژیک كه از عموميت بيشتري برخوردار بودند به طور جامع مشخص گرديد. سپس ابعاد و شاخصهايي بر مبناي روش دلفي طي چند مرحله در43 شاخص در زيرمجموعۀ 3 بعد شناسايي شد.
جدول 2. نتایج تحلیل پرسشنامۀ دور سوم دلفی (مؤلفههای تفکر استراتژیک)
مؤلفهها | شاخصها |
چشمانداز روشن ونوآورانه
(کامپل وسالی، 1991) |
توانايي بازنگري مدلهاي شناختي و به چالشكشيدن مفروضات و باورهاي اصلي |
خلق چشمانداز مشترك برگرفته از ارزيابيهاي داخلي و خارجي | |
تجسم هدف و آيندۀ مطلوب سازماني بهویژه از دید کارکنان | |
توسعۀ راهحلهاي منحصربهفرد برای دستيابي به مزيت رقابتی | |
توانايي ارائۀ راهحلهاي جايگزين متعدد براي يك مسئله | |
تفکر سیستمی و یادگیری
(استرمن، 2012) |
توجه و تحلیل کل پدیده و بافت جامع آن |
تصویر ارگانیک از پدیدهها و درك پوياييهاي محيط داخلي و خارجي سازمان | |
شناسایی مسئله هر چند موردی، در چارچوب هدفها و محیط (بررسی هدفها) | |
خودتنظیم و هدفمند تلقیکردن پدیدهها و تأکید بر مدلسازی برای ترسیم آنها | |
یادگیری دوحلقهای | |
تشخیص استراتژیک
(انسف، 1996) رصدگر زمینه ای (هورواث،2005)
|
شناسایی پویاییهای بازار، شناسایی تغییرات مکرر در ساخت رقابتی ، تحلیل تغییرات فناوری، تحلیل دگرگونیهای سیاسی، تحلیل نیروهای اجتماعی، تحلیل مقررات دولتی و شناسایی مسائل استراتژيك بهصورت «زمان واقعي» |
مراقبت از محیط برای شناسایی علائم ضعیف آینده | |
بخشبندی بازار، بزرگترین مشتریان، جذابترین مشتریان بالقوه، ارزشگذاری مشتری برای اجزایی از محصول / خدمت، شناسایی انگیزۀ مشتری، شناسایی نیازهای ناشناختۀ مشتریان | |
شناسایی روش رقابت شامل استراتژی محصول، جایگزینی، تولید و توزیع | |
تحلیل سرمایهگذاری برای ایجاد ظرفیت فیزیکی، سرمایهگذاری در عوامل استراتژیک (بازار جدید، کالای جدید)، سرمایهگذاری در توانمندی (بسیج نیروی انسانی، آموزش نیروی انسانی) | |
انعطاف استراتژيک
(دوز و کوسونن، 1996)
|
تغيير و همسوسازي منابع و توانمنديهاي استراتژيك سازمان با اقتضائات محيطي |
سیالیت منابع | |
صلاحیت و ظرفیت مدیریت شرکت برای تطبیق و پاسخگویی به شرایط محیطی | |
چابکی ساختار و فرایندها | |
شهود مبتنی بر دانش وتجربه
(استامپ، 1998)
|
داوری و قضاوت |
تجربه و تمرین | |
احساس و درک عمیق درونی | |
دستیابی به ذخیره و منبع درونی ذهن شامل تجربۀ تخصص و استعدادهای شناختی در طول سالیان دراز | |
مدل
کسبوکار (آفوا، 2011)
|
تعریف کسبوکار |
تحلیل ساختار صنعت، تکامل صنعت و تمرکز صنعت | |
قرار دادن بنگاه در يك بخش معين از صنعت يا عرصۀ رقابتي نسبت به رقباي آن | |
شيوهاي كه بنگاه خود را براي مشتريان، كاركنان، تأمينكنندگان و سرمايهگذاران توصيف میكند. | |
مجموعهای از روابط عملیاتی ساختاریافته و وابسته بین شرکت و مشتریان، تأمینکنندگان، تکمیلکنندگان، شرکا و سایر ذینفعان و میان واحدها و بخشهای داخلی بنگاه |
جدول 3. نتایج تحلیل پرسشنامۀ دور سوم دلفی (بُعد عوامل زمینهای)
مؤلفهها | شاخصها |
باورهای ذهنی
(دوهیم، استیمپرت و چزلی، 2015)
|
مبانی ارزشی کسبوکار |
باور مدیران دربارۀ محیطهای بزرگ کسبوکار، اقتصاد، فرهنگی اجتماعی (فراصنعت) | |
باور مدیران دربارۀ محیط صنعتی | |
باورهای مدیران دربارۀ نحوۀ سازماندهی منابع و قابلیتها | |
باورهای مدیران دربارۀ وضعیت رقابت و همکاری | |
باور مدیران دربارۀ تناسب مقیاس (یا اندازه) و حیطه (یا عرض و تنوع عرضۀ محصولات) | |
ویژگیهای فردی
تحمل ابهام و خطرپذیری (آستامپ، 1989)
|
ميزان تحمل در برابر مسائل مشكل، راهكارهاي پنهان، دسترسينداشتن به اطلاعات و بیارتباطبودن اجزاي مسئله با يكديگر |
توانايي ادامۀ حيات با دانشي ناقص دربارة محيط و تمايل به آغاز فعاليتي مستقل، بي آنكه شخص بداند آيا موفق خواهد شد يا خير | |
پذیرش ریسکهای متعدد | |
مدیریت نوسانها در هرگونه عایدی | |
رهبری
و هماهنگی (بیت و دیلارد، 1993)
|
ارتباطات سطوح مختلف سازمانی برای شناسایی مسائل استراتژیک |
تسهیل محاورههای اثربخش | |
اجماع بر شیوههای پاسخگویی به مسائل استراتژیک | |
متعهدکردن کارکنان خود به استراتژی |
جدول 4. نتایج تحلیل پرسشنامۀ دور سوم دلفی (بُعد کارکرد تفکر استراتژیک)
مؤلفهها | شاخصها |
استراتژی | مزیت رقابتي |
ایجاد ارزش برای مشتریان | |
شاخصهای اخلاقی |
تعریف مؤلفههای تفکر استراتژیک دربنگاههای صنعتی
مدلهای ذهنی ( فرضیهها، باورها و شناختها)
سازمان با ساختار كارآفرينانه به شكل شخصي و توسط يك رهبر و گاهي نيز توسط تيم كوچك و منسجمی اداره ميشود (مینتزبرگ، b1998). خلق هر استراتژی نو و بدیع، فرایند سنتزگونه است؛ فرایندی که بهتر از همه میتواند درون یک ذهن واحد (کارآفرین) و البته آگاه صورت پذیرد. به عبارت دیگر نبود دیوانسالاری تشکیلاتی در بنگاههای کوچک و متوسط، تفکر استراتژیک را ضروری میسازد؛ زیرا طرح استراتژیک بهعلت نداشتن لایههای دیوان سالارانة بنگاههای بزرگ با پیشداوری منفی رو به رو نمیشود (کی مرام، 2005). مدیریت بنگاههای کوچک و متوسط که از تفکر استراتژیک برخوردارند، ابتدا چشمانداز استراتژيك خود را برميگزيند و با تلاشي بيوقفه تمام توجه خود را روي آن متمركز ميكند تا آن را اجرایی نماید (مینتزبرگ، 2013). مفهوم مدلهای ذهنی (فرضیهها، باورها و شناختها) راهنمای تصمیمگیری هستند و بر آن تأثیر میگذارند (دوهیم، استیمپرت و چزلی، 2015). همة تصميمها بر پاية مدلها و معمولاً مدلهاي ذهني است. عبارت «مدل ذهني» دربرگيرندة باورهاي ما از شبكههاي علّي و معلولي است كه چگونگي عملكرد یک سيستم در چارچوب مرزهاي سيستم (كدام متغيرها درون سيستماند و كدام متغيرها خارج از سيستم) و افق زمانيای كه مناسب تشخيص دادهايم توضيح ميدهد و قالب يا چارچوب مسئله را مشخص ميكند (استرمن، 2012).
