نقش مديريت استراتژيك استعداد در عملكرد سازماني
(مطالعۀ موردی: دانشگاه علوم پزشکی مشهد)
سید محمد تفرشی ـ استادیار دانشگاه آزاد اسلامی، واحد تربت حیدریه، ایران
سید اسماعیل حسینی ـ دانشجوی کارشناسی ارشد مدیریت دولتی، دانشگاه آزاد اسلامی، واحد تربت حیدریه، ایران
سیدمهدی وحدتی روحانی* ـ کارشناس ارشد مدیریت دولتی، دانشگاه آزاد اسلامی، واحد مشهد، ایران
صص. 74- 55
چکیده
امروزه، با توجه به تلاش سازمانها در تحصيل منافع بيشتر که تغييرات شگفتانگيز محيطي آنها را ناگزير از توجه روزافزون به منابع در دسترس ساخته است، مديريت بهينۀ منابع انساني را ضرورت بقای سازمان دانسته است، تا آنجا که سرمايۀ فيزيکي و انساني اهمیت بسيار زیادی در موفقيت سازمان داشته باشد. مديريت مدرن، منبع نامحدودي از منافع و مزاياي رقابتي را در اين سرمايۀ اجتماعي يافته است كه بايد تلاش سازمانی را به شناخت و ادراك عوامل متأثر و مؤثر معطوف بر آن داشت. از اینرو، سازمانها دريافتهاند كه استعدادهای کارکنان، منابعي هستند كه براي دستيابي به بهترين نتايج به مديريت نیاز دارند. نگهداشت استعداد بهعنوان اعتبار، ميتواند سازمانها را در خلق و تسهيم دانش ياري رساند و مزيت سازماني پايدار ايجاد كند، تا مسیر توسعۀ شغلی فراهم و سازمان در عملکرد سازمانی تقویت شود. ضرورتی که نیاز مبرم سازمان دانشبنیانی چون دانشگاه علوم پزشکی مشهد است. اين مطالعه از نظر هدف کاربردي و از نظر روش، مطالعهای توصيفي (پيمايشي) است که مدیریت استراتژیک استعداد براساس مدل معالی تفتی (1390)، برگرفته از مدل مدیریت استعداد آرمسترانگ (2006)، در سه بعد جذب؛ همسوسازی و نگهداشت؛ و توسعۀ استعدادها با عملکرد سازمانی براساس پرسشنامۀ مقیمی و رمضان (1390)، در دانشگاه علوم پزشکی مشهد مطالعه شده است. نتايج تحقیق بیانکنندۀ تأثير فعاليتهاي سهگانۀ مديريت استراتژیک استعداد بر عملكرد سازمانی است که در انتها، پيشنهادهایی نيز برای تقويت عملکرد سازمانی ارائه شده است.
کلیدواژه: : جذب استعداد، حفظ و نگهداشت استعداد، دانشگاه علوم پزشکی مشهد، عملكرد سازماني، مديريت استراتژیک استعداد.
مقدمه
سازمانهاي هزارۀ سوم، از مفهومي بهنام سرمايۀ انساني ياد ميكنند. توسعۀ منابع انساني بهعنوان راز ماندگاري بنگاهها تلقي ميشود و مهمترين چالش در عرصۀ كسبوكار، ديگر تنها موضوع فناوري نيست؛ بلكه بهرهمندي از نيروي انساني هوشمند و سرمايۀ انساني مستعد، راز اصلي رويارويي با چالشهاست. در دنياي امروز كسبوكار، مديريت توسعۀ منابع انساني ديگر تنها مركز هزينهكردن نيست؛ بلكه همراستا با محيط رقابتي، سازمانها، براي سود بيشتر و كاهش هزينهها با بهرهمندي از رويكرد مديريت استعدادها، تنوع كاركنان و تنوع آموزشها، سعي در ايجاد ارزش افزوده براي سرمايۀ خود دارند. امروزه، مهمترين دغدغۀ مديران توسعۀ منابع انساني، حفظ و توسعۀ استعدادهاي سازماني است و مديريت استعدادها در خوشنامکردن سازمانها تأثيري حيرتانگيز داشتهاند. بنابراين، نيروي انساني را بايد بهعنوان مهمترين سرمايۀ يك سازمان دانست كه تأثیر كليدي و مهمي در دستيابي سازمان به اهدافش دارد. امروزه و طي دو دهۀ اخير، تحولات مديريتی و حضور سازمانها در دنیای رقابتی و پیچیده، اين مهم را ميرساند که مديريت نیز مانند ساير علوم، به مهارت و تخصص نیاز دارد. مديران بايد محیط پیرامون خود را شناسايی و با اشراف به اصول، فنون و استفاده از ابزارهای مورد نیاز، سازمان خود را اداره کنند (عظیموند، 1390). مديريت استعداد[1]، از مهمترين و حتی ضروریترين موضوعات مديريت منابع انسانی در سطح جهان است و هنوز هم يكی از مسائل حاد در بسیاری از سازمانها بهشمار میرود. امروزه، مديران در نقاط مختلف جهان با ماهیت در حال تغییر کار، دستوپنجه نرم میکنند و به نیروهايی نیاز دارند که با اين شرايط متغیر، خود را تطبیق دهند. سازمانها بهمنظور حفظ و نگهداری از اين نیروهای نخبه، در آينده مجبور خواهند بود برنامهريزی دقیقی برای شناسايی و تشويق بهموقع آنها داشته باشند. کسبوکار امروز با رشد فزايندۀ رقابت جهانی، تغییر بازارها و وقايع غیرقابل پیشبینی روبهروست. احتمالاً امروز جذب، توسعه و حفظ کارکنان ماهر، بسیار مشكلتر از قبل است و شايد این اتفاق عجیبی نباشد (حاجی کریمی و حسینی، 1389: 71). رقابتیشدن محیط کسبوکار، جذب و نگهداشت افراد بااستعداد در سازمان، چالشی اساسی است. کارکنان، متمايزکنندگان و ارزشآفرينان حیاتی در سازمانها و بازارهای رقابتی کنونی هستند و موجب تعالی، حرکت و رشد سازمان میشوند (بیدمشکیپور، 1391).
در گذشته، کارکنان سالیان متمادی به فعالیت خود در یک سازمان ادامه میدادند و با افزایش سنوات خدمت بهطور مستمر نردبان را طی میکردند، اما امروزه توسعۀ شغلی پیچیدگی بیشتری دارد. آمادهسازی مدیران و نگهداری کارکنان بااستعداد در سازمان، به استراتژیهای استعدادیابی سازمان و به حرکت مستمر حول توسعۀ دانش و مهارت نیاز دارد. سازمانهای موفق به اهمیت آمادهسازی مستمر و توسعۀ شاغلان خود برای رشد سازمان، پی بردهاند. مدیریت استراتژیک استعداد، بهعنوان متغیری کمتر شناختهشده در سازمانهای دولتی امروزی، بهعلت پیچیدگی و نبود اطمینان محیطی زیاد و نیز پیشرفت روزافزون تکنولوژی این ضرورت را تبیین میکند که سازمانها برای بقایشان، باید منابع انسانی مستعد را برای پستهای تخصصی خود انتخاب کنند تا به بیشترین بهرهوری سازمانی و فردی برسند. بنابراین، ضرورت دارد که سازمانی نظیر دانشگاه علوم پزشکی مشهد، با برنامهریزی دقیق نیروی انسانی و درنظرگرفتن ابعاد مدیریت استراتژیک استعداد، نیروهای کلیدی و مستعد موجود را شناسایی کند. همچنین، نیروهای جدید را با این دیدگاه جذب کند و تدابیر لازم را برای حفظ و بهکارگیری بهینۀ آنها داشته باشد که در نهایت این امر سبب تقویت عملکرد سازمانی شود و سطح بهرهوری سازمان را ارتقا دهد. تغییرات سریع و گستردۀ بهوجودآمده در سازمانهای امروزی، سبب شده است که کمبود مهارتها از چالشهای عمدۀ سازمانها بهشمار رود. سازمانها در پی آن هستند که استراتژی و خط مشی و رویۀ خود را بهگونهای بهبود بخشند که بتوانند استعدادهایی را جذب کنند، توسعه دهند و حفظ کنند که برای تداوم حیات اقتصادی سازمان ضروری است. بنابراین، لازم است نیازها و توانمندیهای سازمان خود را بدانند، بهبیانی قادر باشند استعدادها را مدیریت کنند (گوه و الیوتو، 2012: 102).
