چارچوب مفهومی طراحی سامانۀ رصد و کنترل برنامۀ استراتژیک در سازمان (مطالعۀ موردی: برنامۀ راهبردی 1404 وزارت نیرو)
طراحی الگوی منسجم و پویای جاری‌سازی راهبردی با به‌کارگیری روش هوشین کانری (مطالعۀ موردی: وزارت نیرو)
جولای 5, 2019نقش مديريت استرات‍ژيك استعداد در عملكرد سازماني (مطالعۀ موردی: دانشگاه علوم پزشکی مشهد)
جولای 5, 2019چارچوب مفهومی طراحی سامانۀ رصد و کنترل برنامۀ استراتژیک در سازمان (مطالعۀ موردی: برنامۀ راهبردی 1404 وزارت نیرو)
اشرف‌السادات پسندیده* ـ استادیار سیاستگذاری فناوری، پژوهشگاه نیرو، تهران، ایران
حمیدرضا پیرمراد ـ دانشجوی دکتری مدیریت استراتژیک، دانشگاه تهران، تهران، ایران
غلامرضا حیدری ـ استادیار مدیریت دولتی، پژوهشگاه نیرو، تهران، ایران
صص. 54-33
چکیده
فرایند مدیریت استراتژیک شامل سه مرحلۀ مهم تدوین برنامۀ راهبردی، اجرای برنامه و سرانجام ارزیابی و کنترل برنامه است. در هریک از این سه مرحله لازم است هوش استراتژیک و ابزارهای مرتبط، به کمک سازمان آیند. تدوین برنامۀ راهبردی به‌تنهایی ضامن موفقیت سازمان نیست. برای جلوگیری از تبدیل برنامه‌های راهبردی به جزوات بدون کاربرد، همچنین کمک به مدیران برای جلوگیری از غلبۀ ضعف‌های عملیاتی و استراتژیک در پیشبرد برنامه، باید سازمان به ابزار مناسب هوش استراتژیک تجهیز شود. با توجه به اهمیت این مقوله در مقالۀ حاضر ضمن بیان دلایل پیوند مدیریت استراتژیک و هوش استراتژیک، به چارچوب مفهومی طراحی سامانۀ رصد و کنترل اجرا و ارزیابی میزان پیشرفت برنامۀ راهبردی پرداخته می‌شود. در این خصوص به اهمیت طراحی و به‌کارگیری این سامانه به‌عنوان یکی از الزامات پیاده‌سازی و رصد پیشرفت برنامۀ راهبردی 1404 وزارت نیرو نیز اشاره می‌شود. در طراحی این سامانه به‌گونه‌ای عمل شده است که امکان ردیابی، نظارت و کنترل بر چگونگی پیشرفت اجرای برنامۀ استراتژیک را در همۀ سطوح آن (اهداف، استراتژی‌ها، شاخص‌ها و پروژه‌ها) فراهم آورده و به وزارت نیرو در بررسی چگونگی روند حرکت و اقدامات انجام‌شده در راستای اهداف یادشده در سند راهبردی در بخش‌های مختلف آن خدمت‌رسانی می‌کند تا در صورت مشاهدۀ انحراف عملیاتی / استراتژیک اقدامات اصلاحی در نظر گرفته شود.
کلیدواژه: ارزیابی و کنترل، برنامۀ استراتژیک، سامانه.
مقدمه
برنامۀ راهبردی 1404 وزارت نیرو در سال 1392 به تصویب رسیده است. این برنامۀ راهبردی شامل سه بخش اصلی آب، آب و فاضلاب، برق و انرژی و دوازده حوزۀ فرابخشی آموزش‌ـ پژوهش و فناوری، پشتیبانی صنعت آب و برق، مالی، منابع انسانی، خصوصی‌سازی، صدور خدمات فنی و مهندسی، همکاری‌های بین‌المللی، امور مشترکین، روابط عمومی، فناوری اطلاعات و ارتباطات، ساختار و فرایند و مدیریت بحران و پدافند غیر‌عامل است. در هریک از این حوزه‌ها تعدادی راهبرد تعریف شده است و برای هر راهبرد تعداد زیادی شاخص و پروژه وجود دارد. بنابراین، ابعاد محتوایی برنامه بسیار گسترده است. ضمن آنکه با توجه به درگیری وزارت نیرو و کلیۀ شرکت‌های تابعه در اجرا و پیاده‌سازی برنامۀ راهبردی، حوزۀ اجرایی آن نیز بسیار گسترده است. با توجه به اینکه هم‌اکنون برنامۀ راهبردی در مرحلۀ پیاده‌سازی است، به‌منظور کنترل اجرا و نظارت دقیق و یکپارچه بر چگونگی پیاده‌سازی آن در وزارت نیرو و همۀ شرکت‌های تابعه، به‌کارگیری نوعی سیستم مکانیزه (سامانه) نیاز است. این سامانه با ایجاد آمادگی سازمان در رکن فناوری، امکان ردیابی، نظارت و کنترل بر چگونگی پیشرفت اجرای برنامۀ استراتژیک را در همۀ سطوح آن (اهداف، استراتژی‌ها، شاخص‌ها و پروژه‌ها) فراهم آورده و به وزارت نیرو در بررسی چگونگی روند حرکت در جهت اهداف یادشده در سند راهبردی در بخش‌های مختلف آن خدمت‌رسانی می‌کند تا در صورت مشاهدۀ انحراف و لزوم ایجاد تغییرات، اقدامات اصلاحی لحاظ شود.
با توجه به سه فرایند اصلی تدوین، اجرا و ارزیابی نتایج پیاده‌سازی راهبردها، در مدیریت استراتژیک، تجربیات بنگاه‌های کشور نشان می‌دهد بیشترین کار انجام‌شده مربوط به مرحلۀ تدوین اسناد راهبردی است و کنترل اجرا و ارزیابی نتایج پیاده‌سازی برنامۀ راهبردی به‌دلیل پیچیدگی و سختی، کمتر عملیاتی شده است. حتی در مجموعۀ اقدامات محدود مرحلۀ اجرا و ارزیابی، معمولاً سازمان‌ها امور را به‌صورت سنتی و غیره مکانیزه انجام می‌دهند و در صورت استفاده از سیستم‌های مکانیزه از راهکارهای توسعه داده‌شده توسط شرکت‌های بیرونی (نظیر داشبوردهای عملیاتی، نرم‌افزارهای ترجمه‌شدۀ دارای source خارجی و…) و بومی‌سازی آن با نیازهای داخلی استفاده کرده‌اند. این راهکارها شاید برای شرکت‌های کوچک و با برنامه‌های استراتژیک نه‌چندان پیچیده و گسترده مناسب باشد، اما برای سازمان بزرگی نظیر وزارت نیرو با توجه به گستردگی ابعاد سند راهبردی مرتبط و لزوم انجام کنترل و ارزیابی عملیاتی و استراتژیک متعدّد در لایه‌های مختلف، صرفاً ابزار داشبوردهای عملیاتی توسعه داده‌شده توسط شرکت‌های بیرونی جواب‌گو نیست. این سازمان‌ها باید سیستمی را توسعه دهند که کاملاً در خدمت اهداف سازمانی باشد و امکان کنترل عملیاتی و استراتژیک را برای آنها به ارمغان آورد (پژوهشگاه نیرو، 1395). با توجه به نکات یادشده در این مقاله چارچوبی معرفی می‌شود که با طی‌کردن گام‌های آن شرایط برای توسعۀ نوعی سیستم مکانیزه کنترل اجرا و ارزیابی نتایج به‌دست‌آمده از برنامۀ استراتژیک سازمان فراهم و نتایج پیاده‌سازی این چارچوب برای برنامۀ راهبردی 1404 وزارت نیرو تشریح می‌شود.
پیشینۀ نظری
اهداف هر سازمان فلسفۀ وجودی آن سازمان محسوب می‌شود. رفتار موفق مدیران استراتژیک سرشار از توجه به محیط، تشخیص به‌موقع فرصت‌ها و جهت‌گیری در راستای بهره‌گیری از آن است. امروزه دیگر برای باقی‌ماندن در چرخۀ رقابت و عملکرد بهینه، وجود مدیرانی با قدرت خلق استراتژی‌های اثربخش ضروری است. مدیرانی که هوش استراتژیک[1] داشته باشند تا از این عنصر برای ایجاد استراتژی‌های مناسب بهره ببرند و موجبات رشد و توسعۀ سازمان را فراهم کنند (تارخ, 1389). مدیریت استراتژیک عبارت است از مدیریت، هدایت و کنترل سازمان به‌گونه‌ای که بتواند واکنش مناسب و سریع در برابر تغییرات محیط درونی و بیرونی سازمان نشان دهد. مدیریت استراتژیک شامل فریندهای تدوین، اجرا و ارزشیابی استراتژی‌هاست (شکل 1).