یکی از محدودیتهای مدلهای تفکر استراتژیک، بیارتباطبودن با مبانی ارزشی و اخلاقی است، از این رو باید ارزشهای انسان را شناخت. ارزشها و باورهای انسان باید بر مبنای دین باشد. باوری که ریشه در ادیان الهی دارد، انسان را به باور خدای برتر، خدایی که خالق این جهان است، متقاعد و معتقد میسازد. باور و اعتقاد به وجود خدای یگانه به پیدایش این عقیده منجر شده است که اخلاق معیار کاملاً خاص و مشخصی دارد. یکی از ساحتهایی که در آن آثار اخلاق نمایان میشود، عرصۀ کسبوکار است. اسلام در این عرصه، نهتنها به مباحث حقوقی پرداخته، بلکه به دستورهای اخلاقی نیز سفارش کرده است.
تصمیمات در خلأ گرفته نمیشوند، بلکه در بستر محیطهای بزرگتر کسبوکار، اقتصاد و فرهنگ و اجتماعی اتخاذ میشوند که شرکت در آن فعالیت میکند. محيط رقابتي در هر ناحيه/كشور، تحت تأثير عوامل مختلفي مانند فرهنگ آن ناحیه/کشور، سياستهاي دولت و نهادهاي حكومتي، سياستها و قوانين مالي، سيستمهاي قانوني و قضايي و دگرگونيهاي فناوری قرار دارد. براي مثال تصويب قوانين جديد و «حذف قوانين قبلي» میتواند در كاهش يا افزايش محدوديتها و موانع ورود به محيط رقابتي و در نتيجه سودآوري صنعت مؤثر باشد. عوامل اقتصادي ملي و بينالمللي مانند نرخ بهره، نرخ ارز، ميزان اشتغال، درآمدها و بهرهوري نيز بر رقابتپذيري بنگاه صنعتی تأثير گذارند (آفوا، 2011).
صنایع محیطهایی رقابتی هستند که در آنها شرکتها با مشتریان، رقبا، تأمینکنندگان و سایر ذینفعان تعامل دارند. از این رو مدیران باید باور و درکی (مدلهای ذهنی) در خود از ماهیت رقابت در صنعت ایجاد کنند. ساختار صنعت ایستا نیست، بلکه پویا است. تحلیل پنج نیروی رقابتی کمک میکند تغییرات ساختاری را شناسایی شده و از فرصتهای بهدستآمده از آنها استفاده شود (پورتر، 2015). در هر صنعت همواره تغییر وجود دارد. هرچه شناخت بنگاه نسبت به ساختار صنعت بیشتر باشد، احتمال شناسایی فرصتها یا تحرکهای استراتژیک جدید در ساختار صنعت و استفاده از آن به نفع خود، بیشتر خواهد بود (دوهیم، استیمپرت و چزلی، 2015).
باورهای ایجادشده نسبت به چگونگی رقابت و همکاری بر تصمیمات استراتژی کسبوکار تأثیر میگذارند. عقاید مدیران دربارۀ چگونگی رقابت و همکاری در صنایع مربوط، بر تصمیماتی که تبدیل به مبانی استراتژیها در شرکتها خواهند شد، تأثیر میگذارند. در هر صنعتی بنگاههاي فعال با نيروهاي رقابتي روبهرو میشوند كه بهوسیلۀ تأمينكنندگان، مشتريان، رقبا، تازهواردهاي بالقوه، بنگاههاي مكملساز و كالاهاي جايگزين بهوجود میآیند. هرچه اين نيروها قويتر باشند، احتمال كاهش ميزان سودآوري بنگاه افزايش خواهد يافت. تأمينكنندگان را نبايد هميشه نيروي منفيای در نظر گرفت كه با قدرت چانهزني زیادشان موجب افزايش قيمت و تحميل كالاهاي با كيفيت پايين خود به بنگاههاي صنعتی خاص شوند؛ بلكه تأمينكنندگان با همبستگي و همكاري مشتريان خود میتوانند ارزش بهتري را براي مشتري نهايي ايجاد كنند و در كسب سود بيشتر موفقتر باشند. همچنين بنگاههاي مكملساز، مشتريان و حتي رقبا را نبايد هميشه نيروي متقابل تلقی کرد. برقراري پيمانها و اتحادها با مشتريان موجب میشود بنگاه ارزش بهتري را به آنها پيشنهاد دهد و همكاري با رقبا در بستري قانوني میتواند هزينههاي بنگاه را كاهش دهد (پورتر، 2015).