کارکنان هر سازمان در واقع سرمایۀ معنوی و دارایی انسانی سازمان خود محسوب میشوند که در خصوص سوقدادن سازمان، بهمنظور تحقق بهتر اهداف، نقش بسزایی دارند. بنابراین، فراهمکردن بستری مناسب برای تقویت استعدادها و بهکارگیری آنها در مسیر اهداف سازمان، که تعهد سازمانی کارکنان را تقویت کند، از ضرورتهای مدیریتی در سازمانها خواهد بود. بهخصوص برای سازمانی نظیر دانشگاه علوم پزشکی مشهد که باید پرچمدار سلامت جامعه باشد و موجبات تأمین بهداشت و درمان بخشی از افراد جامعه را نیز فراهم کند.
پیشینۀ نظري پژوهش
مديريت استراتژیک استعداد
چالش پيش روي دنياي كسبوكار آينده، بهدستآوردن دانش حياتي سازمان بههمراه منابع انساني ارزشمند توليدكنندۀ اين دانش است. در حقيقت، مديريت استعداد سلاح پنهان در جنگ جهاني براي بهدستآوردن استعدادهاست (میشلز و هندی فیلد، 2001: 211). همزمان با درك نياز به استخدام، توسعه و نگهداشت استعدادها، سازمانها دريافتهاند كه استعدادها منابعي بحراني هستند كه براي دستیابی به بهترین نتیجهها به مدیریت نیاز دارند. مدیریت استعداد يك وظيفه نيست كه تنها با جذب افراد مستعد ميسر شود، بلكه جذب افراد مستعد، آغاز تلاش سازمان در فرايند مديريت استعداد است. حقوق و مزاياي زیاد نيز نميتواند بهتنهایی كاري از پيش ببرد. افراد مستعد دوست دارند بخشي از سازماني باشند كه آن را قبول دارند، سازماني كه در همه حال آنها را به هيجان آورد و محيط كاري انعطافپذيري ايجاد كند. در اين حالت است كه انتظار ميرود، كاركنان همۀ تلاش خود را معطوف درگيرشدن در فعاليتهاي سازماني کنند. متأسفانه، بهرغم تحمل هزينههاي فزاينده در فرايند جذب و استخدام افراد بااستعداد و همچنين هزينههاي زیاد ناشي از تربيت اين افراد بهمنظور بهظهوررساندن استعدادهاي آنها، در بسياري از موارد مشاهده ميشود كه در عمل اين افراد تمايل به ترك سازمان و تغيير شغل دارند. دلايلي كه در افزايش چنين تمايلي تأثیر دارند، مواردي نظير كوچكسازيهاي سازماني اخير، فرصتهاي شغلي زياد كه بهوسيلۀ فناوريهاي جديد بهوجود آمدهاند، دسترسي آسان به انبوه زیادي از مشاغل بهوسيلۀ اينترنت، نارضايتی شغلي، نبود تعهد سازماني لازم، ناشايستهسالاري در سازمان و تغيير نيازهاي شغلی افراد است (بیهم و پسی، 2002). بنابراين، بهرهمندي از سرمايههاي انساني مستعد، هرچند شرطی ضروري براي موفقيت سازمانها محسوب ميشود، اماكافي نيست. آنها همچنين به راهبردهاي مناسب و ابتكار عملهايي نياز دارند تا بتوانند از اين استعدادها بهطور مؤثرتری بهرهگیری کنند. بنابراین، ضروری است که هر سازمان وضعیت موجود فرایند مدیریت استعداد در سازمان خود را بهخوبي شناسايي کند و با شناخت قوتها و ضعفهاي آن در تقويت قوتها و مرتفعكردن ضعفها بكوشد و با بهينهسازي سيستم مديريت استعداد بتواند از بیشترین توان و ظرفيت استعدادهاي خود بهرهمند شود. جدول 1، خلاصهای از سیر تعاریف گوناگون مدیریت استعداد را نشان میدهد که هریک دیدگاه خاصی را منعکس میکنند.
جدول 1. خلاصهای از تعاریف مدیریت استعداد
محور تعریف | شرح | پژوهشگران |
پستهای کلیدی سازمان | · مديريت استعداد، يك مديريت راهبردي است كه به شناسايي نظاممند پستهاي كليدي ميپردازد كه اين پستها رمز پايداري و مزيت رقابتي سازمان محسوب ميشوند. توسعۀ ذخيرۀ استعداد سازمان براي پركردن پستهاي كليدي ازجمله مسئوليتهاي اصلي اين نوع مديريت بهشمار ميرود. | کولینگز و ملاهی (2009) |
توسعۀ افراد مستعد | · مديريت استعداد اقدامي مثبت و مفيد براي بهترين افراد در مشاغل و نوعي سرمايهگذاري براي رشد آنهاست. همچنين شكوفاسازي استعدادهاي بالقوۀ افراد و كمك به آنها براي بهرهبردن از قوتها خود و بهبود ضعفهاست. | هرش (2008) |
كشف و توسعۀ افراد مستعد | · از مديريت استعداد بهعنوان ابزاري براي بهبود فرايند استخدام و توسعۀ افراد با مهارتها و تواناييهاي مورد نياز براي مواجهه با نيازهاي فعلي سازمان استفاده ميكنند.
· فرايندي را پيشنهاد ميدهد كه در آن سازمان، افرادي را براي حال و آينده شناسايي و اداره میکند و سپس توسعه ميدهد. |
بتنگر (2007) و ساپید (2006) |
مديريت افراد مستعد از طريق كاركردهاي منابع انساني | · مديريت استعداد پنج مؤلفۀ جذب، شناسايي، توسعه، بهكارگيري و درگيركردن دارد كه به ادارۀ كاركنان مستعد كمك ميكند.
· به مجموعه فعاليتهايي گفته ميشود كه كارفرما براي استخدام، آموزش، توسعه و بهطور كلي ادارۀ آن دسته از كاركناني استفاده ميكند كه مشاغل اجرايي و بااهميت سازمان را در دست دارند. · مديريت استعداد مبتني بر هماهنگسازي و يكپارچهسازي فعاليتهاي شناسايي استعداد، جذب استعداد، توسعۀ استعداد، نگهداري استعداد، ادارهكردن استعداد، برنامهريزي جانشينپروري، تغيير فرهنگ سازماني به فرهنگ متناسب با رويكرد مديريت استعداد و ارزيابي استعداد در سازمان است. |
یورن (2007)، کپلی (2004) و راسول (2002) |
برنامهريزي جانشينپروري | · مديريت استعداد فرايندي است كه بهطور نظاممند، شكاف بين سرمايۀ انساني موجود در سازمان و استعدادهاي رهبري كه سازمان براي پاسخگويي به چالشهاي آينده به آن نياز دارد را از بين ميبرد. | ویلیانز، اسمیت و راجرز (2006) |
مديريت راهبردي استعداد | · مديريت استعداد به مديريت راهبردي جريان موجود استعداد در سازمان ميپردازد تا اطمينان حاصل شود كه متناسب با اهداف راهبردي سازمان، افراد مناسب در زمان مناسب و در مشاغل مناسب در سازمان مشغول به كار و فعاليت هستند. | داتگوپتا (2005) و ویلیامز (2000) |
مطابق جدول 1، گاهي مديريت استعداد بهعنوان كاركردی مديريتي يا يكي از وظايف بخش مديريت منابع انساني (ویلیامز، 2000) و در پارهاي موارد بهمنزلۀ وظيفۀ رهبري سازمان و گاهي هم بهمنزلۀ تلاش مشترك مديريت سازمان و مديريت منابع انسانی (میشلز و همکاران، 2001: 215) مطرح شده است كه هريك از رويكرد خاصي تأثير میپذیرند. درواقع، باید گفت که مدیریت استراتژیک، برنامۀ هماهنگ جامع و پیوسته است که استعدادهای ممتاز سازمان را با محیط ارتباط میدهد و منظور از آن تحقق اهداف سازمان در چارچوب اجرای صحیح مدیریت است. مدیریت استراتژیک مجموعهای از تصمیمها و اعمال است که به طراحی و اجرای استراتژیها میانجامند و برای حصول به اهداف یک سازمان استفاده میشوند (گولیچ سون، 2011: 32).