شکل 1. مراحل مختلف مدیریت استراتژیک
منبع: ورزشکار (1390)
زمانی که سازمان به برنامه‌ریزی استراتژیک اقدام می‌کند و خواهان اجرای آن می‌شود، در واقع به‌نوعی درگیر تغییرات استراتژیک شده است. به‌منظور آنکه سازمان بتواند با مقاومت کمتر و سهولت بیشتر فرایند مدیریت استراتژیک را طی کند، به همۀ ارکان سازمان برای چنین تغییری نیاز دارد تا آن را آماده و مهیا کند. طبق دسته‌بندی لویت[2] هر سیستم سازمانی از چهار جزء افراد، وظایف، ساختار و فناوری تشکیل شده است، به‌گونه‌ای که تعامل این عناصر سرنوشت یک سازمان را معین می‌کند. هر تغییر سازمانی مستلزم توجه به این عناصر است. تدوین و اجرای برنامۀ استراتژیک در یک سازمان تغییراتی بنیادین است که برای انجام هر چه بهتر آن به آمادگی لازم در سازمان با توجه به چهار عنصر یادشده نیاز دارد (ویگاند، 2007). شکل 2 ارکان سازمان با در‌نظر‌گرفتن مدل لویت را نشان می‌دهد.
| ساختار |
| کارکنان |
| فناوری |
| وظایف |
شکل 2. ارکان سازمان با در‌نظر‌گرفتن مدل لویت
منبع: ویگاند (2007)
یکی از چهار جزء مدل لویت، فناوری است. فناوری عنصری است که به کارکنان سازمان کمک می‌کند تا وظایف خود را بهتر انجام دهند. کامپیوتر‌ها، تجهیزات، اینترنت، نرم‌افزارهای کاربردی و سیستم‌های اطلاعاتی… نمونه‌ای از فناوری‌هایی هستند که در خدمت سازمان قرار می‌گیرند. فناوری نیز هم‌زمان با اعمال تغییرات راهبردی در سازمان باید بهروزرسانی شود تا امکان تعامل بهینه با سایر عناصر سازمان فراهم شود.
در مراحل سه‌گانۀ مدیریت استراتژیک (تدوین، اجرا و ارزیابی)، سازمان به فناوری‌های نرم‌افزاری مناسب از نوع سیستم‌های مکانیزه اطلاعاتی نیاز دارد. در مدیریت استراتژیک، برنامه‌ریزی مؤثر به توان پیش‌بینی اطلاعات مرتبط با مشکلات (تهدیدها) و فرصت‌ها در یک محیط متلاطم و پیچیده نیاز دارد. همچنین کنترل اجرا و ارزیابی نتایج اجرای راهبردها نیز باید براساس اطلاعات مناسب انجام گیرد. نقش سیستم‌های اطلاعاتی در یک سازمان می‌تواند با اهمیت قلب در بدن مقایسه شود. اطلاعات مانند خون در بدن و سیستم‌های اطلاعاتی مثل قلب است. در بدن، قلب کار فراهم‌کردن خون پاک به همۀ عناصر بدن ازجمله مغز را به‌عهده دارد. قلب در زمان مورد نیاز، سریع‌تر کار می‌کند و خون بیشتری فراهم می‌آورد. قلب کار تنظیم و کنترل خون ورودی را به‌عهده دارد؛ آن را پردازش می‌کند و سپس به میزان مورد نیاز به مقصد می‌فرستد. قلب فراهم‌کنندۀ نیازهای تأمین خون بدن انسان در دوره‌های عادی و در شرایط بحرانمی باشد. سیستم‌های اطلاعاتی همین نقش را در سازمان دارند. سیستم‌های یادشده این اطمینان را به‌وجود می‌آورند که داده‌های لازم از منابع مختلف سازمان جمع‌آوری، پردازش و سپس به مقاصد مختلف ارسال می‌شود. از این سیستم‌ها انتظار می‌رود که نیازهای داده‌ای در سطح یک فرد، گروهی از افراد و مدیران را به‌خوبی فراهم آورند (حیدرخانی، 2013).
با توجه به اهمیت اطلاعاتی که در مدیریت استراتژیک استفاده و تجزیه و تحلیل می‌شود، آن را اطلاعات استراتژیک ناشی از هوشمندی استراتژیک در سازمان می‌دانند. به‌بیانی برای انجام موفق مدیریت استراتژیک، سازمان باید هوشمندی استراتژیک را به‌عنوان یکی از ارکان آمادگی در خود ایجاد کند. هوش استراتژیک به‌معنای کسب دانش و اطلاعات جامع از همۀ عواملی است که بر سازمان تأثیر می‌گذارند. به‌بیانی هوش استراتژیک، تصمیم‌گیری را با لحاظ همۀ عوامل مؤثر بر سازمان آسان می‌کند. هوش استراتژیک شامل چهار مؤلفۀ مهم هوش تجاری[3]، مدیریت دانش[4]، هوش رقابتی[5] و هوش مصنوعی[6] می‌شود (تارخ، 1389). توضیحات مرتبط با هر مؤلفه در جدول 1 آمده است. برای انجام هریک از این مؤلفه‌ها، تکنیک‌ها و ابزارهای مختلفی نظیر سیستم‌های اطلاعاتی و یا بسته‌های نرم‌افزاری توسعه یافته‌اند. به‌بیان دیگر، ایجاد هوشمندی استراتژیک در سازمان بیشتر با بعد فناوری ایجاد آمادگی در سازمان پیوند می‌خورد.
جدول 1. معرفی هریک از مؤلفه‌های هوش استراتژیک
| مؤلفه | توضیحات |
| هوش تجاری
|
یک سازمان در طول حیاتش، داده ایجاد می‌کند. این حقیقت سازمان‌ها را ملزم به جست‌وجوی ابزارهایی برای تسهیل فرایند کسب اثربخش داده‌ها، پردازش و تحلیل وسیع آنها می‌کند تا براساس آن پایه‌ای را برای کشف دانش جدید بنا نهند. هوش تجاري، نه به‌عنوان يک محصول و سيستم، بلکه به‌منزلۀ نوعی معماري مد نظر است که شامل مجموعه‌اي از برنامه‌هاي کاربردي و تحليلي می‌شود که به استناد پايگاه‌هاي دادۀ عملياتي و تحليلي و کمک به تصميم‌گیری براي فعاليت‌هاي هوشمند تجاري مي‌پردازند. در نگاهی کلی، سازمان‌ها بنا به دلایل زیر به استقرار و به‌کارگیری هوش تجاری نیاز دارند:
· انجام تجزیه و تحلیل در جهت کمک به تصمیم‌سازی و تصمیم‌گیری بهتر؛ · پیش‌بینی رفتار مشتریان و تقاضای بازار مبتنی بر تحلیل اصولی روندها و الگوها؛ · پیشبرد اهداف اساسی سازمان مانند كاهش هزینه‌ها، بهبود بهره‌وری، توسعۀ محصول، توسعۀ خدمات و افزایش رضایتمندی مشتریان، افزایش درآمدها و غیره؛ · ارائۀ اطلاعات تحلیلی در قالب داشبوردهای گرافیکی که به نسبت گزارش‌های متنی، کارایی و اثربخشی مضاعفی دارد؛ · انجام تحلیل‌های چندبعدی روی شاخص‌های کلیدی عملکرد (KPI)سازمان |
| هوش رقابتی | ﻫﻮش رﻗﺎﺑﺘﯽ ﻣﺠﻤﻮﻋﻪای از ﺗﻮﺻﯿﻪﻫﺎي ﻋﻤﻠﯿﺎﺗﯽ و ﻣﻨﺘﺞﺷﺪه از ﯾﮏ ﻓﺮاﯾﻨﺪ سیستماتیک، ﺷﺎﻣﻞ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﯾﺰي، ﺟﻤﻊآوري، ﺗﺤﻠﯿﻞ و اﻧﺘﺸﺎر اﻃﻼﻋﺎت ﻣﺤﯿﻂ ﺧﺎرﺟﯽ ﺑﺮاي ﻗﺮار‌دادن سازمان در وﺿﻌﯿﺖ رﻗﺎﺑﺘﯽ ﺑﺮاﺳﺎس ﻓﺮﺻﺖﻫﺎي ﺗﻮﺳﻌﻪاي ﭘﯿﺶ روي آن است. ﻫﻮﺷﻤﻨﺪي رﻗﺎﺑﺘﯽ ﻧﻮﻋﯽ ﺗﻔﮑﺮ اﺳﺖ. ﻫﻨﺮ ﺟﻤﻊآوري، ﭘﺮدازش و ذﺧﯿﺮهﺳﺎزي اﻃﻼﻋﺎت اﺳﺖ ﮐﻪ در اﺧﺘﯿﺎر اعضای سازمان در همۀ ﺳﻄﻮح ﻗﺮار ﻣﯽﮔﯿﺮد ﺗﺎ ﺑﻪ ﺷﮑﻞدﻫﯽ آﯾﻨﺪۀ ﺑﻨﮕﺎه و ﻣﺤﺎﻓﻈﺖ از آن در ﻣﻘﺎﺑﻞ ﺗﻬﺪﯾﺪات رﻗﺒﺎي ﻓﻌﻠﯽ ﮐﻤﮏ ﺷﻮد. |
| مدیریت دانش | مدیریت دانش فرایندی است که به سازمان‌ها یاری می‌کند تا اطلاعات مهم را بیابند، آنها را گزینش، سازماندهی و منتشر کنند و تخصصی است که برای فعالیتهایی چون حل مشکلات، آموختن پویا، برنامه‌ریزی راهبردی و تصمیم‌گیری ضروری است. مدیریت دانش هرگونه فرایند یا عمل تولید، کسب، تسخیر، ترویج و جامعهپذیری و کاربرد دانش است، در هر جا که دانش مستقر شود، یادگیری و عملکرد سازمان ارتقا می‌یابد. |
هوش مصنوعی |
از آنجا که اطلاعات امروزه به‌عنوان منابع استراتژیک در تصمیم‌گیری‌ها و سیاست‌گذاری‌های سازمان‌ها محسوب می‌شوند، سیستم‌های اطلاعاتی باید بتوانند نیازهای اطلاعاتی مدیران سازمان را برای تصمیم‌گیری با بهره‌وری بالا برآورده کند. برای غلبه بر نارسایی سیستم‌های اطلاعاتی قبلی و گسترش دامنۀ عقلانیت فراگرد تصمیم‌گیری لازم است سیستم‌های اطلاعاتی مدیریت هوشمندتر و با سیستم تفکر انسانی سازگارتر شوند. به‌عنوان گامی در این راستا می‌توان سیستم‌های اطلاعاتی مدیریت با رویکرد نوین بر منطق فازی و شبکۀ عصبی را نام برد که بدین‌وسیله دامنۀ کارایی و اثربخشی سیستم‌های اطلاعاتی مدیریت را گسترش داد. |
منبع: تارخ (1389) و صادقی (1392)
به این‌ترتیب سیستم‌های اطلاعاتی در مدیریت استراتژیک به‌عنوان یکی از فناوری‌های مهم ایجاد آمادگی در سازمان، برای انجام بهتر، کاراتر و چابک‌تر عملیات ضروری‌اند. در هر سه فرایند مدیریت استراتژیک (تدوین، اجرا و ارزیابی)، سازمان به اطلاعات استراتژیک نیاز دارد. از جمله دلایل مهمی که می‌توان در این خصوص به آنها اشاره کرد:
- نیاز به اطلاعات دقیق به‌منظور تدوین برنامۀ راهبردی و به‌کارگیری تصمیمات استراتژیک؛
- نیاز به کسب اطلاعات از چگونگی اجرای برنامۀ راهبردی؛
- کنترل عملیاتی (کارایی اجرای برنامۀ استراتژیک)؛
- کنترل استراتژیک برنامۀ راهبردی (اثربخشی اجرای برنامۀ استراتژیک)؛
- تحلیل شکاف و تصمیم‌گیری درخصوص اقدامات اصلاحی مورد نیاز.