باورهای دیگری که برای موفقیت شرکتها حیاتی است، باورهای مدیران دربارۀ تناسب مقیاس (یا اندازه) و حیطۀ (یا عرض و تنوع عرضۀ محصولات) شرکتهایشان است. بسیاری از شرکتها حتی بسیاری از شرکتهای کوچک، شرکتهایی متنوع و چندکسبوکاری هستند. به بیان دیگر، کسبوکار اصلی آنها بیش از یک نوع است و در بازارها یا صنایع مختلفی رقابت میکنند. این باورها شامل نحوۀ پیوند این کسبوکارها با یکدیگر و چگونگی مدیریت این تنوع میشود.
گروه دیگر از باورها، مدلهای ذهنی مدیران دربارۀ نحوۀ سازماندهی شرکتهایشان است. این مدلهای ذهنی بر تصمیم مدیران در خصوص ساختارهای بهکار گرفتۀ آنها برای پیادهسازی استراتژیها، هماهنگکردن منابع انسانی و جریانهای اطلاعات، تأثیر میگذارند. همانند تعریف و استراتژیهای اثربخش سطوح کسبوکار و سازمان، ساختارهای اثربخش نیز میتوانند منشأ مزیت رقابتی باشند. همچنین گامی که مدیریت بنگاه به سمت فرصت محیطی کسبشده برمیدارد، موجب میشود منابع و قابلیتهای موجود در بنگاه نیز به سمت آن فرصت متمرکز شوند. در این فرایند، بنگاه تمام منابع موجود خود را بهکار میگیرد. بنگاه پس از استفاده از فرصت باید منابع جدیدی برای فعالیت بعدی خود فراهم کند (مینتزبرگ، 2013).
بستر فردی و سازمانی حامی گفتمان استراتژیک
تفکر استراتژیک در سطح فردی به داوری مبتنی بر تجربه برای تعیین مسیر آیندۀ سازمان نیاز دارد و در سطح سازمان، نیازمند هماهنگکردن فکرهای خلاق در دیدگاه مشترک است (شریفی، 2012). تفکر استراتژیک در سطح سازمان زمينهاي را فراهم ميآورد که در آن تفکر استراتژیک فردي محقق شود (گلدمن وکیسی، 2010).
بنگاه کوچک بهدلیل انعطافپذیری بیشتری که دارد، بیش از یک بنگاه بزرگ میتواند با عدم اطمینان مقابله کند. موفقیت بنگاه کوچک، به تصميمگيرندۀ جسوری وابسته است كه بنگاه خود را كاملاً تحت كنترل دارد و با اعتمادبهنفس به دنياي نامطمئن آينده گام برمیدارد، اما خالق استراتژي به سبك كارآفرينانه، اقدامات جسورانۀ خود را کنترل میکند (مینتزبرگ، 2013). خطرپذیری را هر گونه نوسان در هر نوع عایدی تعریف میکنند. آیا مدیریت شرکت در فعالیت خود از خطرپذیری اجتناب میکند، مساحمه میکند یا به جستوجوی آن میپردازد؟ آیا تنها با خطرهای آشنا احساس آرامش دارد یا با خطرهای جدید نیز چنین است؟ افرادي با پيچيدگي شناختي و تحمل زیاد ابهام در مواجهه با وضعیت مبهم، رفتار انعطافي و تطابقي دارند؟ آیا مدیریت در وضعیت مبهم نیز میتواند تصمیمگیری کند؟ (استیسی، 1995).
در سازمان كارآفرينانه، فرایند استراتژي همواره تحت تسلط رهبر سازمان است و سایر بخشهاي بنگاه، كاملاً تحت تأثير و پيرو اين رهبر هستند؛ رهبری دیگران برای اینکه استراتژیک فکر کنند و استراتژیک عمل نمایند تا استراتژی اجرایی شود. بهدلیل رقابت شدید، محیط تأثیرگذارترین عامل در فرایند شکلگیری استراتژی در این بنگاههاست، اما توانایی رهبر در مواجهه با محیط نمایان میشود که ویژگی اصلی سازمان کارآفرینانه را تشکیل میدهد (مینتزبرگ، 2013). استراتژی به رهبرانی نیاز دارد که مایلاند و میتوانند به گسترۀ وسیعی از اقدامات و منافع، نه بگویند. استراتژی به همان اندازه که به نوع فعالیت سازمان ارتباط دارد، به فعالیتی که آن سازمان انجام نمیدهد هم مرتبط است. استراتژی بد، بهمعنای نداشتن استراتژی خوب نیست. استراتژی بد از تصورات نادرست و اختلالات رهبری بهوجود میآید. رهبران بهمنظور کسب عملکرد بهتر باید موانع حیاتیای را که در مقابل پیشرفتشان قرار دارد، شناسایی کنند؛ سپس رویکرد منسجمی را برای غلبه بر آنها توسعه دهند. وظیفۀ رهبر این است که دربارۀ ثمربخشترین این مسیرها تصمیم بگیرد و برای راهنمایی دانش، منابع و انرژی سازمان، راهی را طراحی کند که در نهایت به بهترین عملکرد ختم شود.
اقدامات درون هستۀ استراتژی باید منسجم باشند؛ بدین معنا که سیاستها، آرایش منابع و مانورهایی که صورت میگیرند باید با یکدیگر سازگار و هماهنگ باشند. هماهنگی اقدامات، اساسیترین منبع اهرمی یا مزیتی است که در استراتژی وجود دارد.
محتوای تفکر استراتژیک
مؤلفههای محتوایی تنها بر این موضوع تأكید دارند كه چه موضع استراتژیکى به عملكرد بهینه منجر مىشود.
تماس شخصی مدیر شرکت با جزئیات کسبوکار، در موفقیت سازمان نقش حیاتی دارد، اما خلق استراتژی به سبک کارآفرینانه، تنها زمانی مؤثر واقع میشود که استراتژیست سازمان بتواند از نزدیک و مستقیم، عملیات سازمان خود را بشناسد. براي بنگاههای کوچک، موضوع حياتي اين است كه بتوانند تغييرات محيطي مهم را از تغييرات كوچك ديگر تشخيص دهند (مینتزبرگ، 2013).
الف) تعریف کسبوکار
تعريف کسبوکار میتواند موجب تمركز و توجه بیشتر مديريت بر موضوع اصلي شود؛ همچنین میتواند مبنای مهم يا دستكم عامل كمككنندهای برای کسب مزيت رقابتي (بهدليل عملكرد بیشتر برخي شركتها نسبت به رقباي خود) باشد. تعريف کسبوکار، «جايگاه» شركت يا کسبوکار را در فضاي رقابتي يا محيط صنعت تعيين میكند. تعريف کسبوکار، عمدهترين شيوهاي است كه شركتها خود را براي مشتريان، كاركنان، تأمينكنندگان و سرمايهگذاران توصيف میكنند. همچنين شيوۀ اصلي مشتريان، كاركنان و ساير ذينفعان براي ايجاد تصويري ذهني از شركتهاست (دوهیم، استیمبرت و چزلی، 2015).