مدیریت استعداد براساس ویکیپدیا برای نخستینبار توسط شرکت Mckinsey در اواسط دهۀ1990 مطرح شد و واژهای حرفهای در مدیریت است که اخیراً در بین سازمانها بسیار رایج شده است. آنها اصطلاح جنگ برای استعداد را برای منعکسکردن اهمیت کلیدی کارکنان در موفقیت شرکتها ابداع کردند (کولینگزز و کالیگوری، 2010: 105). مدیریت استعداد تسهیل و توسعۀ پیشرفت مسیر شغلی افراد بسیار بااستعداد و ماهر در سازمان با استفاده از دستورالعملهای تدوینشدۀ منابع، سیاستها و فرایندهاست. مدیریت استعداد یا مدیریت استعدادیابی را سرمایهگذاری در توسعۀ کارکنان، شناسایی جانشینها و افراد بااستعداد در سازمان و بالندهکردن آنان برای ایفای نقشهای گوناگون رهبری تعریف میکنند (گولیچ سون، 2011: 38). آرمسترانگ و بارون (2002) مفهوم مدیریت استراتژیک منابع انسانی را بهعنوان رویکردی کلی به مدیریت منابع انسانی بهمنظور اهداف و جهتگیریهای سازمانی در نظر گرفتهاند.
مدیریت استراتژیک استعداد، یکی از چالشهای مدیریت استراتژیک منابع انسانی است که ابعاد سهگانۀ آن به شرح زیر است:
جذب استعدادها[2]
مرحلۀ اول در فرایند مدیریت استعداد، شناسایی افراد بااستعداد از داخل و جذب نخبگان از خارج سازمان است. کارکنان در سازمانها ویژگیهای شخصیتی و کاری متنوع دارند و این وظیفۀ مدیریت سازمان است که تواناییها، استعدادها و حتی ضعفهای کارکنان را بشناسد و آنها را مدیریت کند. مدیر باید به تفاوتهای فردی تکتک کارکنان به چشم فاکتوری مهم بنگرد و بتواند این تواناییها و استعدادهای بالقوه بهگونهای مطلوب و در جای مناسب استفاده کند. این موضوعی است که امروزه با عنوان مدیریت تنوع در دنیا مطرح شده است و مدیریت استعداد را نیز دربرمیگیرد و توجه بسیاری از مدیران را در این عرصه به خود جلب کرده است (رفیعزاده بقرآباد و همکاران، 1387). مسئولیت استخدام بیشترین استعدادها، نهتنها زمانبر است بلکه به سرمایهگذاری مالی نیاز دارد؛ بهخصوص اگر مختص به پستهای اجرایی سازمان باشد. سازمانها باید در زمینۀ توسعۀ استراتژی استخدام خلّاق باشند و از بهکارگیری روشهای سنتی استخدام در جذب نیروی کار جدید بپرهیزند (فیلیپس و روپر، 2009: 716).
همسوسازی و نگهداشت استعدادها[3]
در این مرحله برای مدیران سؤال پیش میآید که چگونه افراد را در سازمان نگه داریم؟ نگهداری کارکنان در سازمان بسیار به سیستم مدیریت عملکرد سازمان نزدیک است. سیستم جبران خدمات میتواند انتظارات را از مهارتها، عملکردها، نیازها، تجربیات و رفتارها مشخص کند. این سیستم باید طراحی شود تا بیشترین عملکرد را در هر سطح مهارت در سازمان داشته باشیم. مزایا و جبران خدمات، از کلیۀ اهداف سازمانی حمایت میکند و نهتنها هنگام استخدام، بلکه در عملکرد سازمان هم مؤثر است (بکر و بتی، 2005).
توسعۀ استعدادها[4]
شامل مباحث یادگیری و توسعه است. در این مرحله کارکنان به نوعی مسیر توسعۀ شغلی قابل لمس و شفاف نیاز دارند. سازمان به سرمایهگذاری بیشتر کارکنان بهمنظور ایجاد فرصتهای یادگیری و نیاز به توسعه است تا بتواند مهارتهای آنها را در جهت پاسخگویی به انتظارات و نیازهای آیندۀ سازمان بهروز نگه دارد (تاجالدین و معالی تفتی، 1387). این سازمانها با آموزش و توسعۀ افراد بااستعداد، ارزش هر فرد را برای رسیدن به اهداف مشترک سازمانی افزایش میدهند. توسعه فرایندی بلندمدت است که باید بهطور منظم ارزیابی شود تا تعداد کاندیداهای توسعهیافته مشخص شود و بتوان در زمان مناسب بین این افراد با پستهای جذاب مناسب، تناسب ایجاد کرد.
توسعۀ يك مخزن استعداد
مخزن استعداد، مجموعهای از متصديان شغلي با پتانسيل و عملكرد زیاد است كه سازمان ميتواند از آنها بهمنظور پركردن پستهاي حياتي استفاده كند. مسئوليتها و پستهاي حياتي به مواردي گفته ميشوند كه بهتر است بهعهدۀ افراد نخبه باشند. شناسايي پستهاي حياتي داخل يك سازمان، نكتهای كليدي در فرايند مديريت استراتژيك استعداد است (کولینگزز و ملاهی، 2009: 304). اينكه سازمان به چه استعدادهايي نياز دارد؟ مخزن استعداد بايد شامل چه استعدادهايي باشد؟ و پستهاي حياتي در سازمان شامل چه مواردي هستند؟؛ همۀ اينها به استراتژيها و سياستهاي سازمان بستگي دارد كه تعيين اين استراتژيها نيز با توجه به عوامل خارجي و داخلي مؤثر بر سازمان صورت ميپذيرد. اصل اساسي مديريت استراتژيك اين است كه سازمانها بايد براي بهرهجستن از فرصتهاي خارجي و پرهيز از تأثیرات ناشي از تهديدات خارجي يا كاهش آنها، درصدد تدوين استراتژي برآيند. همچنين سازمانها بايد استراتژيهايي را بهاجرا درآورند كه قوتهای داخلي آنها تقويت و ضعفهاي داخلي برطرف شود. در تعيين استراتژيها بايد منافع و علايق گروههاي ذينفع مانند سهامداران، مديران، كاركنان و همچنين طيف گستردهاي از تأثيرات محيطي و عوامل موقعيتي مانند اتحاديهها، تكنولوژي، قوانين اجتماعي و. ..مد نظر قرار گيرد. بعد از انتخاب سياستها و استراتژيها، ميتوان با توجه به آنها، مخزني از استعدادها تشكيل داد و با شناسايي پستهاي حياتي در سازمان، از آنها بهمنظور پركردن اين پستها استفاده كرد. براي تشكيل مخزن استعداد، سازمانها ميتوانند تركيبي از توسعۀ داخلي سازمان و استخدام خارجي را بهكار گيرند (کپلی، 2008)؛ يعني با استفاده از بازار كار داخلي و خارجي مخزني از استعدادها را تشكيل دهند. استعدادهاي داخلي را نيز ميتوان با دو رويكرد شناسايي كرد: براساس آمادگيهاي فعلي و بر پايۀ قابليتهاي بالقوه. يكي از نكات مهمي كه در اين زمينه بايد مد نظر قرار گيرد، آن است كه مخزن استعداد بايد به اندازۀ كافي نيرو داشته باشد تا از وجود استعدادهاي كافي براي تأمين نيازهاي سازمان و مهارتهاي ضروري در هر لحظه از زمان، اطمينان حاصل شود و همچنين مازاد نيرو نيز وجود نداشته باشد تا از اتلاف منابع جلوگيري شود. از طرفي، بهدليل اينكه افراد تشكيلدهندۀ مخزن استعداد، پتانسيل و عملكرد زیادي دارند. اگر اين افراد مسئول مشاغلی با قلمروی محدود شوند، بهطوري كه با وسعت استعداد آنها هماهنگي نداشته باشد، دچار سرخوردگي ميشوند. بنابراين، اين نكتۀ مهم نيز بايد مد نظر قرار بگيرد.