به‌طور مثال، تکنیک‌های آینده‌پژوهی در مؤلفۀ هوش رقابتی، اطلاعات استراتژیک مورد نیاز زمان تدوین سند رهبردی را فراهم می‌آورد. به همین‌ترتیب در زمان اجرا و ارزیابی راهبردها، ابزارهای مختلفی باید به‌کار گرفته شوند که زمینه‌ساز ایجاد اطلاعات مهم و استراتژیک برای مدیران و سیاست‌گذاران باشد. توسعۀ سیستم مکانیزه (سامانه) کنترل اجرا و ارزیابی نتایج پیاده‌سازی سند راهبردی نیز یکی از این ابزارهاست. برای اینکه جایگاه سامانۀ مد نظر روشن‌تر شود، باید دوباره به فرایندهای سه‌گانۀ مدیریت استراتژیک توجه کرد. این سه فرایند تفاوت‌های مهمی با یکدیگر دارند که در جدول 2 به آنها اشاره شده است. آنچه اهمیت دارد آن است که تدوین برنامۀ استراتژیک ساده‌تر از مراحل اجرا و ارزیابی آن است. یکی از دلایل آن است که تدوین سند راهبردی به ایجاد هماهنگی بین تعداد محدودی از افراد نیاز دارد؛ اما هنگام اجرا، این هماهنگی باید بین تعداد زیادی از نیروها صورت گرفته و در مرحلۀ ارزیابی نیز باید هماهنگی بین افراد درگیر در زمان تدوین و نیز افراد درگیر اجرا انجام شود. همچنین در زمان تدوین، نیروها قبل از عمل قرار می‌گیرند؛ اما در زمان اجرا مدیریت بر نیروها به هنگام عمل مطرح می‌شود و در زمان ارزیابی مقایسۀ نیروها قبل و بعد از اجرای استراتژی باید صورت بگیرد (ورزشگار، 1390).
با توجه به جدول 2 مشخص می‌شود صرف تدوین یک سند راهبردی، زمینۀ تحقق آن فراهم نمی‌شود. الزامات مختلفی با توجه به ارکان سازمان باید فراهم شوند. الزامات ساختاری، کارکنان، وظایف و فناوری مقوله‌های مهم هستند. در بعد فناوری یکی از موارد مهم، توسعۀ نوعی سیستم اطلاعاتی مکانیزه (سامانه) است. اهمیت این سامانه با توجه به مشکلات فراوان زمان اجرا و ارزیابی بسیار زیاد است. معمولاً اسناد راهبردی سطوح مختلفی دارند مثل سطوح راهبرد، شاخص و پروژه. بررسی پیشرفت سند استراتژیک هر یک از این سطوح اهمیت دارد بنابراین مناسب است سامانه‌ای با امکان کنترل اجرا در همۀ سطوح توسعه یابد. همچنین برخی سازمان‌ها زیر‌مجموعه‌هایی دارند که در نقاط مختلف قرار گرفته‌اند. به‌بیانی، خصوصیت پراکندگی جغرافیایی دارند. چون سازمان و عوامل زیرمجموعۀ آن درگیر اجرا می‌شوند بنابراین دوباره برای کنترل یکپارچۀ عملیاتی که در کلیت سازمان انجام می‌گیرد، به یک سامانه نیاز است. نکتۀ دیگر آنکه مدیران در سطوح مختلف تصمیم‌گیری به گزارش‌های عملیاتی و استراتژیک مختلف نیاز دارند که سامانۀ مد نظر می‌تواند با تحلیل اطلاعات به‌دست‌آمده از واحدهای گوناگون این گزارش‌ها را ایجاد کند.
جدول 2. مقایسۀ سه فرایند مدیریت استراتژیک (تدوین، اجرا و کنترل استراتژی) با یکدیگر
| تدوین استراتژی | اجرای استراتژی | کنترل استراتژی |
| در تدوین استراتژی نیروها قبل از عمل قرار می‌گیرند | اجرای استراتژی یعنی مدیریت بر نیروها به هنگام عمل | ارزیابی نیروها قبل و بعد از استراتژی |
| در تدوین استراتژی بر اثربخشی تأکید می‌شود. | برکارایی تأکید می‌شود. | بر میزان تحقق اهداف و بهره‌وری تأکید می‌شود. |
| اصولاً فرایند ذهنی است. | اصولاً یک فرایند عملیاتی است. | اصولاً فرایند کنترل و ارزیابی است. |
| مستلزم داشتن قضاوت شهودی خوب است. | مستلزم داشتن انگیزۀ ویژه است. | مستلزم قضاوت انطباقی و مقایسه‌ای مناسب است. |
| مستلزم مهارت‌های تحلیلی و ادراکی است. | مستلزم داشتن مهارت‌های رهبری/ ارتباطی و فنی است. | مستلزم داشتن مهارت‌های ارزیابی، نظارت و کنترلی است. |
| مستلزم ایجاد هماهنگی بین عده‌ای انگشت‌شمار است. | مستلزم ایجاد هماهنگی بین عدۀ زیادی است. | مستلزم ایجاد هماهنگی بین عدۀ انگشت‌شمار و عدۀ کثیر است. |
| همیشه تدوین آسان‌تر است. | همیشه اجرا مشکل‌تر است. | همیشه کنترل حساس‌تر است. |
| تدوین فکری، نرم‌افزاری، برنامه‌ریزی، نظری، توصیفی، تجویزی، انتزاعی. | اجرا، عملیاتی، پیاده‌سازی، سخت‌افزاری، بودجه‌ای، عمل، رفتار | نظارتی، کنترلی، ارزیابی، مقایسه‌ای، انطباقی، افتراقی. |
| باید‌ها‌ست | است‌ها | مقایسۀ بایدها و است‌ها |
| اولویت‌بندی استراتژی‌ها | مدیریت محیط طبیعی | بهروزرسانی استراتژی‌ها براساس تغییرات محیطی |
| شناخت الزامات تدوین و براساس آن تدوین راهبردها | تعیین اهداف سالانه | تعیین میزان تحقق اهداف تعیین‌شده |
| مسئولیت به‌عهدۀ استراتژیست‌هاست. | مسئولیت به‌عهدۀ مدیران بخشی و وظیفه‌ای | مسئولیت مدیران ارشد |
| شناخت معیارهای ارزیابی استراتژی‌ها | بودجه به تولید، عملیات هنگام اجرای استراتژی | بررسی تغییرات و ایجاد تحول در تولید و عملیات براساس معیارهای ارزیابی استراتژی‌ها |
| شناخت الزامات تحقق استراتژی‌ها | بودجه به منابع انسانی هنگام اجرای استراتژی | ارزیابی عملکرد منابع انسانی و منابع در اختیار با توجه به میزان فراهم‌آوری الزامات تحقق استراتژی |
منبع: ورزشگار (1390)
به این‌ترتیب در زمینۀ الزام نظارت و ارزیابی و نیز کنترل اجرا، سازمان به سیستمی نیاز دارد که این اطمینان را به‌وجود آورد که برنامۀ راهبردی به‌خوبی رصد شده، انحرافات عملیاتی و استراتژیک تشخیص داده شده و امکان عملیات اصلاحی را برای مدیران و سیاست‌گذاران فراهم کند. چنان که در ابتدا اشاره شد، تجربیات اندکی در کشور در زمینۀ توسعۀ سامانه‌ای با اهداف یادشده وجود دارد بنابراین در ادامه چارچوبی معرفی می‌شود که اساس قدمهای توسعۀ سامانۀ رصد و ارزیابی نتایج پیاده‌سازی برنامۀ راهبردی 1404 وزارت نیرو می‌شود.