ب) مدل کسبوکار
مدلهای کسبوکار را میتوان بهصورت عینی و ذهنی تعریف کرد. مدل عینی کسبوکار، مجموعهای از روابط عملیاتی ساختاریافته و وابسته بین شرکت و مشتریان، تأمینکنندگان، تکمیل کنندگان[12]، شرکا و سایر ذینفعان و میان واحدها و بخشهای داخلی شرکت است؛ در حالیکه برای مدیریت شرکت، مدلهای کسبوکار، نمایندگان ذهنی سازوکارها (مکانیسمها) هستند که مشخص میکنند شرکت چگونه با محیط خود در ارتباط باشد (آفوا، 2011). در هر صنعت میتوان اختلاف آشكاري را بين عملكرد بنگاههاي رقيب مشاهده كرد. بعضي بنگاهها در صنايع ناجذاب، عملكرد بهتري نسبت به بنگاههاي فعال در صنايع جذاب از خود نشان دادهاند. سه عامل را میتوان در عوامل ويژۀ بنگاه برشمرد كه به سودآوري بيشتر نسبت به ساير رقباي فعال در صنعت منجر میشوند: 1. جايگاهي كه بنگاه به آن دست پيدا كرده و آن را حفظ میكند و بازاري كه در آن به رقابت میپردازد؛ 2. فعاليتهايي كه براي كسب و حفظ اين جايگاه انجام میدهد؛ 3. منابعي كه به بنگاه توانایی انجام اين فعاليتها را میدهد. مواردی که جايگاه بنگاه در صنعت را تعیین میکنند، عبارتاند از: 1. ارزشي كه به مشتريان ارائه میكند؛ 2. بخشهايي از بازار كه در آنها ارزش را عرضه میكند؛ 3. منابع درآمدي در هر بخش از بازار؛ 4. جايگيري متناسب نسبت به تأمينكنندگان، مشتريان، رقبا، تازهواردان بالقوه و مكملسازها و
5. قيمتهايي كه از مشتريان مطالبه میكنند (آفوا، 2011).
عوامل فرایندی تفکر استراتژیک
عوامل فرایندی بر فرایند استراتژى و نحوۀ شکلگیری استراتژیها تأكید دارند. تفكر استراتژیک نوعی فرایند سنتز ذهني است كه از طريق خلاقيت و شهود، نماي يكپارچهای از كسبوكار در ذهن ايجاد ميكند.
به اعتقاد هامل و پراهالاد نيت استراتژيك، موقعيت مطلوب رهبري را تجسم ميكند و معياري را تعيين ميكند كه سازمان از آن بهمنظور ترسيم آيندة پيشرفت خود استفاده خواهد كرد (هامل، 1989). چون در سازمانها برنامهریزی استراتژیک جستوجویی عمیق برای کشف امکانات و استعدادهای تحول نیست (هامل، 1996)، آنچه ویژگی سازمانهای کارآفرینانه محسوب میشود، غلبۀ «استراتژی بهمثابۀ چشمانداز» در این سازمانهاست، بهطوری که استراتژی غالب در این سازمانها به شکل چشمانداز واضح و گاهی هم بدیع نمود مییابد. هر کارآفرین مصمم، ابتدا چشمانداز استراتژیک خود را برمیگزیند و به آن وفادار میماند و با تلاش بیوقفه تمام توجه خود را بر آن متمرکز میکند تا به آن جامۀ عمل بپوشاند (مینتزبرگ، 2013). هنگامي كه ميزان بالايي از عدم قطعيت در بافت تصميمگيري وجود داشته باشد، دليل براي استفاده از سناريوها در فرايند برنامهريزي استراتژیک وجود دارد (لیندگرن و بندهولد، 2011). در زمان عدم قطعيت، به سطوح بالاتر تفكر استراتژیک نياز است تا آيندهانديشي مبتني بر عدم قطعيت (سناريوها) و روشهاي سنتيتر، برنامهريزي استراتژیک را به منظور مواجهه با چالشهاي موجود در محيطهاي كسب و كار و نيز بهرهگيري از فرصتهاي به وجود آمده، تركيب كند (مردوخی،2012). سناريونويسي نه فقط ابزار برنامه ريزي، بلكه ابزار يادگيري مؤثر نيز هست (شوارتز، 2009). سناريوها در به چالش كشيدن پارادايم[13]ها و فرضيات موجود، به ويژه براي آنهايي كه در توليد و خلق سناريو شركت ميكنند، بسيار قدرتمند هستند (گده، 2000). طراحي سناريو، ابزاري است كه امكان يكپارچه سازي بحث آيندههاي بلندمدت و ميانمدت با برنامهريزي استراتژیک كوتاه و ميان مدت را براي سازمان فراهم كند (میلت، 1988).
یادگیری سازمانی یک فرایند پویاست که طی زمان و در سطوح مختلف رخ میدهد. طبق این رویکرد، برنامهریزی بهمثابۀ یادگیری است (گس، 1988). مدیر بنگاه با ساختار کارآفرینانه چشمانداز روشنی دارد که میتواند افق دید خود را از تمرکز بر مسائل جزئی به چشماندازهای گسترده تغییر دهد. اغلب چشماندازها (برخلاف برنامهها که جزئینگر و کاملاً محدودکنندهاند) زمینه و فضای مناسب و شایان توجهی را برای اقدام اکتشافانه و یادگیری استراتژیک فراهم میکنند. هر سازمانی میتواند تحت لوای رهبر کارآفرین خود، در مسیری که به سمت دیدگاه استراتژیک جدید طی میکند به یادگیری بپردازد؛ یادگیریای که در آن حرکتی به حرکتی دیگر منجر میشود (مینتزبرگ، 2013). از سویی شیوۀ اندیشیدن مدیر به پارادایمی میانجامد که در آن «کل» همچون یک سیستم است که آن سیستم (کل) هم خود بخشی از یک ابرسیستم بزرگتر قلمداد می شود (گلداسمیت، 1996).