راهبردهاي جذب
استخدام يا جذب استعداد، سازوكاري است براي جايگزيني استعداد، همچنين ابزاري براي رشد راهبردي است. با تركيب برنامههاي سطح كسبوكار و برنامههاي جايگزينپروري و ابزارهاي استخدام، مديران ميتوانند جذب استعدادها را فعالانه و نه انفعالی حمايت كنند (اسچولی، 2010: 50). جذب استعداد، به يافتن استعدادهاي مناسب در زمان درست براي فرصتهاي مناسب اشاره دارد. بهمنظور تأمين افراد مناسب براي شغل، نخستين چيزي كه نياز است، تجزيه و تحليل راهبردي نيازمنديهاي سازمان به استعداد است. تشخيص اينكه چه پروژههايي در سازمان آغاز خواهد شد و آيا نيروهاي لازم در سازمان وجود دارند يا خير؟ تجزيه و تحليل شغل براي شروع تأمين نيرو براي مشاغل ضروري است (حقیقی و همکاران، 1390: 174). راهبرد كلي، بايد به يك كارفرماي جذاب و مورد پسند تبديل شود. استخدام افراد كليدي كه تأثیر مهمي در فرايند خلق ارزش براي سازمانها داشته باشند، بسيار سخت است. هدف بايد ايجاد تصوير ذهني مناسب از سازمان باشد تا امکان انتخاب کارفرما میسر شود. آرمسترانگ (2006) در مقالهاش میگوید كه عوامل مهمي كه كاركنان از كارفرمايانشان انتظار دارند عبارتاند از: كار جالب و چالشبرانگيز، ارتباطات باز و دو سويه و فرصتهايي براي رشد و توسعه که در این میان، عوامل پولي در رتبۀ هشتم قرار دارد (چودهری، 2006).
راهبردهاي حفظ و نگهداشت
راهبردهاي نگهداري افراد مستعد بايد برمبناي فهم درست از عواملي باشد كه بر افراد اثر میگذارد. در مطالعۀ هال بک (1998)، عوامل عمدۀ کمک به نگهداشت کارکنانی که عملکرد مناسب دارند، عبارتاند از: ایجاد فرصتهای چالشبرانگیز و حصول موفقیت (مانند مأموریتهای مختلف)، سبک رهبری مربیگری، خودارزیابی واقعگرایانه و فرایندهای بازخوردی. چمبرز (1998) نیز در مطالعات خود به این نتیجه رسیده است که در بیشتر صنایع و كشورها، پرداختها تأثير چندان مهمي در جذب و حفظ كاركنان ندارد. دو عنصري كه مديران اغلب جزء عوامل نگهدارنده نام ميبرند، اعتماد و افتخار به توانايي تصميمگيري مديران از طرف سازمان است. پرداخت بهعنوان راهي براي حفظ استعدادها در رتبۀ سوم بیان میشود. کپلی (2009) میگوید که بازار کارـ و نه شرکتـ در نهایت جابهجایی کارکنان را تعیین میکند. او معتقد است كه مقابله با كشش بازار بسيار سخت است و نميتوان در اين زمينه از كاركنان خود در مقابل فرصتهاي جذاب و كارفرمايان سختكوش محافظت کرد. کاپلي پيشنهاد ميدهد كه هدف قديمي مديريت منابع انساني كه حداقلسازي جابهجايي نيروها بود، بايد با هدف جديد عوض شود؛ يعني شناسايي افرادي كه سازمان را ترك ميكنند و تشخيص زمان ترك كردن و تأثير بر اين فرايند. اين كار بايد برمبناي تجزيه و تحليل ريسك و تعيين ميزان ضرر سازمان از ترك افراد كليدي يا خاليماندن پستهاي مهم باشد. برای حفظ کارکنان، کارفرمایان بايد محيطي را پرورش داده و حفظ كنند كه يادگيري را تشويق نماید، چالشهايي را فراهم كند و اجازه دهد کارکنان درگیر فرصتهاي رشد شوند و آنها را به ماندن در سازمان ترغيب كند. همچنين، كارفرمايان بايد برنامههاي يادگيري و مديريت استعداد را براي روبهرو شدن با تنوع و گوناگوني نيازها فراهم كنند.
عملكرد سازماني
این نوع عملكرد به چگونگي انجام مأموريتها، وظايف و فعاليتهاي سازماني و نتايج انجام آنها گفته ميشود. در تعريفي ديگر، عملكرد سازماني عبارت است از: دستيابي به اهداف سازماني و اجتماعي يا فراتررفتن از آنها و انجام مسئوليتهايي كه سازمان بهعهده دارد. به اعتقاد نانی و همکارانش (1990)، سنجش عملكرد، عبارت است از: فرايند حصول اطمينان از اينكه يك سازمان راهبردهايي را دنبال كند كه به تحقق اهداف منجر میشود. مولین (2002) در تعريف خود از سنجش عملكرد بر چگونگي مديريت و ارزشآفريني تأكيد دارد: یعنی ارزشيابي چگونگي مديريت سازمانها و ارزشآفريني آنها براي مشتريان و ديگر بهرهوران (آرمسترانگ و بالدی، 2007: 217). در سنجش عملكرد، دو رويكرد عمدۀ عيني و ذهني وجود دارد. هر دو رويكرد محاسن و معايب خاص خود را دارند. مقياسهاي عيني، بيشتر واقعي هستند؛ اما از نظر قلمروی پوششي، محدود به دادههاي مالي هستند و ديگر ابعاد سازماني را تبيين نميكنند. از سوي ديگر، مقياسهاي ذهني، كمتر واقعگرا هستند؛ اما توصيفي غني از اثربخشي سازمان ارائه ميكنند. این مقياسها اجازه ميدهند كه دامنۀ وسيعي از سازمانها در صنايع مختلف مقايسه شوند (الن و دوسون، 2008: 20).
شاخصهاي عملكرد
مطالعات متعددي درخصوص طراحي و تعيين شاخصهاي ارزيابي عملكرد صورت گرفته است. مهمترين بحث در زمینۀ شاخصهاي ارزيابي عملكرد، متناسببودن شاخصها با اهداف سازماني، همسوبودن با راهبردهاي سازمان، اعتبار در طول زمان و امكان بازخورد سريع و دقيق است. گاروین (1993) در مطالعات خود شاخصهاي عملكرد را به تفصيل ارائه کرده است. در این مطالعات، پنج معيار پيشنهاد شده است كه عبارتاند از: كيفيت، هزينه، تحويل بهموقع، خدمات و انعطاف. يوان هانگ نيز در تحقيقي كه در سال 2001 انجام داد، كسب مزيت رقابتي، تغيير در سهم بازار، تغيير در سود، تغيير در هزينه، تغيير در درآمد و تغيير در رضايتمندي مشتريان را در زمرۀ شاخصهای عملکرد بهکار گرفته است. سازمانها، نظامهاي زيادي را براي ارزيابي عملكرد مالي توسعه دادهاند؛ اما از دهۀ 1980، صنايع با تغييرات در نواحي غيرمالي مانند كيفيت يا رضايت مشتري تحريك ميشدند. در گذشته، شايد سازمانها اهميت معيارهاي غيرمالي را درك ميكردند، اما قادر به تركيب آنها با گزارشهاي عملكرد سطوح ارشد نبودند؛ چون اين معيارها نسبت به معيارهاي مالي شفافيت كمتري دارند و مديريت ارشد در استفاده از آنها مهارت كمتري دارد. پریتو و النا رویلا (2006) در تحقیق خود، عملکرد مؤسسه را به دو بخش مالی و غیرمالی تقسیم کردند. هدف اصلي مطالعۀ حاضر اين بود كه بهصورت تجربي، رابطۀ بين قابليت يادگيري در سازمانها را بررسي و عملكرد شركت را بهصورت مالي و غيرمالي ارزيابي كنند. تحقيق آنها رابطۀ مثبتي را بين قابليت يادگيري و عملكرد غيرمالي و مالي نشان داد.