معرفی چارچوب توسعۀ سامانۀ کنترل اجرا و ارزیابی نتایج پیاده‌سازی سند راهبردی
2
چارچوب توسعۀ سامانۀ کنترل اجرا و ارزیابی نتایج پیاده‌سازی سند راهبردی بر هفت گام مبتنی است. پایۀ اولیۀ این چارچوب بر بحث مهندسی نیازهای یک سیستم نرم‌افزاری قرار دارد. در توسعۀ یک سیستم نرم‌افزاری چهار قدم اصلی شناسایی علل، شناسایی ذی‌نفعان، تعیین نوع سیستم نرم‌افزاری و تعیین دقیق نیازها و قابلیت‌های سیستم نرم‌افزاری است (آبراهامسون، 2002). از آنجا که معماری و کارکرد سامانه فراتر از یک نرم‌افزار است، گام‌هایی به موارد مطرح در مبحث مهندسی نیازها افزوده شده است که توضیح داده می‌شود (شکل 3).
شکل 3. چارچوب توسعۀ سامانۀ کنترل و ارزیابی سند استراتژیک
منبع: پسندیده (1395)
علل اصلی توسعۀ سامانۀ مد نظر
مسلماً یک مسئله و یا نیاز مهم سبب می‌شود تا طراحی یک سامانه مد نظر قرار گیرد. لازم است در همان مراحل اولیه این موارد به‌خوبی مستند شوند تا طراحان بتوانند با دیدگاهی جامع در خصوص راهکارهایی تفکر کنند که می‌توانند در جهت رفع نیازهای اصلی به‌کار گرفته شوند.
نوع سیستم در نظر گرفته‌شده برای سامانه
سیستم‌های نرم‌افزاری از جهات مختلف (نوع ورودي، معماري، چگونگی پردازش و….) دسته‌بندی می‌شوند؛ نظیر نرم‌افزارهاي سيستمي، کاربردي، علمي مهندسي، نهفته، تحت وب، هوش مصنوعي، داده‌کاوی و… هنگام طراحی سامانه معین می‌شود که چه سیستمی مورد نیاز است، چون این امر مراحل طراحی و توسعۀ آن را متأثر می‌کند.
ذی‌نفعان اصلی سامانه
نکتۀ مهم دیگری که در طراحی یک سامانه مطرح است، شناسایی انواع ذی‌نفعان آن است. شناسایی نیازهای سیستم با توجه به امکاناتی است که باید در اختیار کاربران و بهره‌برداران آن قرار گیرد. بنابراین، شناسایی ذی‌نفعان گام مهمی در توسعۀ یک سامانه است. برای شناسایی ذی‌نفعان دسته‌بندی‌های مختلفی ارائه شده است مانند تعیین صاحب سيستم[7]، كاربران سيستم[8]، توسعه‌دهندگان سيستم[9]، فروشندگان اجزاي سيستم[10]،… (محمدی، 1390).
الگوبرداری[11] از شرکت‌های داخلی و خارجی با محصول ارائهشدۀ مشابه
یکی از اقدامات مهمی که به طراحی مناسب سامانۀ مد نظر کمک می‌کند، بررسی محصولاتی است که توسط شرکت‌های مختلف چه در داخل و یا خارج ایران در زمینۀ مدیریت استراتژیک توسعه یافته‌اند. مقایسۀ این محصولات به شناسایی قابلیت‌های مورد انتظار از سامانه و بخش‌های[12] مختلف آن کمک شایانی خواهد کرد.
تعیین قابلیت‌ها و مشخصات سامانه
گام مهم دیگر، شناسایی دقیق نیاز‌هایی است که به توسعه و یا حتی انتخاب سامانه منجر می‌شود. توسعۀ سامانه براساس نیازهای مشخص‌شده به تعریف قابلیت‌های تخصصی و فنی سیستم مد نظر منجر می‌شود. برای تعریف نیازها، مدل‌های مختلفی ارائه شده است. یکی از این مدل‌ها FURPS+ است. در این مدل از موارد زیر به‌عنوان قابلیت‌های اصلی یک سیستم نام برده می‌شود:
- کارکرد[13]
- قابلیت اطمینان[14]
- قابلیت استفاده[15]
- کارایی[16]
- قابلیت پشتیبانی[17]
- “+” در FURPS+ شامل نیازهای:
- محدودیت‌های طراحی[18]
- نیازهای پیاده‌سازی[19]
- نیازهای واسط[20]
- نیازهای فیزیکی[21]
در این مدل RUPS بیان‌کنندۀ نیازهای کیفیت و + بیان‌کنندۀ محدودیت‌های طراحی است. با توجه به مدل FURPS+ در ادامه مهم‌ترین قابلیت‌ها و خصوصیات مورد انتظار از سامانۀ کنترل و نظارت بر برنامۀ راهبردی اشاره می‌شود (لپ لانت،2007).
ترسیم مدل‌های معنایی سامانه
پس از مشخص‌شدن انتظارات، نیازها و قابلیت‌های مورد انتظار از سامانه، همچنین بررسی نمونه‌های مشابه خارجی، مرحله‌ای است که وارد فاز طراحی چارچوب مفهومی سامانۀ کنترل و نظارت بر سند راهبردی می‌شویم. داده‌هایی که قرار است در یک سیستم، ذخیره شوند ابتدا با یک دید سطح بالا از لحاظ معنایی و مفهومی مدل‌سازی می‌شوند. حاصل عملیات مدل‌سازی معنایی، ساختار منطقی اطلاعات و در واقع همان شمای ادراکی است. مدل‌ها و روش‌های مختلفی برای مدل‌سازی معنایی داده‌ها وجود دارند که از معروف‌ترین آنها می‌توان از مدل موجودیت‌ـ ارتباط (ER)[22]، مدل Niam، مدل زبان یکپارچۀ مدل‌سازی (UML) و تکنیک مدل‌سازی شیءای (OMT)[23] نام برد. مدل‌سازی معنایی ER از ساده‌ترین و در عین حال کاربردی‌ترین روش‌های مدل‌سازی معنایی است که در اواسط دهۀ هشتاد میلادی در دانشگاه MIT توسط فردی به نام چن پیشنهاد شد. در مدل ER سه مفهوم اصلی وجود دارد که عبارت‌اند از: موجودیت[24]، صفت[25] و ارتباط[26]. نمودار ER هم برای مدل‌سازی معنایی داده‌ها بر پایۀ مدل ER و در واقع سه مفهوم اساسی مدل ER یعنی نوع موجودیت صفت و ارتباط را به‌صورت شماتیک نمایش می‌دهد.
- موجودیت مفهوم کلی شیء و به‌طور کلی هر آن چیزی است که درباره‌اش اطلاعاتی باید وجود داشته باشد و با استفاده از آن اطلاعات شناخت در مورد آن افزایش می‌یابد.
- صفت خاصه، ويژگي نوعی موجوديت است. هر نوع موجوديت مجموعه‌اي صفات خاصه دارد. هر صفت يك نام، یک نوع و يك معناي مشخص دارد. در نمودار ER هريك از صفات خاصۀ يك موجوديت با يك بيضي نشان داده شده و به موجوديت متصل مي‌شوند (تورلون،2003).
به این‌ترتیب با معین‌بودن موجودیت‌ها، صفات و نوع ارتباط بین موجودیت‌ها، نوعی مدل معنایی ترسیم می‌شود که پایۀ اصلی توسعۀ سامانه است.
توسعۀ سامانه
با توجه به مواردی که در بخش‌های قبلی بیان شد، از جمله مشخص‌شدن علل اصلی نیاز به سامانۀ کنترل و ارزیابی سند راهبردی، قابلیت‌های اصلی و مدل‌سازی آن، همگی به توسعه‌دهندۀ سامانه کمک می‌کنند که در فضایی روشن و نسبتاً دقیق به توسعۀ سامانۀ مد نظر بپردازد. البته، باید گفت که همراهی با توسعه‌دهندۀ سامانه، فرایندی مداوم و مشارکتی طی فاز توسعه است. چون محدودیت‌ها و نظرات بهره‌بردار سبب می‌شود تغییراتی در مدل‌سازی و یا صفات موجودیت‌ها و یا ارتباطات به‌وجود آید. به این‌منظور مناسب است گروه توسعه‌دهندۀ سامانه در فضایی ایزوله از واحد مسئول پیاده‌سازی سند راهبردی نباشند و مشارکت نزدیکی با یکدیگر داشته باشند.