خلق استراتژی در شرکتهای کوچک و متوسط، تعامل متقابل میان رهبر و محیط است، بهطوری که ساختار نیز بهدنبال آنها کشیده میشود. رهبر کارآفرین همنوا با محیط «پیشدستانه» به محیط «واکنش» نشان میدهد و در این میان همواره فرض میکند که سازمان انعطاف لازم را برای پیروی از واکنشهای او دارد. چشمانداز برای سازمان نوعی جهتدهی کمابیش عامدانه ترسیم میکند، اما این کار را کاملاً منعطف انجام میدهد؛ در واقع به چتری تبدیل میشود که در زیر آن «جایگاه سازمان در بازار» نیز بهطور خودکار تعیین شود. هیچ سبک دیگری از خلق استراتژی نمیتواند چنین چشمانداز روشن و بینقصی برای هدایت سازمان فراهم کند که بتواند همزمان منعطف باشد و در صورت لزوم تغییر کند (مینتزبرگ، 2013).
تفکر استراتژیک بیش از تحلیل، به شهود و الهام نیاز دارد (مینتزبرگ، 2013). اساس تصميمگيري شهودي بر تجربه و قضاوت تأكيد بيشتري دارد تا منطق ترتيبي يا استنتاجات خاصي كه در تصميمگيري بهكار ميرود. شهودي نوعي تصميمگيري رفتاري است. هنر تصمیمگیرندۀ شهودی از حجم اطلاعات نشئت نمیگیرد، بلکه هنر اصلی وی در انتخاب درست مسئله و یافتن پاسخ سریع برای حل آن با توجه به تمام جنبهها و مدد جستن از ذهنی سرشار از آگاهی است؛ در حالیکه شهود به هیچوجه اینگونه نیست و روا نیست که آن را ضدعقل و منطق تصور کنیم. تصمیمگیرندۀ شهودی در آرامش کامل و به دور از آشفتگیهای احساسی عمل میکند و از آگاهیهای درونی و ذاتی خود به انتخاب بدیلهای مناسب دست میزند.
همۀ تصمیمات به هر شیوهای که اتخاذ شوند، صبغهای از شهود را در خود دارند. اطلاعات خام در ذهن تصمیمگیرندۀ شهودی پرورش مییابد و با بصیرت و آگاهی او قابلیت استفاده در تصمیمگیری را پیدا میکند. تصمیمگیرندۀ شهودی اطلاعات را میآزماید، تعبیر و تفسیر میکند و با اتکا به نیروهای شناخت و آگاهی ذهن خود آنها را مبنای تصمیمگیری قرار میدهد.
خلق استراتژی
ابعاد اصلی شناساییشده برای تفکر استراتژیک شامل دو بعد عوامل فرایندی و محتوایی است (اشاناسی، 2003). تفکر استراتژیک، سیستمی از استراتژی برای دستیابی به مزیت رقابتی، خلق ارزش برای مشتریان و ارتقای جایگاه بنگاه در صنعت ایجاد میکند.
یکی از محدودیتهای تفکر استراتژیک، ضعف شناخت از پیامدهای آتی هر یک از گزینههای استراتژیک است. اخلاق دینی باعث میشود که فرد از توجه به موقعیتها و گزینههایی که صرفاً امیال زودگذر او را تأمین میکند، دوری ورزد و به اموری بپردازد که آخرت و نفع درازمدت او را نیز در پی دارد. فلسفۀ اخلاق کسبوکار در نگرش اسلامی، متأثر از دو اصل یکپارچگی اخلاقی و فراکارکردگرایی است. اسلام نهتنها به مبانی اخلاق در کسبوکار پرداخته است، بلکه به دستورهای اخلاقی نیز سفارش کرده است؛ زیرا رفتارهای اخلاقی بهصورت مستقیم بر رفتارهای فعالان کسبوکار اثر میگذارد. مدیران و همۀ فعالان مرتبط با کسبوکارها بهگونهای باید تصمیم بگیرند که بین اخلاق و عملکرد کسبوکار توازن ایجاد کنند.
تلفیق ملاحظات اجتماعی و سیاسی با ملاحظات کسبوکار، به ضرورت اجتنابناپذیری تبدیل شده است. قسمت عمدۀ استراتژی مسئولیت اجتماعی، قواعد اخلاقی یا محدودیتهایی است که بنگاه داوطلبانه بر رفتار درونسازمانی و محیطی خود اعمال میکند. استراتژی مسئولیت اجتماعی نهتنها شامل محدودیتهای متداول است، بلکه سیاستهای بیمقدمهای را که بنگاه ورای هدفهای بهینهسازی رشد و سودآوری خود در نظر دارد، اتخاذ میکند. استراتژی مسئولیت اجتماعی از طریق حسابرسی اجتماعی طراحی میشود که در واقع نوعی آسیبشناسی از استراتژی اجتماعی موجود بنگاه است (انسف، 1996).
با قرار دادن 10 مؤلفه اصلی در سطرها و ستونهای یک ماتریس، از خبرگان درخواست شد در خصوص اثرگذاری موانع بهطور زوجی اظهار نظر کنند. در خصوص پر کردن خانههای صفر و یک ماتریس خودتعاملی نیز از نظر خبرگان بهره برده شده است.
جدول 5. ماتریس خودتعاملی ساختاری مؤلفههای تفکر استراتژیک
بعد | مؤلفه | ردیف |
عوامل محتوایی تفکر استراتژیک | مدل کسبوکار | 1 |
تشخیص استراتژیک (رصدگر زمینهای) | 2 | |
عوامل زمینهای تفکر استراتژیک | خطرپذیری و تحمل ابهام | 3 |
باور ذهنی | 4 | |
رهبری و هماهنگی | 5 | |
عوامل فرایندی تفکر استراتژیک | شهود مبتنی بر دانش و تجربه | 6 |
چشمانداز روشن ونوآورانه | 7 | |
انعطاف استراتژیک | 8 | |
یادگیری | 9 | |
کارکرد تفکر استراتژیک | استراتژی (کسبوکار ـ اخلاقی اجتماعی) | 10 |
برای تشکیل ماتریس تعامل ساختاری، ماتریس 10 در 10 شامل شاخصها شکل گرفت و در اختیار مدیران قرار داده شد. مدیران بر اساس اصول زیر ماتریسها را تکمیل کردند. به ازای هر «j , i » ارتباط ميان اين دو متغير در چارچوب زیر بررسی شده است.
V: متغير i براي رسيدن به متغير j كمك ميكند.
A: متغير j فقط توسط متغير i بهبود مییابد.
x: متغير j , i براي رسيدن به یکديگر كمك خواهند كرد.
O: متغيرهاي j , i با یکدیگر ارتباطی ندارند.