اهمیت و ضرورت انجام تحقیق
براساس بررسی گذشته، اهمیت عملی تحقيق حاضر آن است که سازمانها با شناسایی و جذب افراد مستعدی که استعداد و مهارتشان متناسب با شغل آنهاست، در این پستهای کلیدی میتوانند سبب افزایش عملکرد دیگر کارکنان و سازمان شوند یا خیر؟ بنابراین، در ارزیابی انجامشده دربارۀ عملکرد سازمانی، نتيجه گرفتيم سازمانی که از افراد مستعد و با پتانسیل بالا استفاده میکند، کارایی و اثربخشی بیشتری دارد. همچنین مطالعۀ این پژوهش از دو جنبۀ تئوری و عملی اهمیت دارد، یعنی هم تحقیقی بنیادی است که سبب شناخت بیشتر استعدادها و پویایی سازمانی میشود و هم تحقیقی کاربردی است که میتوان با شناخت متغیرهای مؤثر بر عملکرد سازمانی از نتایج آن در سازمان استفاده کرد. در این راستا میتوان گفت که بهطور کلی اهمیت مدیریت استراتژیک استعداد در این است که رویکردی کلاننگر دارد که اهداف سازمان را در حوزۀ نیازهای نیروی کار تدوین میکند و عملکرد سازمانی را بهبود میبخشد. بهواسطۀ این پژوهش، مدیریت استراتژیک استعداد میتواند سبب ارتباط مستقیم بین استعدادها و عملکرد برتر سازمان، ارزشآفرینی استعدادها، کسبوکار در محیط پیچیدهتر و پویاتر و تغییر انتظارات کارکنان شود و همچنین عملکرد سازمانی را نیز تقویت کند. در واقع، میتوان گفت که مدیریت بهینۀ استعدادهای منابع انسانی، کمک میکند تا با آگاهي و ديد کامل نسبت به فضاي حاکم بر سازمان قوتها و ضعفهای آن را شناسایی و با تکیه بر قوتها براي ضعفها، تدابير و اقدامات لازم را پيشبيني کرد. این طرح کاربردی، نه صرفاً برای مدیران اجرایی بخشهای مختلف دانشگاه علوم پزشکی مشهد، بلکه برای هریک از افرادی که بهگونهای با زندگی اجتماعی سازمانها ارتباط دارند، میتواند قابلیت تعمیم داشته باشد و بهکار آید؛ در غیر اینصورت حداقل از نظر اطلاع و دانش مفید واقع شود.
پيشينۀ تجربی پژوهش
بررسي پژوهشهاي انجامشدۀ داخلي در زمينۀ مديريت استعداد نيز نشان ميدهد اگرچه موضوع مديريت استعداد از سال1997 در سازمانهاي جهان مطرح شده است، اهميت اين مباحث در ايران را ميتوان به سالهاي اخير نسبت داد كه به برخي پژوهشهاي انجامشده در اين زمينه، بهطور خلاصه اشاره ميشود:
جعفري مقدم (1389) در يك طرح پژوهشي به ارزيابي و انتخاب استعدادهاي مديريتي در شركت برق تهران پرداخته است. نتيجۀ نهايي تحقيق، انتخاب افراد مستعد براي بهدستآوردن مشاغل مديريتي بوده است. در اين كار پژوهشي بيشتر به رويكرد جانشينپروري توجه کرده است.
حاجی كريمي و حسيني (1390) در پژوهشي تأثير عوامل راهبردي زمينهساز بر مديريت استعداد را بررسي کردند. اين پژوهش در ميان 174 نفر از مديران كل وزارتخانههاي كشور، با استفاده از روش پيمايشيـ همبستگي و پرسشنامۀ محققساخته انجام شد. محققان با تدوين فرضيههايي وجود رابطه بين عوامل راهبردي زمينهساز (راهبرد سازمان، نقش مديران، مديريت منابع انساني راهبردي، فرهنگ سازماني و قوانين و مقررات دولتي) و مديريت استعداد را بررسی کردهاند. نتايج بهدستآمده نشان داد هريك از عوامل یادشده تأثير معناداري بر مديريت استعداد دارند. در ميان اين عوامل، فرهنگ سازماني، مديريت منابع انساني راهبردي، قوانين و مقررات دولتي و راهبرد سازمان، نسبت به ساير عوامل بهترتيب بيشترين ميزان تأثير را داشتهاند.
صالحزاده و لباف (1390) در تحقیقی با عنوان «توسعۀ مدلی برای مدیریت استراتژیک استعداد بهمنظور بهبود عملکرد سازمانی» انجام دادند که نتایج آن نشان داد با توجه به مدل ارائهشده در این تحقیق برای اجرای یک فرایند مدیریت استراتژیک استعداد به توسعۀ یک مخزن استعداد از متصدیان شغلی با پتانسیل و عملکرد بالا نیاز است.
شجاعي و دري (1392) در پژوهشي كه بین مديران، كارشناسان ارشد و نمايندگان واحدهاي مهم شركت پالايش و پخش فرآوردههاي نفتي تهران، بهروش كيفي با استفاده از مصاحبه، مشاهدۀ اسناد و مشاهدات مستقيم انجام دادند، مدلی ابتكاري ارائه كردهاندكه با تفكيك منطقي فرد، شغل، سازمان و برقراري تعامل بين مؤلفههاي آنها و همچنين با درنظرگرفتن چشمانداز و مأموريتهاي سازمان، رويكرد مديريت و برنامهريزي مسير شغلي را بههمراه حوزههاي پشتيباني آنها و نیز چگونگي مديريت و نظارت بر اين مدل را تبيين و تشريح کردهاند.
کولینگز و ملاهی (2009) تحقیقی با عنوان «بررسی مدیریت استعداد استراتژیک بهعنوان یک دستور کار برای پژوهش و بررسی نقش اصلی» انجام دادند. مقالۀ آنها توسعۀ تعریفی روشن و سازگار از مدیریت استعداد استراتژیک است. همچنین یک مدل نظری از مدیریت استعداد استراتژیک ارائه میشود. در اجرای این بینش تعدادی از پایگاههای ادبیاتی اختیاری نیز طراحی شده است. بنابراین، این مقاله به تحقیقات آتی در زمینۀ مدیریت استعداد کمک خواهد کرد.
اپلبائوم و همكاران (2009) در تحقیقی عملكرد در يك سازمان ماتريسی را ارزیابی کردهاند. هدف اين تحقيق، بررسی و درنهايت پیشنهاد مؤثرترين روش ارزيابی عملكرد کارکنان در يك سازمان ماتريسی بوده است كه در آن ابزارها، مشارکت سازمانی و سطح قابل قبول و مورد نیاز برای ارزيابی هرچه بهتر مديران و کارکنان را تشريح كردهاند. اين تحقیق شامل بررسی جامع ادبیات تشريحشدۀ نواحی وظیفهای در سازمانهای ماتريسی بهعنوان روش ارزيابی عملكرد کارکنان در مقايسه با ساير سازمانها بوده است و مشمول سه بخش میشود كه عبارتاند از: تعريف يك سازمان ماتريسی، تشريح روشها و استراتژیهای مؤثر برای ارزيابی و درنهايت اينكه چگونه میتوان اين دو بخش را با يكديگر تطبیق داد. نتايج تحقیق آنها نشان داد روشهای ارزيابی بیتأثیر در سازمان ماتريسی میتواند به تضعیف روحیۀ کارکنان پايینتر و همچنین درک مبهم از نقش کارمند در اين سازمان منجر شود.کاركنان و مديريت، حمايت از سیستم ارزيابی و اهداف آن، از عوامل حیاتی موفقیت برنامههای ارزيابی بهشمار میرود كه بهنظر مؤثرترين روش ارزيابی استفاده از چندين كارشناس ارزيابي بوده است.