روششناسی تحقیق
اجرای هر گام چارچوب معرفی‌شده
برنامۀ راهبردی 1404 وزارت نیرو پس از تصویب، هم‌اکنون در مرحلۀ اجرا و پیاده‌سازی است. بنابراین، لازم است براساس چارچوب معرفی‌شده، زمینۀ طراحی سامانه‌ای به‌منظور کنترل اجرا و ارزیابی نتایج پیاده‌سازی سند راهبردی 1404 فراهم شود. برای انجام این مهم و برای طی هریک از گام‌های اشاره‌شده در شکل 3 از روش‌هایی استفاده شده است. به این‌ترتیب که برای گام‌های اول تا سوم که علل اصلی نیاز به سامانه، نوع سیستم در نظر گرفته‌شده برای آن و ذی‌نفعان اصلی سامانه مشخص می‌شوند مصاحبه با مدیران و تصمیم‌گیرندگان در تیم بهره‌بردار اصلی سامانه و مشاور کارفرما انجام گرفت و برای این امر پرسشنامه‌ای نیمه‌باز طراحی شد. در خصوص گام شناسایی محصولات توسعه داده‌شدۀ شرکت‌های داخلی و خارجی در زمینۀ مدیریت استراتژیک با بررسی‌های کتابخانه‌ای، اطلاعات این شرکت‌ها و محصولات آنها به‌دست آمد و مقایسه شد. در تعیین قابلیت‌ها و مشخصات سامانه نیز از مبانی مدل FURPS+ استفاده و با مصاحبه با بهره‌بردار، مشاور کارفرما و تیم فنی توسعه‌دهندۀ سامانه، ساختار اصلی مشخصات و قابلیت‌های سامانه معین شد. قدم بعدی مرتبط با ترسیم مدل‌های معنایی سامانه است. در این مرحله برای شناسیایی دقیق موجودیت‌ها، صفات هر یک و تعیین روابط بین موجودیت‌ها از روش مصاحبه و گروه خبره استفاده شد. در نهایت، هم برای توسعۀ سامانه از روش توسعۀ تدریجی استفاده می‌شود به‌گونه‌ای که ابتدا نمونه‌ای از سامانۀ مد نظر در حوزۀ برق و انرژی طراحی می‌شود. به این‌ترتیب اشکالات و اصلاحات ضروری معین می‌شود. در جدول 3 به‌صورت خلاصه به روش‌های به‌کار گرفته‌شده برای انجام هر گام اشاره شده است:
جدول 3. روش‌های انجام هریک از گام‌های چارچوب مفهومی سامانه
| ردیف | نام گام | روش تحقیق | منبع جمع‌آوری اطلاعات |
| 1 | علل اصلی نیاز به سامانۀ مد نظر | توصیفی‌ـ مصاحبۀ مبتنی بر پرسشنامۀ نیمه‌باز | بهره‌بردار اصلی سامانه و مشاور |
| 2 | نوع سیستم در نظر گرفته‌شده برای سامانه | توصیفی‌ـ مصاحبۀ مبتنی بر پرسشنامۀ نیمه‌باز | بهره‌بردار اصلی سامانه و مشاور |
| 3 | تعیین ذی‌نفعان اصلی سامانه | توصیفی‌ـ مصاحبۀ مبتنی بر پرسشنامۀ نیمه‌باز | بهره‌بردار اصلی سامانه و مشاور |
| 4 | شناسایی شرکت‌های داخلی و خارجی که محصول مشابه ارائه داده‌اند | benchmarking | اطلاعات کتابخانه‌ای |
| 5 | تعیین قابلیت‌ها و مشخصات سامانه | مبتنی بر مدل پایه FURPS+ و پرسشنامۀ نیمه‌باز | بهره‌بردار اصلی سامانه و مشاور، توسعه‌دهندۀ سیستم مد نظر |
| 6 | ترسیم مدل‌های معنایی سامانه | مصاحبه، گروه خبره | اطلاعات کتابخانه‌ای، بهره‌بردار اصلی سامانه و مشاور، توسعه‌دهندۀ سیستم مد نظر |
| 7 | توسعۀ سامانه | اجرای آزمایشی (پایلوت) | اطلاعات حوزۀ برق و انرژی |
یافته‌های پژوهش
با توجه به شکل 3 و روش تحقیق به‌کار گرفته‌شده دربارۀ اجرای هریک از گام‌های این شکل، نتایج به‌دست‌آمده درخصوص سامانۀ کنترل و ارزیابی برنامۀ راهبردی 1404 وزارت نیرو در ادامه معرفی می‌شود.
الف) تعیین دلایل نیاز به سامانۀ کنترل و ارزیابی برنامۀ راهبردی 1404
از جمله الزامات طراحی و به‌کارگیری سامانۀ کنترل و نظارت سند راهبردی 1404 وزارت نیرو می‌توان به موارد زیر اشاره کرد:
- ابعاد محتوایی برنامۀ راهبردی (حوزه، استراتژی، شاخص، پروژه/ طرح)
برنامۀ راهبردی 1404 وزارت نیرو در سه حوزۀ اصلی آب؛ آب و فاضلاب؛ برق و انرژی و 12 حوزۀ فرابخشی: آموزش، پژوهش و فناوری؛ پشتیبانی صنعت آب و برق؛ مالی؛ منابع انسانی؛ خصوصی‌سازی؛ صدور خدمات فنی و مهندسی؛ همکاری‌های بین‌المللی؛ امور مشترکین؛ روابط عمومی؛ فناوری اطلاعات و ارتباطات؛ ساختار و فرایند؛ مدیریت بحران و پدافند غیر‌عامل تدوین شده است (گروه برنامه ریزی راهبردی وزارت نیرو, 1392). محتوای برنامه در هریک از بخش‌های اصلی و فرابخشی شامل استراتژی، شاخص‌های عملکردی و پروژه‌ها یا طرح‌های مرتبط است. به‌طور مثال، در بخش برق 18 استراتژی، 157 شاخص و 378 طرح‌ـ پروژه تعریف شده است. در جدول 4 ابعاد برنامۀ راهبردی در سه موضوع استراتژی؛ شاخص و طرح‌ـ پروژه آورده شده است.
چنان که مشاهده می‌شود ابعاد برنامۀ راهبردی بسیار گسترده است، به این‌ترتیب که برنامۀ راهبردی شامل سه حوزۀ اصلی و 12 حوزۀ فرابخشی است. در هریک از این حوزه‌ها نیز چندین استراتژی و تعداد زیادی شاخص و پروژه‌ـ طرح وجود دارد. بنابراین، به سامانه‌ای نیاز است که بتواند روند پیشرفت برنامۀ عملیاتی را در هر 15 حوزه و در همۀ سطوح آن یعنی حوزه، استراتژی، شاخص و پروژه فراهم آورد.
جدول 4. ابعاد برنامۀ راهبردی 1404 وزارت نیرو
| موارد
نام بخش/ فراحوزه‌ای |
استراتژی | شاخص | طرح‌ـ پروژه |
| آب | 38 | 229 | 281 |
| آب و فاضلاب | 26 | 157 | 316 |
| برق و انرژی | 18 | 157 | 376 |
| مالی | 16 | 38 | 33 |
| منابع انسانی | 11 | 63 | 62 |
| خصوصی‌سازی | 18 | 70 | 46 |
| صدور خدمات فنی و مهندسی | 17 | 62 | 55 |
| همکاری‌های بین‌المللی | 14 | 56 | 67 |
| امور مشترکین | 8 | 25 | 28 |
| روابط عمومی | 11 | 41 | 49 |
| فناوری اطلاعات و ارتباطات | 11 | 34 | 53 |
| ساختار و فرایند | 13 | 60 | 29 |
| مدیریت بحران و پدافند غیر‌عامل | 6 | 30 | 53 |
| آموزش، پژوهش و فناوری | 20 | 111 | 91 |
| پشتیبانی صنعت آب و برق | 21 | 85 | 127 |
منبع: گروه برنامه‌ریزی راهبردی وزارت نیرو (1392)
- گستردگی اجرایی برنامۀ راهبردی (سطوح مختلف)
از آنجا که این برنامۀ راهبردی کل مجموعۀ وزارت نیرو و شرکت‌های تابعه آن را پوشش می‌دهد بنابراین دامنۀ اجرایی آن بسیار گسترده است. در جدول 5 سطوح مختلفی آمده که در وزارت نیرو درگیر اجرا و پیاده‌سازی برنامۀ راهبردی است. با توجه به استراتژی‌های مختلف حوزه‌های اصلی و فراحوزه‌ای، بخش‌های مختلف وزارت نیرو درگیر اجرای آن می‌شوند، به سامانه‌ای نیاز است که بتواند امکان ارزیابی روند پیشرفت برنامۀ عملیاتی را در کلیۀ شرکت‌های اصلی و زیر‌مجموعه‌های آنها به‌صورت یکپارچه فراهم آورد.
جدول 5. سطوح مختلفی از ساختار وزارت نیرو که درگیر اجرای برنامۀ راهبردی می‌شوند
| سطوح | زیر‌مجموعه‌ها |
| یک (سطح حاکمیتی)
|
حوزۀ ستادی که وظایف حاکمیتی و سیاستگذاری را به‌عهده دارد. این حوزه از پنج معاونت و 24 دفتر تشکیل شده است:
· معاون وزیر در امور تحقیقات و منابع انسانی · معاون وزیر در برنامه‌ریزی و اقتصادی · معاون وزیر در امور حقوقی، پشتیبانی و مجلس · معاون وزیر در امور برق و انرژی · معاون وزیر در امور آب، و آب و فاضلاب |
| دو
(سطح میانی تخصصی)
|
این سطح شامل چهار شرکت مادرتخصصی که وظایف برنامه‌ریزی، نظارت و ارزیابی شرکت‌های زیرمجموعۀ تخصصی خود را به‌عهده دارند و وظیفه‌شان اجرای سیاست‌های کلان وزارت نیرو توسط شرکت‌های زیر‌مجموعه است.