اگر خانۀ (i,j) در ماتریس خودتعاملی ساختاری نماد V گرفته است، خانۀ مربوطه در ماتریس دسترسی عدد یک میگیرد و خانۀ قرینۀ آن یعنی خانه (j,i) عدد صفر میگیرد. اگر خانۀ (i,j) در ماتریس خودتعاملی ساختاری نماد Aگرفته است، خانۀ مربوطه در ماتریس دسترسی عدد صفر میگیرد و خانۀ قرینۀ آن یعنی خانه (j,i) عدد یک میگیرد. اگر خانۀ (i,j) در ماتریس خودتعاملی ساختاری نماد X گرفته است، خانۀ مربوطه در ماتریس دسترسی عدد یک میگیرد و خانۀ قرینۀ آن یعنی خانۀ (j,i) عدد یک میگیرد. اگر خانه (i,j) در ماتریس خودتعاملی ساختاری نماد O گرفته است، خانۀ مربوطه در ماتریس دسترسی عدد صفر میگیرد و خانۀ قرینۀ آن یعنی خانۀ (j,i) عدد صفر میگیرد (جدول 6).
جدول 6. ماتریس دستیابی
1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | |
1 | 1 | 0 | 0 | 0 | 0 | 1 | 0 | 1 | 0 | 1 |
2 | 0 | 1 | 1 | 0 | 0 | 0 | 1 | 1 | 1 | 1 |
3 | 0 | 0 | 1 | 1 | 0 | 0 | 0 | 0 | 1 | 0 |
4 | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 |
5 | 1 | 0 | 0 | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 | 0 | 1 |
6 | 0 | 0 | 1 | 0 | 0 | 1 | 0 | 1 | 0 | 0 |
7 | 0 | 1 | 0 | 0 | 0 | 1 | 1 | 1 | 0 | 1 |
8 | 1 | 0 | 0 | 1 | 0 | 0 | 1 | 1 | 1 | 1 |
9 | 0 | 0 | 1 | 1 | 0 | 0 | 1 | 0 | 1 | 1 |
10 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 1 |
با شکلگیری ماتریس دستیابی برای تعیین معیارها، دو مجموعۀ قابل دستیابی و مقدم تعریف میشود، سپس اشتراک آنها بهدست میآید. مجموعۀ قابل دستیابی، مجموعهای است که در سطرهای آن، عدد معیارها 1 باشد و مجموعۀ مقدم مجموعهای است که در ستونهای آن، معیارها با عدد 1 مشخص شده باشند. طبق خاصيت تعدي در منطق رياضي اگر 1 = (i,j) و نيز 1 = (j,k) باشد، میتوان نتیجه گرفت که 1 = (i,k) است؛ بدين معنا كه معيارهایي بهطور غيرمستقيم بر معيار ديگر اثر دارند، مشخص میشوند و رابطۀ دو متغير كه بعد از بهكارگيري اين منطق با هم ارتباط پيدا میكنند، با نماد 1* نمايش داده میشوند. ماتريس بهدستآمده به سطوح مختلفي دستهبندی ميشود و مجموعههای قابل دستيابي و مقدم براي هر معيار بهدست ميآيد. با بهدستآمدن ماتریس دستیابی برای تعیین معیارها، دو مجموعۀ قابل دستیابی و مقدم تعریف میشود، سپس اشتراک آنها را بهدست میآوریم. مجموعۀ قابل دستیابی به مجموعهای گفته میشود که در سطرهای آن، عدد معیارها 1 باشد و مجموعۀ مقدم مجموعهای است که در ستونهای آن، معیارها با عدد 1 مشخص شده باشند. با بهدستآوردن اشتراک این دو مجموعه، ستون بعدی جدول (اشتراک) تکمیل خواهد شد. اولین سطری که اشتراک دو مجموعۀ آن برابر با مجموعۀ قابل دستیابی باشد، سطح نخست اولویتها را مشخص میکند.
در ستون آخر، سطوح بدين ترتيب مشخص ميشوند؛ چنانچه اشتراك مجموعۀ قابل دستيابي و مجموعۀ مقدم با مجموعۀ قابل دستيابي برابر باشد، متغير مربوطه در سلسلهمراتب ماتريس ISM در بالاترين سطح قرار ميگيرد. پس از تعيين سطح، معيار مربوطه در جدول (معیاری كه سطح آن معلومشده) از تمام مجموعه حذف میشود و بار دیگر مجموعههاي قابل دستيابي و مقدم شکل میگیرد و سطح متغير بعدي بهدست ميآيد. با ادامۀ روشی که شرح داده شد، پس از اجرای هفت مرحله، جدول سطحبندی نهایی بهدست میآید (جدول 7).
با استفاده از ماتریس دسترسی نهایی، سطحبندی مؤلفهها صورت میگیرد. برای نمونه، چگونگی سطحبندی برای تکرار اول در جدول آمده است. پس از تعیین سطح تمام موانع، مدل ISM این تحقیق در قالب نمودار ترسیم میشود. همانطور که مشاهده میشود، با توجه به حذف رباط تسری و ترسیم دیاگرام نهایی، «تشخیص استراتژیک» در سطح سوم قرار میگیرد که بر عوامل فرایندی تأثیر میگذارد.