آيلیس و همکارانش (2009) در تحقيقي نشان دادند لزوماً مديريت استعداد از مديريت منابع انساني جدا نيست. همچنين نتايج نشان دادند مديريت استعداد و مديريت منابع انساني هر دو بر يكپارچگي راهبردهاي كسبوكار و بر تشخيص اختصاص درست مشاغل به افراد تأكيد دارند و هر دو وظيفۀ كليدي مديريت افراد را مد نظر قرار ميدهند. همچنين، مديريت منابع انساني، حوزۀ گستردهتري نسبت به مديريت استعداد دارد؛ منابع انساني بر وظايف و مديريت استعداد بر افراد تأكيد ميكند.
گوه و همكارانش (2012) تحقیقی با عنوان «بررسی ارتباط بین عملكرد سازمانی و توانايی يادگیری» انجام دادهاند كه هدف آن تجزيه و تحلیل مقالات تحقیقیـ تجربی بوده است. ايشان در تحقيقشان، توانايی يادگیری و لینك آن در عملكرد سازمانی را بررسی کردهاند. همچنین، هر دو عملكرد مالی و غیرمالی را بررسی کردهاند كه در آن، دادهها با نرمافزار تجزيۀ متایهانتر و اشمیت تجزيه و تحلیل شد. نتايح اين پژوهش بیانکنندۀ ارتباط مثبت بین توانايی يادگیری و عملكرد سازمانی است كه اين ارتباط در عملكرد غیرمالی قویتر بوده است.
ریوتی رامان و همکارانش (2013) تحقیقی با عنوان «بررسی تأثیر مشارکت کیفیت و مدیریت استعداد و طرز فکر جهانی بر عملکرد ارائهدهندۀ خدمات دریایی در بخش IT در هند» انجام دادند. نتایج پژوهش آنها نشان میدهد کیفیت مشارکت، تأثیرات میانجیگری جزئی و قویای در مدیریت استعداد و طرز فکر جهانی دارد و بر عملکرد ارائهدهندگان خدمات تأثیر میگذارد.
مدل مفهومي و فرضيههاي تحقيق
مطابق شکل 1 با توجه به مدل مفهومی تحقیق که با مطالعۀ پژوهشهای گذشته انتخاب و پس از اخذ دیدگاه صاحبنظران و اساتید خبره، براي استفاده تأیید شده است، مدیریت استراتژیک استعداد بهعنوان متغیر مستقل و عملكرد سازمانی کارکنان بهمنزلۀ متغیر شناخته شده است.
جذب استعدادها
همسوسازی و نگهداشت استعدادها توسعۀ استعدادها |
مدیریت استراتژیک استعداد |
عملکرد سازمانی |
مدل معالی تفتی (1990) برگرفته از مدل آرمسترانگ (2006) |
شكل 1. مدل مفهومي تحقيق
فرضیۀ اصلی: مدیریت استراتژیک استعداد در دانشگاه علوم پزشكي مشهد بر عملکرد سازمانی تأثیر دارد.
فرضیههای فرعی:
روش پژوهش
این پژوهش برمبنای هدف از نوع کاربردی و از لحاظ گردآوری دادهها، توصیفیـ همبستگی است. جامعۀ آماری این تحقیق را مدیران، سرپرستان، رؤسا و مسئولان بخشهای مختلف واحدهای تابعۀ دانشگاه علوم پزشكي مشهد تشکیل میدهند كه در سازمان مرکزي و هفت حوزۀ معاونت، 17 شبکۀ بهداشت، 10 مرکز تحقيقاتي، 10 دانشکده و 10 بيمارستان تابعه کار میکنند.
در اين پژوهش، محقق برای جمعآوری اطلاعات بخش ادبیات و پیشینۀ علمی و موضوعی از روش مطالعۀ کتابخانهای استفاده كرده است و برای رسیدن به اهداف و آزمون فرضیههای تحقیق، اطلاعات به روش میدانی و از طریق پرسشنامۀ معالی تفتی (1390)، برگرفته از مدل مدیریت استعداد آرمسترانگ (2006)، شامل 31 سؤال با ابعاد: جذب استعدادها/ 11سؤال، همسوسازی و نگهداشت استعدادها/10 سؤال و توسعۀ استعدادها/ 10سؤال و با شاخصهای: استانداردسازی، عوامل مدیریتی، استراتژی، زیرساختها و فرایندها، عوامل سیاسی، توسعۀ سازمان، دیدگاه و مشارکت مدیران و پرسشنامۀ عملكرد سازماني مقيمي و رمضان (1390) شامل 12 سؤال، بهروش مقیاس پنجگزینهای لیکرت جمعآوری كرده است، بهطوری که پس از تنظيم پرسشنامۀ تلفيقي و اخذ تأييديه از اساتيد محترم راهنما و مشاوره و ساير اساتيد خبره بابت اعتبار و روايي آن، پرسشنامه استفاده شد. با توجه به حجم زیاد جامعۀ آماري و پراکندگي واحدهاي جامعه، بررسي کل جامعۀ آماري ميسر نبود که به اينمنظور نمونهگيري صورت گرفته است. نمونهها براساس فرمول مورگان 378 مورد برآورد شد، اما براي كمكردن احتمال تأثير پرسشنامههاي گمشده، ناقص و مخدوش و نیز بالابردن ضريب اطمينان، نمونههای بیشتری جمعآوری و در نهايت بعد از حذف پرسشنامههای مخدوش 392 مورد در تجزیه و تحلیل بررسی شد. جدول 2 انتخاب نمونهها را در هر طبقه نشان ميدهد.
بهمنظور انعکاس میزان همبستگی مثبت سؤالات پرسشنامهها، در یک نمونۀ 30 تایی، ضريب آلفاي كرونباخ محاسبه شد. میزان پایایی کل براي پرسشنامۀ مديريت استراتژيك استعداد 81/0 درصد و براي پرسشنامۀ عملكرد سازماني 89/0 درصد بهدست آمد که بیانکنندۀ قابلیت اعتماد پرسشنامههاست. جدول 3 میزان پایایی را برای هریک از متغيرها و ابعاد پرسشنامهها نشان میدهد.
جدول 2. تخصیص حجم نمونۀ آماری به واحدهای دانشگاه علوم پزشكي مشهد
طبقات | ماهیت واحد | تعداد واحدها | تعداد جامعه | تعداد نمونه |
سازمان مرکزی و معاونتها | ستادی | 8 | 2027 | 37 |
شبکۀ بهداشتها | صفی | 17 | 7036 | 125 |
دانشکدهها | صفی | 10 | 1000 | 18 |
مراکز تحقیقاتی | صفی | 10 | 5205 | 93 |
بیمارستانهای مشهد | صفی | 10 | 6753 | 119 |
جمع | 55 | 22021 | 392 |
جدول 3. توزیع شاخصهای پرسشنامهها به تفکیک متغیرها
شرح | مديريت استراتژيك استعداد | عملكرد سازماني | |||
متغير | جذب استعدادها | همسوسازي و نگهداشت استعدادها | توسعۀ استعدادها | كل | عملكرد سازماني |
اعتبار | 77/0 | 94/0 | 79/0 | 81/0 | 89/0 |
یافتههاي تحقيق
يافتههاي جمعيتشناختي
يافتههاي پرسشنامهها نشان داد 70 درصد از پاسخگويان مرد و 29 درصد ديگر را زنان تشكيل دادهاند. 81 درصد از پاسخگويان زير 10سال، 16 درصد بين 10 تا 20 سال و 3 درصد آنها 20 سال و بیشتر سابقۀ كار داشتهاند. 24 درصد از پاسخگويان مجرد و 76 درصد متأهل بودهاند. 11 درصد پاسخگويان مدرك ديپلم و پايينتر، 9 درصد فوق ديپلم، 44 درصد ليسانس و 36 درصد نيز مدرك فوق ليسانس و بالاتر داشتهاند. 14 درصد از پاسخگويان زير 26 سال سن داشتهاند، 62 درصد در ردۀ سني 26 تا 35 سال، 23 درصد در ردۀ سني 36 تا 45 سال و 1 درصد نيز در ردۀ سني 46 سال به بالا قرار داشتهاند.