الف) شرکت سهامی مادرتخصصی مدیریت منابع آب ایران ب) شرکت سهامی مادرتخصصی مهندسی آب و فاضلاب کشور ج) شرکت سهامی مادرتخصصی تولید، انتقال و توزیع نیروی برق ایران (توانیر) د) شركت مادر‌تخصصي توليد نيروي برق حرارتي |
| سه
(سطح عملیاتی)
|
شرکت‌ها، مؤسسه‌ها و مجتمع‌های آموزشی، تحقیقاتی و پژوهشی که در سطح صف و عملیات اجرای طرح‌ها و برنامه‌های اصلی وزارت نیرو را به‌عهده دارند. این سطح شامل موارد زیر است:
· شرکت‌های برق منطقه‌ای: 16 شرکت · شرکت‌های آب منطقه‌ای: 30 شرکت · شرکت‌های آب و فاضلاب شهری (استانی): 34 شرکت · شرکت‌های آب و فاضلاب روستایی: 30 شرکت · شرکت‌های توزیع نیروی برق: 42 شرکت · شرکت‌های بهره‌برداری از شبکه‌های آبیاری و زهکشی: 20 شرکت · شرکت‌های مدیریت تولید برق: 28 شرکت · شرکت‌های اقماری (زیرمجموعۀ شرکت مادرتخصصی ساتکاب): 110 شرکت · مؤسسۀ آموزش عالی علمی‌ـ کاربردی صنعت آب و برق و مجتمع‌های آموزشی زیرمجموعۀ 10 مجتمع · پژوهشگاه نیرو · دانشگاه صنعت آب و برق (شهید عباسپور) · مؤسسۀ تحقیقات آب · سازمان توسعۀ برق ایران · شرکت توسعۀ منابع آب و نیروی ایران · سازمان آب و برق خوزستان |
چنان که در بند دوم اشاره شد، کلیۀ شرکت‌های تابعۀ وزارت نیرو به‌نوعی درگیر پیاده‌سازی و اجرای سند راهبردی می‌شوند. از آنجا که این شرکت‌ها در مناطق مختلف کشور استقرار دارند، می‌توان گفت که پراکندگی جغرافیایی عوامل اجرای برنامۀ راهبردی نیز بسیار گسترده است.
در مسیر پیاده‌سازی برنامۀ راهبردی وزارت نیرو، منابع دانشی مختلفی در قالب اسناد، مدارک و فایل‌های گوناگون تولید می‌شود که لازم است این موارد جمع‌آوری و طبقه‌بندی شوند تا در موارد لزوم بتوانند به‌صورت مناسب تجزیه و تحلیل شوند. برای پیاده‌سازی مدیریت دانش در فرایند اجرای برنامۀ راهبردی به توسعۀ ابزاری نیاز است که در کنار سایر عملکردها این مهم را نیز برای وزارت نیرو میسر سازد.
در راستای پیاده‌سازی برنامۀ راهبردی وزارت نیرو گروه‌های مختلف مدیران که درگیر فرایند اجرا می‌شوند به انواع گزارش‌های شامل گزارش‌های عملیاتی (در سطح شاخص و پروژه) و گزارش‌های استراتژیک (در سطح هدف و استراتژی) نیاز دارند. بنابراین، یک ابزار هوشمند استراتژیک مورد نیاز است تا به مدیران مختلف در ایجاد گزارش‌ها گوناگون و با فرمت‌های مختلف یاری رساند.
- الزامات آینده
اگر در ادامۀ مسیر، وزارت نیرو خواستار آن باشد که مباحث بودجه‌ریزی و ارزیابی عملکرد کارکنان را با پیاده‌سازی برنامۀ راهبردی پیوند زند، این دو عامل مهم نیز نه‌تنها به‌عنوان الزامات مهم طراحی سامانه مطرح است. همچنین در تعیین خصوصیات و قابلیت‌های سامانه نیز تأثیر‌گذار هستند.
ب) نوع سامانۀ کنترل و ارزیابی برنامۀ راهبردی 1404
سامانۀ مد نظر برای کنترل و نظارت بر سند راهبردی وزارت نیرو یک سامانۀ کاربردی است که با توجه به پراکندگی جغرافیایی کاربران نهایی آن در نظر است مبتنی بر وب و بر بستر cloud طراحی شود. همچنین امکان دارد با توجه به انتظاراتی که از این سامانه می‌رود قابلیت‌های داده‌کاوی را نیز در آن لحاظ کنند.
ج) ذی‌نفعان اصلی سامانۀ کنترل و ارزیابی برنامۀ راهبردی 1404
مسئول اجرای برنامۀ راهبردی 1404 وزارت نیرو، معاونت برنامه‌ریزی و امور اقتصادی این وزارتخانه است. بنابراین، بهره‌بردار نهایی این سامانه معاونت یادشده در وزارتخانه است. پژوهشگاه نیرو به‌عنوان مشاور معاونت برنامه‌ریزی آغاز به کار (start up) این سامانه را به انجام خواهد رساند.
- بهره‌بردار اصلی: معاونت برنامه‌ریزی و امور اقتصادی وزارت نیرو
- بهره‌بردار اولیه: پژوهشگاه نیرو
- کاربران سامانه: با توجه به گستردگی نهادهایی که زیرمجموعۀ وزارت نیرو هستند، سامانه کاربران مختلفی خواهد داشت. این امر بسیار اهمیت دارد که کاربران مختلف سامانه شناسایی شوند؛ چون متناسب با انواع کاربران سطوح دسترسی مختلفی باید برای آنها طرح‌ریزی شود، حتی خارج از وزارت نیرو قاعدتاً کاربرانی خواهند بود که به کسب اطلاع از وضعیت اجرای برنامه راهبردی وزارت نیرو نیاز دارند (نظیر مجلس). بنابراین، برای این دسته از کاربران نیز سطح دسترسی تعریف خواهد شد.
د) الگوبرداری از شرکت‌های داخلی و خارجی که محصول مشابه ارائه داده‌اند
بررسی‌ها نشان می‌دهد تا سال 2016 میلادی بیش از 400 محصول هوش استراتژیک از شرکت‌های معتبر به بازار عرضه شده است. در جدول 6 نمونه‌هایی از مهم‌ترین محصولات شرکت‌ها آورده شده است.
جدول 6. نمونه‌ای از محصولات شرکت‌های خارجی در زمینۀ مدیریت استراتژیک
| Name of software | Name of company | Name of software | Name of company | |
| Andara | Andara software | ManagePro | Performance Solutions Technology | |
| BSC Designer | AKS-Labs | BOARD | BOARD | |
| IIntegrated Dashboard SystemIntegrated Dashboard SystemIntegrated Dashboard System | SIE Services | KPI Fire | KPI Fire | |
| ServiceFrame | ServiceFrame | iPlanner.NETiPlanner | NetEkspert | |
| Tableau | Tableau | Glimpse | Glimpse Live | |
| SAS for Performance Management | SAS Institute | IbharCPM | Ibhar Technologies | |
| Microsoft Business IntelligenceMicrosoft Business Intelligence | IQubz | Executive strategy manager(ESM)Executive Strategy Manager | ESM Software Group | |
| MicroStrategy | MicroStrategy | SAP BusinessObjects | SAP | |
| Domo | Domo Technologies | Pentaho Business Analytics | Pentaho | |
| SharePoint[27]
|
Microsoft | Oracle Business Intelligence Oracle Business Intelligence | Oracle |
منبع: کپترا (2016)
بخش‌های مهمی که محصولات این شرکت‌ها به آن مجهز بوده‌اند عبارت‌اند از: تحلیل‌های Ad hoc، گزارش‌های Ad hoc، کارت امتیاز متوازن، بودجه‌ریزی و پیش‌بینی، داشبوردهای مختلف عملیاتی و استراتژیک، تحلیل‌های کیفی، تحلیل‌های کمی، برنامه‌ریزی استراتژیک. در داخل کشور نیز تعدادی از شرکت‌ها، اقدام به توسعۀ محصولات مرتبط با مدیریت استراتژیک کرده‌اند که بررسی کاملی درخصوص بخش‌های مختلف این محصولات نیز در جهت طراحی سامانۀ وزارت نیرو انجام گرفت.
