مفهومپردازی «مزیت دوسوتوان» در شرکتهای هلدینگ؛
تحقق همزمان رشد و سودآوری
محمد طالاری ـ دانشجوی دکتری مدیریت استراتژیک، دانشگاه تربیت مدرس، تهران، ایران
سید حمید خدادادحسینی* ـ استاد گروه مدیریت بازرگانی، دانشكدۀ مديريت و اقتصاد، دانشگاه تربيت مدرس، تهران، ایران
اسداله کردنائیج ـ دانشیار گروه مدیریت بازرگانی، دانشكدۀ مديريت و اقتصاد، دانشگاه تربيت مدرس، تهران، ایران
عادل آذر ـ استاد گروه مدیریت صنعتی، دانشكدۀ مديريت و اقتصاد، دانشگاه تربيت مدرس، تهران، ایران
صص. 320 – 299
چکیده
شرکتها در مسیر رشد خود به روشهای مختلفی دست به تنوع فعالیتهایشان میزنند و وارد کسبوکارهای جدیدی میشوند. سؤال مهمی که اینگونه شرکتها همواره با آن مواجهاند این است که چه چیزی نوعی پرتفولیوی مناسب را برای شرکتهای مادر شکل میدهد؟ در راستای پاسخ به این مسئله مدلهای مختلفی توسط محققان و شرکتهای مشاوره ارائه شده است که نقدهای بسیاری به آنها وارد شده است. از اینرو، همچنان یکی از چالشهای پیش روی شرکتهای هلدینگ مدیریت مؤثر پرتفولیوی کسبوکارهایشان است. مقالۀ حاضر با هدف پاسخ به این چالش از رویکرد پژوهش کیفی و راهبرد نظریهپردازی دادهبنیاد کلاسیک (گلیزری) استفاده کرده است. با استفاده از روش نمونهگیری نظری 22 نفر از خبرگان و مدیران هلدینگ انتخاب شدند. دادهها از طریق مصاحبههای نیمهساختاریافته و عمیق گردآوری شده است. یافتههای پژوهش بیانکنندۀ آن است که هلدینگها برای مدیریت مؤثر پرتفولیوی خود به ایجاد مزیت دوسوتوانی نیاز دارند. دوسوتوانی بهمعناي توجه همزمان به کاوش و بهرهبرداري عنوان شده است. با مفهومسازی «مزیت دوسوتوان» استدلال میکنیم که شرکتهای مادری که در محیطی پویا فعالیت میکنند با ایجاد پرتفولیویی متوازن و متناسب از کسبوکارهایی که از قابلیتهای موجود بهرهبرداری و آنهایی که فرصتهای جدیدی را جستوجوی میکنند، در بلندمدت هم به رشد و هم سودآوری خود ادامه خواهند داد.
کلیدواژه: استراتژی سطح شرکت مادر، پرتفولیوی دوسوتوان، مدیریت پرتفولیوی شرکت.
مقدمه
امروزه سازمانهای توانمند بهمنظور استفادۀ بهینه از قابلیتهای کسبوکارها، افزایش کارایی مدیریت، انعطافپذیری در مقابل رقابت، کاهش هزینه، ارزشآفرینی، بهرهگیری از مزیتهای نسبی در کشورها و نیز مصونسازی سرمایهگذاری، فعالیتهای خود را بهصورت هلدینگ درمیآورند تا بدینترتیب ضمن چیرهشدن بر مشکلات خود و تداوم حیات، به رقابت در سطوح بالاتر و فعالیت در عرصۀ جهانی بپردازند (نیپا، پیدون و رابنر، 2011).
پاسخ به این سؤال بنیادین که ضرورت وجود شرکت هلدینگ چیست؟ همواره در ورای اغلب چالشهای شرکتهای چند کسبوکاره وجود دارد. تنها پاسخ قانعکننده این بوده است که کسبوکارهای گرد هم آمده تحت مالکیت یک هلدینگ، نسبت به حالت مستقل خود بهتر عمل میکنند و اینکه هلدینگ آن قدر ارزش ایجاد میکند که بتواند هزینههایش را جبران کند. از اینرو، تمرکز بر شرکتهای هلدینگ و درک این موضوع که شرکتهای هلدینگ چگونه مدیریت میشوند اهمیت ویژهای دارد (لیندرز، 2007). بهجای تمرکز صرف بر استراتژیهای کسبوکار که به کسب مزیت رقاتبی در یک صنعت یا بازار خاص منجر میشود، تحقیقات مدیریت استراتژیک باید تأکید بیشتری بر بررسی استراتژی سطح هلدینگ بهعنوان راهی برای ایجاد ارزشافزوده در کسبوکارهای مختلف داشته باشد که توسط یک شرکت هلدینگ هدایت میشوند.