بررسی نرمالبودن توزیع جامعه
بدینمنظور از آزمون معتبر کلموگروفـ اسمیرنوف استفاده شد. مطابق جدول 4 با توجه به مقدار sig بهدستآمده از این آزمون که بیشتر از 05/0 است، در سطح اطمینان 95 درصد نرمالبودن توزیع جامعه مقبول است. يافتههاي آزمون فرضیۀ اصلی مطابق جدول 5، ضریب همبستگی بین مدیریت استراتژیک استعداد و عملکرد سازمانی را برابر 695/0 و ضریب تعیین مدل برابر با 489/0 نشان میدهد. بنابراین، میتوان 48 درصد تغییرات مدیریت استراتژیک استعداد را به عملکرد سازمانی مربوط دانست و با توجه به اینکه مقدار آمارۀ دوربینـ واتسون از مقدار استاندارد 5/1 بزرگتر است، در نتیجه استقلال باقیماندهها را نتیجه میگیریم که با توجه به شاخصهایی که عنوان شد، مدل کفایت لازم را دارد.
جدول 4. آزمون نرمالیتی براساس آزمون کلموگروفـ اسمیرنوف
متغیرها | جذب استعدادها | همسوسازی و نگهداشت استعدادها | توسعۀ استعدادها | مدیریت استراتژیک استعداد | عملکرد سازمانی |
Kolmogorov-Smirnov Z | 455/0 | 508/0 | 792/0 | 661/0 | 504/0 |
Asymp.Sig. (2-tailed) | 954/0 | 954/0 | 544/0 | 772/0 | 954/0 |
جدول 5. بررسي تأثير مديريت استراتژيك استعداد بر عملكرد سازماني
شمارۀ فرضيه | متغير مستقل | متغير وابسته | R | انحراف معیار | تعداد | تصميمگيري |
ضريب همبستگي پيرسون | ||||||
فرضيۀ اصلي | مديريت استراتژيك استعداد | عملكرد سازماني | 695/0 | 62584/0 | 392 | تأييد فرضيه |
ضریب تعیین: 489/0 | ضریب تعیین تعدیلشده: 481/0 | سطح معناداري: 000/0 | ||||
آمارۀ دوربین ـ واتسون: 138/2 | R2: 481/0 |
يافتههاي آزمون فرضیۀ فرعی 1 مطابق جدول 6، ضریب همبستگی بین بعد جذب استعدادها و عملکرد سازمانی را برابر 559/0 و ضریب تعیین مدل برابر با 309/0 نشان میدهد. بنابراین، میتوان 30 درصد تغییرات مدیریت استراتژیک استعداد را به عملکرد سازمانی مربوط دانست و با توجه به اینکه مقدار آمارۀ دوربینـ واتسون از مقدار استاندارد 5/1 بزرگتر است، در نتیجه استقلال باقیماندهها را نتیجه میگیریم که با توجه به شاخصهایی که عنوان شد مدل کفایت لازم را دارد.
يافتههاي آزمون فرضیۀ فرعی 2 مطابق جدول 7، ضریب همبستگی بین بعد همسوسازی و نگهداشت استعدادها و عملکرد سازمانی را برابر 714/0 و ضریب تعیین مدل برابر 427/0 نشان میدهد. بنابراین، میتوان 42 درصد تغییرات مدیریت استراتژیک استعداد را به عملکرد سازمانی مربوط دانست و با توجه به اینکه مقدار آمارۀ دوربینـ واتسون از مقدار استاندارد 5/1 بزرگتر است، در نتیجه استقلال باقیماندهها را نتیجه میگیریم که با توجه به شاخصهایی که عنوان شد، مدل کفایت لازم را دارد.
جدول 6. بررسي تأثير بعد جذب استعدادها بر عملكرد سازماني
شمارۀ فرضيه | متغير مستقل | متغير وابسته | R | انحراف معیار | تعداد | تصميمگيري |
ضريب همبستگي پيرسون | ||||||
فرعی 1 | جذب استعدادها | عملكرد سازماني | 559/0 | 55824/0 | 392 | تأييد فرضيه |
ضریب تعیین: 309/0 | ضریب تعیین تعدیلشده: 306/0 | سطح معناداري: 000/0 | ||||
آمارۀ دوربین ـ واتسون: 067/2 | R2: 614/0 |
جدول 7. بررسي تأثير بعد همسوسازي و نگهداشت استعدادها بر عملكرد سازماني
شمارۀ فرضيه | متغير مستقل | متغير وابسته | R | انحراف معیار | تعداد | تصميمگيري |
ضريب همبستگي پيرسون | ||||||
فرعی 2 | همسوسازي و نگهداشت استعدادها | عملكرد سازماني | 714/0 | 634/52 | 392 | تأييد فرضيه |
ضریب تعیین: 427/0 | ضریب تعیین تعدیلشده: 422/0 | سطح معناداري: 000/0 | ||||
آمارۀ دوربین ـ واتسون: 124/2 | R2: 426/0 |
يافتههاي آزمون فرضیۀ فرعی 3 مطابق جدول 8، ضریب همبستگی بین بعد توسعۀ استعدادها و عملکرد سازمانی را برابر 718/0 و ضریب تعیین مدل برابر با 519/0 نشان میدهد. بنابراین، میتوان 51 درصد تغییرات مدیریت استراتژیک استعداد را به عملکرد سازمانی مربوط دانست و با توجه به اینکه مقدار آمارۀ دوربینـ واتسون از مقدار استاندارد 5/1 بزرگتر است، در نتیجه استقلال باقیماندهها را نتیجه میگیریم که با توجه به شاخصهایی که عنوان شد، مدل کفایت لازم را دارد.
مطابق جدول 9، نتیجۀ میانگین رتبههای متغیرها نشان میدهد برای اولویتبندی ابعاد مدیریت استراتژیک استعداد بهترتیب برای بعد جذب استعدادها با ضریب21/2 در اولویت اول شامل بیشترین تأثیر و برای بعد توسعۀ استعدادها با ضریب 06/2 در اولویت دوم و بعد همسوسازی و نگهداشت استعدادها با ضریب 93/1 در اولویت سوم شامل کمترین تأثیر بر عملکرد سازمانی است.
جدول 8. بررسي بعد تأثير توسعۀ استعدادها بر عملكرد سازماني
شمارۀ فرضيه | متغير مستقل | متغير وابسته | R | انحراف معیار | تعداد | تصميمگيري |
ضريب همبستگي پيرسون | ||||||
فرعی 3 | توسعه استعدادها | عملكرد سازماني | 718/0 | 814/49 | 392 | تأييد فرضيه |
ضریب تعیین: 519/0 | ضریب تعیین تعدیلشده: 512/0 | سطح معناداري: 000/0 | ||||
آمارۀ دوربین ـ واتسون: 194/2 | R2: 495/0 |
جدول 9. اولويتبندي ابعاد مديريت استراتژيك استعداد
ابعاد مديريت استراتژيك استعداد | ميانگين رتبهها | رتبهها |
جذب استعدادها | 21/2 | 1 |
همسوسازي و نگهداشت استعدادها | 93/1 | 3 |
توسعۀ استعدادها | 06/2 | 2 |
نتیجهگیری و پیشنهادها
بيشك عصر حاضر، عصر سازمانهاست و متوليان اين سازمانها، انسانها هستند. امروزه سازمانها بهخوبي دريافتهاند كه بهمنظور موفقيت در اقتصاد پيچيدۀ جهاني و نيز ماندگاري در محيط رقابتي كسبوكار، به داشتن بهترين استعدادها نياز دارند. با اينكه مطالعات بسيار زيادي در زمينۀ مديريت استعداد صورت پذيرفته است، اما تعيين مفهومي آشكار براي مديريت استعداد مشكل است، نويسندگان گوناگون، تعاريفي بسيار و فرضهاي مختلفي دربارۀ آن در نظر گرفتهاند. با توجه به اهميت موضوع، در اين مقاله مدلي براي مديريت استراتژيك استعداد توسعه داده شد و با شرح قسمتهاي مختلف اين مدل، تأثير آن بر عملكرد سازمان بررسي شد. مدل یادشده تلفيقي بود از مدل ارائهشده در زمينۀ مديريت استراتژيك استعداد در تحقيق آقای معالی تفتی (1390) و همچنين چارچوب مديريت منابع انساني هاروارد که سهم علمي اين مقاله را ميتوان توسعۀ مدلي براي مديريت استراتژيك استعداد دانست.