ﻫ) تعیین قابلیت‌ها و مشخصات سامانۀ کنترل و ارزیابی برنامۀ راهبردی 1404
با لحاظ مدل FURPS+ و انجام تحلیل‌های مختلف، قابلیت‌ها و مشخصات اصلی سامانۀ کنترل و ارزیابی سند راهبردی 1404 را به‌صورت جدول 7 می‌توان ارائه کرد:
جدول 7. قابلیت‌های مختلف سامانۀ کنترل و ارزیابی سند راهبردی 1404 وزارت نیرو
| مشخصات سامانه | قابلیت‌های سامانه |
| کارکرد (قابلیت سامانه در بخش ورودی) | · امکان تعریف فرایند کنترل و نظارت سند راهبردی وزارت نیرو در سه بخش اصلی (آب، آب و فاضلاب، برق و انرژی) و 12 حوزۀ فرابخشی (آموزش‌ـ پژوهش و فناوری، پشتیبانی صنعت آب و برق، مالی، منابع انسانی، خصوصی‌سازی، صدور خدمات فنی و مهندسی، همکاری‌های بین‌المللی، امور مشترکین، روابط عمومی، فناوری اطلاعات و ارتباطات، ساختار و فرایند و مدیریت بحران و پدافند غیر‌عامل) به تفکیک
· امکان تعریف اهداف، استراتژی‌ها، شاخص‌های عملکردی، طرح‌ها و پروژه‌ها در هریک از بخش‌های اصلی و حوزه‌های فرابخشی · امکان تعریف فرمول محاسبۀ هر شاخص عملکردی · امکان تعیین ارتباط بین استراتژی‌ها (در هریک از بخش‌های اصلی / حوزه‌های فرابخشی) با شاخص‌های عملکردی مرتبط · در هریک از بخش‌های اصلی / حوزه‌های فرابخشی امکان تعیین ارتباط بین شاخص‌های عملکردی و طرح‌ها / پروژه‌های مرتبط · امکان وزن‌دهی به پروژه‌ها، شاخص‌ها و استراتژی‌ها در هر بخش اصلی و حوزه‌های فرابخشی · امکان تعریف الگوهای گزارش‌دهی · امکان تعریف فرایندهای متعدد برای ورود مستندات، گزارش‌های مرتبط با طرح‌ها/ پروژه‌ها/ شاخص‌های عملکردی و چگونگی گردش و تأیید آنها در محیط سامانه · امکان تعریف کاربران مختلف با سطوح دسترسی مختلف · امکان ورود گزارش‌های پیشرفت پروژه‌ها و طرح‌ها به‌صورت ماهانه و همچنین مستندات مرتبط به گزارش پروژه‌ها · امکان ورود گزارش‌های پیشرفت شاخص‌های عملکردی در دوره‌های زمانی مشخص و همچنین مستندات مرتبط · امکان ورود گزارش‌های تحلیلی سه‌ماهه از روند کنترل و نظارت |
ادامۀ جدول 7
| مشخصات سامانه | قابلیت‌های سامانه | |
| کارکرد (قابلیت سامانه در بخش خروجی) | · گزارش روند پیشرفت طرح‌ها و پروژه‌ها (جدول/ نمودار) با امکان تفکیک به بخش‌های اصلی، حوزه‌های فرابخشی، سازمانی، استانی و….
· گزارش روند پیشرفت هریک از شاخص‌های عملکردی (جدول، نمودارهای عقربه‌ای و تهیۀ نمودارهای متنوع آماری) · قابلیت گزارش‌گیری به‌صورت فایل‌های XML،Excel و pdf · امكان درج اسناد مثبت در پیوست جد‌ول‌های اطلاعاتی · گزارش روند پیشرفت استراتژی‌ها (جدول، نمودارهای عقربه‌ای و تهیۀ نمودارهای متنوع آماری) به‌صورت منفرد در هریک از بخش‌های سه‌گانه و حوزه‌های فرابخشی · گزارش روند پیشرفت حوزه‌ها (جدول، نمودارهای عقربه‌ای و تهیۀ نمودارهای متنوع آماری) · گزارش‌های عمقی (drill down) اهداف، استراتژی‌ها، شاخص‌ها و طرح‌ها / پروژه‌ها براساس ساختار درختی · داشبوردهای هوشمند REAL TIME متنوع با امکان ذخیره‌سازی و چاپ و خروجی‌های مختلف · تعیین داشبوردهای فعال برای گروه‌های مختلف مدیران و نمایش داشبورد براساس تنظیمات (داشبوردهای عملیاتی و استراتژیک ) · امکان تهیۀ داشبورد داینامیک روی چارت سازمانی |
|
| پایگاه مدیریت دانش مستندات | ذخیره‌سازی کلیۀ مستندات مرتبط با طرح‌ها/ پروژه‌ها، شاخص‌ها و استراتژی‌ها
رهگیری اشخاص تهیه‌کنندۀ هریک از گزارش‌های پروژه‌ها و پیشرفت شاخص‌ها مشخص‌بودن ارتباط مستندات پروژۀ به فازها و زمان‌بندی یک پروژه برچست‌زدن روی مستندات برای دسته‌بندی و جست‌وجوی بهتر مستندات در پایگاه دانش قابلیت ورژنینگ روی مستندات قابلیت کار کردن هم‌زمان چندین کاربر روی یک مستند امکان تعریف سطوح دسترسی متفاوت روی مستندات پروژه |
|
| · نمایش وظایف افراد مرتبط با بحث کنترل و نظارت بر سند راهبردی روی نمودار زمانی و نمایش همۀ وظایف به‌تأخیر‌افتاده با توجه به تقسیم‌بندی مد نظر | ||
| قابلیت اطمینان | · دسترس‌پذیری[28]: سامانه هنگام درخواست کاربر نهایی موجود است.
· نرخ خرابی[29]: سامانه در ارائۀ سرویس مورد انتظار کاربر با کمترین شکست مواجه است. · بلوغ و كمال[30]: سامانۀ طراحی و توسعه داده‌شده از خطا و اشكال دور است. |
|
ادامۀ جدول 7
| مشخصات سامانه | قابلیت‌های سامانه |
| قابلیت استفاده | · کلیۀ هشدارها به‌صورت جمله‌های فارسی کاملاً روان قرار داده می‌شود همچنان در کنار بعضی از آیکون‌هایی که ممکن است سؤال‌برانگیز باشد، راهنمای فارسی قرار داده می‌شود. قابلیت سرچ سامانه قوی است. نمای ظاهری سامانه نیز به‌گونه‌ای طراحی می‌شود که کاربر به‌راحتی بتواند با آن مرتبط شود و با یک آموزش بسیار اندک از آن استفاده کند. |
| کارایی | · خصوصیات قابل کمی‌سازی سیستم است که سرعت عملیات سیستم را مقید می‌کند نظیر زمان پاسخ، زمان بازیابی و… |
| قابلیت پشتیبانی | · توسعه‌دهندۀ سامانۀ خدمات مرتبط با نگهداری و پشتیبانی زیر‌ساخت، بستر نرم‌افزاری که توسعۀ سیستم براساس آن امکان‌پذیر می‌شود و نگهداری و پشتیبانی سامانۀ طراحی‌شده را فراهم می‌کند. |
| محدودیت‌های طراحی | · مدل‌سازی سامانه به‌گونه‌ای انجام شده است که محدودیتی برای توسعۀ سامانۀ مد نظر ایجاد نکند به‌طوری که با استفاده از بسترهای موجود نظیر شیرپوینت و یا زبان‌های معمول برنامه‌نویسی امکان توسعۀ سامانه فراهم شود. |
| نیازهای پیاده‌سازی | · Deployment: مبتنی بر سیستم ابری cloud
· سامانه در محیط web طراحی می‌شود. · بانک اطلاعاتی استفاده‌شده: با بانک‌های اطلاعاتی مختلف نظیر serverSQL بتواند ارتباط برقرار کند. |
| نیازهای واسط | · این سامانه با کلیۀ محصولات آفیس از جمله word، Excel، powerpoint، Access،Ms project، One note، Outlook و… سازگاری و تعامل کامل داشته و قابلیت سینک شدن اطلاعات دوطرفه را داشته باشد. |
| نیازهای فیریکی | · سامانه بر فضای ابری عمل می‌کند بنابراین در این صورت به هیچ‌گونه سخت‌افزار فیزیکی نیاز ندارد و تنها برای استفاده از سامانه کافی است نوعی مرور‌گر وجود داشته باشد. |
و) ترسیم مدل‌های معنایی سامانۀ کنترل و ارزیابی برنامۀ راهبردی 1404
در ارزیابی و کنترل برنامۀ راهبردی 1404 وزارت نیرو دو مبحث کارایی و اثربخشی اجرای برنامۀ مد نظر قرار گرفته است. برای مبحث کارایی برنامۀ راهبردی 1404 وزارت نیرو، مدل‌سازی شامل پنج موجودیت پروژه/ طرح، شاخص عملیاتی، استراتژی، هدف و حوزه است. در این میان محاسبۀ پیشرفت هر حوزه، که در واقع همان میزان کارایی برنامۀ راهبردی است از یک منطق پایین به بالا پیروی می‌کند یعنی با محاسبۀ پیشرفت پروژه/ طرح‌های زیرمجموعۀ هر شاخص عملیاتی، پیشرفت آن شاخص معین می‌شود، با محاسبۀ پیشرفت شاخص‌ها، پیشرفت استراتژی‌ها معین با پیشرفت استراتژی‌ها، میزان پیشرفت اهداف و در ادامه با محاسبۀ میزان پیشرفت اهداف، پیشرفت حوزه مد نظر معین می‌شود.
در کنار مبحث کارایی اجرای برنامۀ راهبردی، باید بحث اثربخشی برنامه نیز مد نظر قرار گیرد. برای این‌منظور زیر هریک از اهداف در هر حوزه، شاخص‌های کلان پیش‌بینی شده است.