جدول 7. تعیین سطح متغیرها
معیار | مجموعه قابل دستیابی | مجموعه مقدم | اشتراک | سطح |
1 | 10 و 9 و 8 و 7 و 6 و 1 | 9 و 5 و 4 و 3 و 1 | 9 و 1 | 3 |
2 | 10 و 9 و 8 و 7 و 6 و 4 و 3 و 2 | 9 و 5 و 4 و 3 و 2 | 9 و 4 و 3 و 2 | 3 |
3 | 10 و 9 و 8 و 7 و 6 و 5 و 4 و 3 و 2 و 1 | 9 و 8 و 5 و 4 و 3 و 2 | 9 و 8 و 5 و 4 و 3 و 2 | 4 |
4 | 10 و 9 و 8 و 7 و 6 و 5 و 4 و 3 و 2 و 1 | 9 و 8 و 5 و 4 و 3 و 2 | 9 و 8 و 5 و 4 و 3 و 2 | 4 |
5 | 10 و 9 و 8 و 7 و 6 و 5 و 4 و 3 و 2 و 1 | 9 و 5 و 4 و 3 | 5 و 4 و 3 | 4 |
6 | 10 و 9 و 8 و 7 و 6 | 9 و 87 و 6 و 5 و 4 و 3 و 2 و 1 | 9 و 8 و 7 و 6 | 2 |
7 | 10 و 9 و 8 و 7 و 6 | 9 و 8 و 7 و 6 و 5 و 4 و 3 و 2 و 1 | 9 و 8 و 7 و 6 | 2 |
8 | 10 و 9 و 8 و 7 و 6 و 4 و 3 | 9 و 8 و 7 و 6 و 5 و 4 و 3 و 2 و 1 | 9 و 8 و 7 و 6 و 4 و 3 | 2 |
9 | 10 و 9 و 8 و 7 و 6 و 5 و 4 و 3 و 2 و 1 | 9 و 8 و 7 و 6 و 5 و 4 و 3 و 2 و 1 | 9 و 8 و 7 و 6 و 5 و 4 و 3 و 2 و 1 | 2 |
10 | 10 | 10 و 9 و 8 و 7 و 6 و 5 و 4 و 3 و 2 و 1 | 10 | 1 |
خلق استراتژی (کسبوکار اخلاقی ـ اجتماعی) |
چشمانداز روشن و نوآورانه |
یادگیری و تفکر سیستمی |
انعطاف استراتژیک |
شهود مبتنی بر دانش |
عوامل فرایندی |
تشخیص استراتژیک
(رصدگر زمینهای) |
تعریف کسبوکار
مدل کسبوکار |
عوامل محتوایی |
خطرپذیری و تحمل ابهام |
باور ذهنی |
رهبری و هماهنگی |
عوامل زمینهای مؤثر بر تفکر استراتژیک |
شکل 2. سلسلهمراتب مؤلفههای تفکر استراتژیک
نتیجهگیری
قاعدۀ اصلی تفکر استراتژیک متحدکردن بینشها با یکدیگر برای خلق مدل کسبوکار نوآورانه است. خلق استراتژی در شرکتهای کوچک و متوسط، تعامل متقابل میان رهبر و محیط است، بهطوری که ساختار نیز بهدنبال آنها کشیده میشود. رهبر کارآفرین همنوا با محیط، «پیشدستانه» به محیط «واکنش» نشان میدهد. نتایج پژوهش حاضر نشان میدهد مؤلفههای زمینهای در قالب دو بعد اصلی بر تفکر استراتژیک اثر میگذارند که بنگاههای صنعتی در تدوین و اجرای استراتژیها باید به آنها توجه کنند. چارچوب مدل حاضر با تأکید بر نقشی که مدل ذهنی (باورهای ارزشی و باورهایی دربارۀ عوامل ویژۀ صنعت و بنگاه) و بستر فردی و بنگاهی حامی گفتمان استراتژیک در تفکر استراتژیک دارد، این نکته را تأیید میکند که هر بنگاه صنعتی به مدل خاصی برای تفکر استراتژیک نیاز دارد و تأکید و تمرکز صرف بر مدلهای عمومی تفکر استراتژیک، دسترسی به استراتژی را مختل خواهد کرد. توجه به ساختار و پویایی صنعت و ویژگیهای بنگاه از جمله شرایط محیطی هستند که در عوامل زمینهای تفکر استراتژیک مدنظر قرار گرفتهاند. بهدلیل تمرکز زیادی که بر رهبری واحد در ساختار کارآفرینانۀ بنگاههای کوچک و متوسط صنعتی حاکم است، چالش جدی آگاهی از این موضوع است که «درون ذهن» استراتژیست چه میگذرد؟ مديران بر مبناي مدلهاي ذهني خود نسبت به محيط رقابتي، میتوانند شركت خود را در سه بُعد مشتريان، محصولات ـ خدمات، فناوريها تعريف كنند. تعريف کسبوکار به مديران اجازه میدهد شركتهاي خود را براي هر يك از اين سه بعد توصيف كنند يا به دیگران بشناسانند. همچنين تعریف کسبوکار کمک میکند مشتريان، كاركنان و ذينفعان تصويري ذهني خود را از شركتها توسعه دهند و از تفاوت سازمانی با سایر سازمانهاي كسبوكار مطلع شوند.
نتایج پژوهش حاضر نشان داد این ابعاد بهعنوان ابعاد تفکر استراتژیک، نقش مؤثری در دستیابی به استراتژی دارند. با توجه به پیچیدگی روزافزون محیطی که بنگاههای صنعتی با آن مواجهاند ، به نظر میرسد توجه مدیران به مؤلفههای فرایندی و محتوایی بهمنظور گسترش استراتژی باید به نحو متناسبی در کانون توجه قرار گیرد.
References
Abraham, S. (2005). Stretching Strategic Thinking. Strategy & Leadeiship, 33(5): 5-12.
Afuah, A. (2011).Business Models, Translated by Mohammad Mehdi Moradi and Seyed Morteza, Seyed Ehsan Malihi, Tehran, Rasa Institute of Cultural Services. (in Persian)
Allio, R. J.(2006). Strategic thinking the ten big ideas. Strategic & Leadership, 34(4): 4-13.
Amoozad Khalili, H., Maleki, A., Ramezani, H., & Sedighi Gariz, S. (2010). Developing Strategic Thinking Based on Multi Layer Methodology. 4th International Conference on Strategic Management, Tehran: CIVILICA (http://www.cinilica.com/Paper-ICSM04-ICSM04 040. html). (in Persian)
Ansoff, H.A. (1996). Implanting strategic management. Translated by Abdollah Zandieh, Tehran: Samt. (in Persian)
Ansoff, I. (1994). Comment on Henry Mintzberg’s Rethinking Strategic Planning. Long Range Planning, 27(3), 31-33.
Baraldi, E., Brennan, R. & Harrison, D. (2007). Strategic Thinking and the IMP Approach: A Comparative Analysis. Industrial Marketing Management, 36, 879-894.
Bates, D. L. & Dillard, J. E. (1993). Generating Strategic Thinking through Multi-level Teams. Long Range Planning, 26(5), 879-894.
Bonn, I. (2001). Developing Strategic Thinking as a Core Competency. Management Decision, 39(1), 63-70.
Bonn, I. (2005). Improving Strategic Thinking: A Multilevel Approach. Leadership and Organizational Development Journal, 26(5), 336-345.
Campbell, A. & Sally, Y. (1991). Brief Case: Mission, Vision and Strategic Intent. Long Range planning, 24, 145-156.
Doz, Y.& Mikko. (2011). Fast Strategy, Translated by Ahmad Rousta, Tehran: Kelk Simin.