با توجه به مدل ارائهشده در اين تحقيق، براي اجراي يك فرايند مديريت استراتژيك استعداد، به توسعۀ يك مخزن استعداد از متصديان شغلي با پتانسيل و عملكرد بالا نياز است كه سازمان ميتواند از آنها بهمنظور پركردن پستهاي حياتي استفاده كند؛ از طرفي، توسعۀ مخزن استعداد و تعيين پستهاي حياتي، به استراتژيها و سياستهاي يك سازمان بستگي دارد كه تعيين اين استراتژيها نيز با توجه به عوامل خارجي و داخلي مؤثر بر سازمان صورت ميگيرد. سازمانها ميتوانند با اجراي سيستمهاي مديريت استراتژيك استعداد، از طريق دستاوردهايي كه حاصل ميشود، عملكرد خويش را بهبود بخشند. چراکه مديريت استراتژیک استعداد زمانی بهخوبی در سازمان کار میکند که در جذب، انتخاب، بهکارگیری، توسعه و نگهداری استعدادهای سازمان بهصورت اثربخش عمل کند تا نتایج کاربردی زیر بهدست آید:
نتايج پژوهش، بيانکنندۀ تأثير فعاليتهاي سهگانۀ مديريت استعداد بر عملكرد سازماني است. نتايج آزمون همبستگي نشان ميدهد فعاليتهاي مختصبه جذب استعدادها، همسوسازی و نگهداشت استعدادها و همچنین توسعۀ استعدادها بر عملکرد سازمانی مؤثر است.
با توجه به اين موضوع كه يك فرد بااستعداد، تركيبي از دانش، مهارت، قابليت و تعهد لازم را براي حرکت بهمنظور تحقق اهداف سازمان دارد و نیز توجه به این تعریف که افراد مستعد كساني هستند كه به صورت منظم توانايي و پيروزيهاي استثنايي را در دامنۀ وسيعي از فعاليتها و وضعيتها يا درون يك حوزۀ تخصصي و فني از خود نشان ميدهند که میتوان پشتیبانی از نوآوری را در سازمان نتیجه گرفت که با نتایج تحقیقات آیلیس و همکارانش (2009)، همخوانی دارد. بنابراین، سازمان ميتواند براي جذب مؤثر افراد نخبه و مستعد در مشاغل گوناگون، اقداماتي نظير ايجاد برند معتبر و شكلدهي ذهنيت مطلوب در آحاد جامعه و بهخصوص نوابغ و افراد مستعد، بهكارگيري سيستم جذب نيرو و ارتقا از درون سازمان، اعمال ساعات كاري مناسب، درنظرگرفتن حقوق و مزاياي كافي، ارائۀ قراردادهاي استخدامي با امنيت زیاد و ايجاد تسهيلات رفاهي و تفريحي را در دستور كار خود قرار دهد.
انجام اقدامات مختلفي در زمینۀ ثبات شغلي كاركنان، روابط اجتماعي درونسازماني و گروههاي كاري، سبك رهبري مناسب، ايجاد فرصتهايي براي يادگيري و پيشرفت، اتخاذ سيستمهاي ارزيابي عملكرد كارآمد، درنظرگرفتن پاداشهاي مالي و غيرمالي، ايجاد غنا در مشاغل و چالشيكردن وظايف كاري، ارائۀ بازخورد به كاركنان در مواقع لزوم، دادن اختيارات لازم براي بروز استعداد افراد در مشاغل محولشده و ايجاد شرايطي كه فرد در سازمان وظايف خود را بااهميت بداند و به شغل خود افتخار كند، ميتواند بر بهبود كيفيت خدمات قابل ارائه توسط کارکنان و در نتیجه بر عملکرد سازمانی مؤثر باشد. بنابراین، برمبنای نتایج آزمون فرضیهها، پیشنهادهای زیر ارائه میشود:
پيشنهاد به محققان آینده
تشكر و قدرداني
سپاس و تقدیر فراوان از همۀ مدیران و کارکنان سازمان مرکزی بهداشت و درمان دانشگاه علوم پزشکی مشهد و واحدهای تابع آن در استان خراسان رضوی که با صبر و حوصله ما را در انجام این پژوهش یاری رساندند.
Referecnces
Allen, R. S., Dawson, G., Wheatley, K. and White, C.S. (2008). Perceived diversity and Organizational Performance. Employee Relations, 30(1), P. 20.
Amaratunga, D. & Baldry, D. (2002). Moving from Performance Measurement to Performance Management, Facilities, 20(5/6), 217-243.
Armstrong, M. (2007). Strategic human resource management (guidance), translation Arabs, Mohammad Izadi, D., Third Edition, Tehran, Cultural Research Bureau. (in Persian)
Armstrong, M., and Baron, A. (2002). Strategic HRM: The Key to Improved Business Performance, CIPD, and London.
Becker, M. A. and Beatty, B. E. (2005). The workforce scorecard-managing human capital to executive strategy, Boston: Harvard business school press.
Bydmshkypvr, M. (2011). Talent management, strategy, winner of an organization. The newspaper world economy. (in Persian)
Byham, W., Smith, A. & Paese, M. (2002). Grow your own leaders. How to identify, develop, and retain leadership talent. New Jersey: Prentice – Hall.
Cappelli, P. (2008). Talent on demand, Boston, MA: Harvard Business School Press.
Chaudhry, P. (2006). Paresh Chaudhry, S Views on Strategic Internal Communications. At PR Pundit’s Workshop Held in Bangalore, pp. 1-2.
Collings, D. & Caligiuri, P. (2010). Introduction global talent management, Journal of world Business pp105-108.
Collings, D. & Mellahi, K. (2009), Strategic talent management: A review and research agenda”, Human Resource Management Review, 304-313.
David, R.F. (2006). Strategic management, translation Parsaeian, Ali, Arabs, SM, Thirteenth Edition, Tehran, Cultural Research Bureau. (in Persian)
Goh, S.C., Elliott, C. and Quon, T.K.S. (2012). The relationship between learning capability and organizational performance A meta-analytic examination. The Learning Organization, 12, (2), 22-102.
Gullickson, L. (2011). Herzberg’s Theory Of Motivation As Applied To Community College Full-Time And Adjunct Online Faculty. Division of Educational Administration Adult and Higher Education Program, in the Graduate School , The University of South Dakota, 21-32.
Haji Karim, A.A. & Hosseini, H. (2010). The effect of strategic factors underlying the talent management. Strategic Management Studies, 1(2): 51-71. (in Persian)
Khani, M.; Nayebi, A. and Part, J. (2007). Provide a methodology for the assessment phase. The performance of suppliers in the outsourcing process. Journal of Management Science, 20(77), 125. (in Persian)
Massive, K. G. (2011). Case Study of talent management and leadership style in its relationship with Iran Telecommunication Research Center for Trade. Thesis Tehran University, School of Management. (in Persian)
Michaels, E.Handfield.J.H, Axelrod, B. (2001). The War for Talent. Boston, Harward Business School Publishing, p.211.
Phillips, R. D. and Roper, O.K. (2009). A framework for talent management in real estate. Journal of corporate Real Estate, 11(1), 716.
Rafizadeh Baqarabad, A. Dariani, A., Muhammad, M., (2008). Performance Management executive agencies. Tehran: Frmnsh. (in Persian)
Schooley, C. (2010). The Four Pillars of Talent Management. Forrester Research Inc, pp.4-5.
Taj al-Din, M., and M. Maly Tafti, (2008). Why Talent Management. A monthly plan, No. 191.
(in Persian)
True, M., Qarlqy, I., Myrasdy, S. and Felicity, F. (2011). relationship between the characteristics of the organization’s mission statement and organizational performance (the case of companies active in the food industry Tehran). Change management Journal, 2(4), 174.
(in Persian)
Williams, M. (2000).The war for talent: Getting the best from the best. London: CIPD.
* نویسندۀ مسئول: سیدمهدی وحدتی روحانی E-mail: vahdatirm2@mums.ac.ir
[1]. Talent Management
[2]. Attract Talent
[3]. Alignment and Retention Of talent
[4]. Talent Development