جدول 8. مدل‌سازی سامانۀ کنترل و ارزیابی سند راهبردی 1404 وزارت نیرو
| عناصر مدل‌سازی | نتایج |
| موجودیت‌ها | |
| صفات مرتبط با هر موجودیت | |
| مدل ارتباطی |
بعد از تعیین موجودیت‌ها در مدل‌سازی صورت‌گرفته باید صفات مرتبط با هر موجودیت معین شود چون گزارش‌هایی که مقرّر است در سامانه بعدها ایجاد شود بر‌مبنای صفاتی است که برای هریک از موجودیت‌ها در نظر گرفته می‌شود. به‌طور مثال، اگر مقرر باشد گزارش‌های جغرافیایی دربارۀ پیشرفت پروژه‌های هر استانی معین شود بنابراین یکی از صفاتی که دربارۀ هر پروژه باید معین شود آن است که مجری این پروژه در کدام استان استقرار دارد. بعد از تعیین صفات، حال باید ارتباط بین موجودیت‌ها را با یکدیگر مشخص کرد. این ارتباطات می‌تواند یک‌به‌یک، یک‌به‌چند و چند‌به‌چند بسته به محتوای ارتباط باشد. به‌طور مثال، اگر پیشرفت یک شاخص با پیشرفت چندین پروژه معین می‌شود بنابراین نوع ارتباط شاخص به پروژه یک‌به‌چند است. با این توضیحات با توجه به محتوای سند راهبردی وزارت نیرو، موجودیت‌ها، صفات هریک و نوع ارتباط بین موجودیت‌ها معین شده‌اند. با معین‌بودن این موارد مدل‌های معنایی مرتبط با سامانۀ مد نظر ترسیم شدند. در جدول 8 نمونه‌ای از مدل‌سازی صورت‌گرفته آورده شده است.
ز) توسعۀ سامانه کنترل و ارزیابی برنامۀ راهبردی 1404
با توجه به اهمیت مشارکت تیم توسعه‌دهندۀ سامانه و واحد مسئول پیاده‌سازی اجرای برنامۀ راهبردی، این اصل در سامانۀ برنامۀ راهبردی 1404 وزارت نیرو نیز لحاظ شده است. به‌طوری که تیم توسعه‌دهندۀ سامانه به‌صورت هفتگی با واحد مسئول پیاده‌سازی جلسات منظم دارند. ضمن اینکه یکی دیگر از اقداماتی که در جهت توسعۀ این سامانه به‌کار گرفته شده اجرای پایلوت آن در یکی از حوزه‌های پانزده‌گانه است تا بخشی دیگر از اشکالات سامانه شناسایی و مرتفع شود.
جمع‌بندی و پیشنهاد‌ها
تغییرات در محیط پیرامون فعالیت یک بنگاه فراوان بوده و هر روز بر پیچیدگی تصمیمات سازمان افزوده می‌شود. مدیران با طیف وسیعی از اطلاعات پیرامون محیط و حتی درون سازمان خود مواجه‌اند. در این میان انفعال نسبت به موضوعات یادشده سبب می‌شود سازمان نتواند خدمات و محصولات با‌کیفیت به مشتریان خود ارائه دهد و از فضای روند توسعه‌ای فاصله می‌گیرد که هر سازمانی در چرخۀ حیاتش باید به‌صورت طبیعی طی کند. یکی از اقدامات مهمی که سازمان‌ها به این‌منظور انجام می‌دهند لحاظ دیدگاه استراتژیک در فرایند مدیریت سازمان است. در راستای دیدگاه استراتراتژیک، به‌طور معمول سند راهبردی تدوین می‌شود، اما آنچه اهمیت دارد، اجرایی‌کردن راهبردهای بیان‌شده در سند راهبردی و کنترل و ارزیابی نتایج اجراست. نکتۀ مهم دیگر آن است که سازمان‌ها برای مواجهه با هر گونه تغییر باید خود را آماده کنند. این آمادگی در ارکان مختلف سازمان یعنی ساختار، وظایف، کارکنان و فناوری است. از مهم‌ترین تغییرات بنیادین در سازمان تدوین و اجرای اسناد راهبردی است. مدیریت استراتژیک شامل سه فرایند تدوین، اجرا و ارزیابی نتایج پیاده‌سازی راهبردهاست. با توجه به مشکل‌بودن کنترل اجرا و ارزیابی نتایج پیاده‌سازی، سازمان‌ها به‌منظور آمادگی اجرای برنامۀ راهبری و ارزیابی نتایج پیاده‌سازی راهبردها، به تجهیز خود در بعد فناورانه نیاز دارند. از مهم‌ترین فناوری‌های مورد نیاز در این بخش سیستم‌های اطلاعاتی مکانیزه هستند. با توجه به گستردگی محتوایی اسناد راهبردی و همچنین تعدد نیروهای درگیر و عوامل تأثیر‌گذار بر برنامه، سیستم توسعه داده‌شده امکان کنترل یکپارچۀ برنامۀ راهبردی را فراهم کند و گزارش‌های مختلف عملیاتی و استراتژیک مورد نیاز طیف مختلف کاربران را فراهم کند.
بر این اساس و با توجه به برنامۀ راهبردی 1404 وزارت نیرو چارچوبی مشتمل بر هفت گام برای توسعۀ یک سیستم کنترل و ارزیابی مکانیزه توسعه داده شده است. این هفت گام در واقع سامانۀ مد نظر را به‌صورت نوعی مستند ترسیم می‌کنند. به این‌صورت که مهم‌ترین علل نیاز به سامانه چه بوده است؟ نوع سامانه چیست؟ ذی‌نفعان آن مشخص می‌شود. قابلیت‌های اصلی سامانه معین شده و مدل‌سازی سامانه با توجه به موجودیت‌ها، صفات متناظر با هریک و ارتباطات بین آنها مشخص می‌شود و در آخر استراتژی مناسب توسعۀ سامانه معین می‌شود. این هفت گام برای توسعۀ سامانه کنترل و ارزیابی سند راهبردی 1404 وزارت نیرو طی شده است. بنابراین، به‌عنوان یک الگوی مناسب می‌تواند برای سایر سازمان‌های بزرگ نظیر وزارتخانه‌های دولتی به شرط تدوین مناسب اسناد راهبردی به‌کار گرفته شود. این امر بسیار اهمیت دارد چون وزارت نیرو نخستین وزارتخانه‌ای در کشور است که سند راهبردی مرتبط با خود را تا افق 1404 تدوین کرده و هم‌اکنون در مرحلۀ پیاده‌سازی این سند است. سامانۀ توسعه داده‌شده نیز اولین سامانه‌ای است که در سطح یک وزارتخانه در کشور به‌منظور کنترل و ارزیابی پیاده‌سازی یک برنامۀ راهبردی به‌کار گرفته می‌شود.
Referecnces
Asredaneshafzar (2014). Strategic Intelligence. Available in: http://www.asredanesh.com/ services /it-services/business-intelligence. (in Persian)
Capetrra (2016). Top Business Intelligence Software Products. Available in: http://www.capterra. com/ business- intelligence-software.
Eeles, P. (2005). Capturing Architectural Requirementshttp. Available in: http://www.ibm.com/ developerworks/rational/library/4706.html.
Gorgan Mohammadi, R. (2012). Elementary introduction Requirements Engineering. Amirkabir University. (in Persian)
Heidarkhani, A. (2013). The Role of Management Information Systems (MIS) in Decision-Making and. Universal Journal of Management and Social Sciences,78-89.
Laplante, P. (2007). What Every Engineer Should Know about Software Engineering, Boca Raton.
Pasandideh, A. S. (2016). Specifications and Capabilities of System for Control and Monitoring Strategic program, Niroo Research Institute (NRI). (in Persian)
Sadeghi, M. (2013), Strategic Intelligence, K.N.Toosi University of Technology. (in Persian)
Strategic Planning Department of the Ministry of Energy. (2013). Strategic Plan 1404 Department of Energy, Ministry of Energy. (in Persian)
Tarokh, M.J. (2010). Strategic Intelligence, Business Intelligence, Competitive Intelligence and Knowledge Management how Organizations can Improve Decision-Making Process, K.N.Toosi University of Technology. (in Persian)
Torlone, R. (2003). Conceptual Multidimensional Models, Idea Group Inc.
Varzeshkar, A. (2012). Advanced Strategic Management, Allameh Tabatabaei University.
(in Persian)
Wigand, D.W. (2007). Building on Leavitt’s Diamond Model of Organizations: The Impact of Information Technology on Structure, People, and Tasks. Americas Conference on Information Systems August 9-12, Colorado, USA.
* نویسندۀ مسئول: اشرف‌السادات پسندیده E-mail: Nedapasandideh1386@gmail.com
[1]. Strategic Intelligence
[2]. Leavitt
[3]. Business intelligence
[4]. Knowledge management
[5]. Competitive intelligence
[6]. Artificial intelligence
[7]. Sponsor
[8]. User
[9]. Developer Team
[10]. Vendors
[11]. Benchmark
[12]. Features’
[13]. Functionality
[14]. Reliability
[15]. Usability
[16]. Performance
[17]. Supportability
[18]. Design Constraints
[19]. Implementation Requirements
[20]. Interface Requirements
[21]. Physical Requirements
[22]. Entity Relationship(ER)
[23]. Object-Modeling Technique (OMT)
[24]. Entity
[25]. Attribute
[26]. Relationship
[27]. با ترکیب شیرپوینت با مایکروسافت آفیس و توانمندی‌های SQL سرور، امکان توسعۀ محصولات مختلف هوش تجاری فراهم شده است.
[28]. Availability
[29]. Failure rate
[30]. Maturity