(in Persian)
Eden, C. (1990). Strategic Thinking with Computers. Long Range planning, 23(6), 37-44.
Feiz, D. (2010). Strategic Management: Success Key in Competitive Markets. Semnan University Press. (in Persian)
Geus, A.D.E. (1988). Planning as Learning. Harvard Business Review, 66(2), 70-74.
Ghaffarian, V. & Emadzade, M. (2004). New meanings in strategy concept, Tehran, industrial organization. (in Persian)
Godet, M. (2000). The Art of Scenarios and Strategic planning. Technological Forecasting and Social Change, 65, 3-22.
Goldman, E. F. & Casey, A. (2010). Building a Culture that Encourages Strategic Thinking. Journal of Leadership & Orgnanizational Studies, 17(2), 119-128.
Goldman, E.F. (2008). The Power of Work Experiences: Characteristics Critical to Developing Expertise in Strategic Thinkin. Human Resource Development Quarterly, 19(3), 220-232.
Goldsmith, A. (1996). Strategic Thinking in International Development: Using Management Tools to See the Big Picture. World Development, 24, 1431-1439.
Graetz, F. (2002). Strategic Thinking versus Strategic Planning: Towards Understanding the Complementarities. Management Decision, 40(5), 456-465.
Grant, R. M. (2012). Contemporary Strategy Analysis. Translated by Adel Azar & et al, Tehran, Rasa. (in Persian)
Hamel, G. & Prahalad, C. K. (1989). Strategic Intent. Harvard Business Review, 67(3), 63-76.
Hamel, G. (1996). Strategy as Revolution. Harvard Business Review, 27, 69-82.
Heracleous, L. (1998). Strategic Thinking or Strategic Planning? Long Range Planning, 31(3), 481-487.
Horton, K. S. (2003). Strategy, Practice, and the Dynamics of Power. Journal of Business Research, 56, 122-133.
Hosseini kia, A, Hajiheidari, N & Razmi, Z. (2012). Designing Mobile Commerce Business Model in Infrastructure Management: Osterwalder Business Model Ontology Approach, Iranian journal of management sciences (IAMS), 6(24), 67-88
Howard, E. F. (1989). Strategic Thinking in Insurance. Long Range Planning, 22(5), 76-79.
Key Maram, F. (2005). Role of small and medium enterprises in industrial development. Tehran, Sharif University of technology. (in Persian)
Lashkarbluki, M. (2013). Strategic thinking, Tehran, Nass. (in Persian)
Liedtka, J.M. (1998). Linking Strategic Thinking with Strategic Planning. Strategy & Leadership, 26(4), 5-30.
Lindgren, M. & Bandhold, H. (2011). Scenario planning: the link between future and strategy. Tehran. (in Persian)
Mardukhi, B. (2012). Foreshight methodology. Tehran: Ney. (in Persian)
Millett, S. (1988). How Scenarios Trigger Strategic Thinking. Long Range planning, 21(5), 61-72.
Mintzberg, H. (1998). Crafting Strategy. Harward Business Review, 65(4), 66-75.
Mintzberg, H. (1998). Structure in fives. Translated by Abolhasan Faghihi & Hossein Vaziri Sabeghi, Tehran. (in Persian)
Mintzberg, H. (2013). Tracking Strategies: Toward a General Theory of Strategy Formation. Tehran. (in Persian)
Monnavarian, A., Farmani, G., & Yajam, H. (2011). Strategic thinking in Benetton. Business Strategy Series, 12(2), 63-72. (in Persian)
Moon, B. J. (2012). Antecedents and Outcomes of Strategic Thinking. Journal of Business Research, 65(4), 222-235.
Morrison, A. & Roth, K. (1993). Relating porter.s Configuration/Coordination Framework to Competitive Strategy and Structural Mechanisms: Analysis and Implications, Journal of Management, 19(4), 797-818.
O’Shanassy, T. (2003). Modern strategic management: Balancing Strategic Thinking and Strategic Planning for Internal and External Stakeholders. Singapore Management Review, 25(1), 53.
Platts, K.W., Mills, J.F., Bourne, M.C., Neely, A.D., Richards, A.H. & Gregory, M.J. (1998). Testing Manufacturing Strategy Formulation Processes. International Journal of Production Economics, 56-57: 517-523.
Porter, M. E. (2009). Strategic Thinking: Implications for Turkish Companies. http://www.hbs.edu/faculty/Publication%20Files/20091017_Turkey_Strategic_Thinking_5d9e00da-0ee4-45b0-8fe9-8abf7c64d916.pdf.
Porter, M. E. (2015).Competitive Strategy:Techniques for Analyzing. Trenclated by Jahangir Majidi & Abbas Mehrpooya, Tehran. (in Persian)
Rahmanseresht, H. & Kafche, P. (2008). Organizational model for strategic thinking. Management massage, 28, 49-80. (in Persian)
Sabir, M. Suleman, Hamed, Raja Mazhar, Rehman, Kashif Ur; Rehman, Igaz Ur. (2012). Theoretical Foundation of Business Model and their Building Blocks, Journal of Management Research, 4(4), 160-179.
Schwarts, P. (2009). The art of the long view. Translated Azizollah Alizadeh, Tehran. (in Persian)
Sharifi, E. (2012). Strategic Thinking: A Practical View. Indeul Type of Management, 1(1), 71-84.
Stacey, R. D. (2011). Strategic thinking & management of change. Translated by Mostafa Jafari & Mahziar Kazemi Movahed. Tehran: Rasa. (in Persian)
Stacey, R.D. (1993). Strategy as Order Emerging frown Chaos. Long Range Planning, 26(1), 13-22.
Stacey, R.D. (1996). Emerging Strategies for a Chaotic Environment. Long Range planning, 29(2), 182-189.
Sterman, J. (2012). Business dynamics, Translated by Bararpour, K., Tehran: Samt. (in Persian)
Stumpf, S.A. (1989). Work Experiences that Stretch Managers’ Capabilities for Strategic Tthinking. Journal of Management Development, 8(5), 25-33.
* نویسندۀ مسئول: علی اصغر شیرهپز آرانی E-mail: shirepaz58@gmail.com
[1]. Industry Factors
[2]. Firm Specific Factors
[3]. Contextual relation
[4]. Definitive relationship
[5]. Comparative relationship
[6]. Influence relationship
[7]. Temporal relationship
[8]. Spatial relationship
[9]. Mathematical relationship
[10]. Structural Self- Interaction Matrix
[11]. Transitivity
[12]. Complementors