یکی از تصمیمات و موضوعات استراتژیک سطح هلدینگ، مدیریت پرتفولیو شرکت[1] است. تصمیمات استراتژیکی که مدیران در این سطح اتخاذ میکنند تأثیر شایان توجهی در موفقیت بالقوۀ یک هلدینگ دارد. برای حمایت از فرایند اتخاذ تصمیمات استراتژیک، مدلها و ابزارهایی نیاز است که عدم قطعیت ذاتی، پویایی و پیچیدگی موضوعات استراتژیک را در نظر بگیرند. تا کنون مدلها و ابزارهای CPM زیادی برای کمک به تصمیمگیریهای استراتژیک مدیران ارشد شرکتهایی با کسبوکارهای متنوع توسعه یافته است (فیلیپ، ویلیام و راجونر، 2012).
با وجود مقبولیت سریع و وسیع مدلها و ابزارهای CPM در بین مدیران شرکتهای هلدینگ، مفاهیم پرتفولیو از ابتدا در ادبیات دانشگاهی انتقاد شد. منتقدان اعتبار کلی مفاهیم پرتفولیو را زیر سؤال میبردند (انسف، کرش و رونتا، 1982). عمدهترین انتقادات یادشده بهدلیل سادهسازی بیش از اندازه (فراتساهل)[2] این مدلهاست. از اینرو، ادبیات مدیریت استراتژیک بهنوعی تمایز شفاف و روشن بین سادهسازی ابزاری و سادهسازی بیش از اندازه (فراتساهل) گمراهکننده، منطقی یا روششناسانه نیاز دارد (پیدون و نیپا، 2011). علاوه بر این، سادهسازی بیش از اندازه (فراتساهل) موضوع مهمی دربارۀ چگونگی استفادۀ مدیران از مدلها و ابزارهای مدیریت استراتژیک نسبت به ابزارهای خودشان است. بهطوری که این مدیران باید تصمیم بگیرند که چه اطلاعات اضافیای برای اثبات تصمیمات لازم است (دی، 1977؛ وندرولت و انسف، 1998). منتقدان بهطور کلی دربارۀ ریسک سادهسازی بیش از حد تصمیمات استراتژیک پیچیده و وابسته در شرکتهای چند کسبوکارهـ بهویژه تدوین استراتژی براساس موقعیتیابی یک کسبوکار در شبکۀ دوبعدی سادهـ هشدار میدهند. بهطوری که توصیههای استراتژیک به یک SBU براساس این رویکرد بسیار حساس بیان شده بود (فیلیپ و همکاران، 2012).
با توجه به کمبود تحقیقات علمی و انتقادات وارد بر مدلهای موجود، ضرورت انجام پژوهشهای آکادمیک دربارۀ مدیریت پرتفولیو کسبوکارها در شرکتهای هلدینگ و پیچیدگیهای تصمیمگیری آن بهشدت احساس میشود. بنابراین، این پژوهش با یک سؤال محوری کلی شروع شد که یک پرتفولیو مناسب در شرکتهای هلدینگ چگونه شکل میگیرد و بهگونهای مؤثر مدیریت میشود. ماهیت تحقیق اکتشافی و هدف ارائۀ تبیینی جدید از مدیریت پرتفولیو در شرکتهای هلدینگ است.
پیشینۀ پژوهش
در سال 1970 بروس هندرسون، مؤسس گروه مشاوران بوستون، ماتریس رشدـ سهم را ارائه کرد. چارچوبی که برای طبقهبندی کسبوکارهای مختلف در پرتفولیوی شرکتهای چند کسبوکاره استفاده میشود (هندرسون، 1970). از آن زمان، مفهوم مدیریت پرتفولیوی شرکت، روش تفکر مدیران و هیئتمدیرهها را دربارۀ استراتژی هلدینگ تغییر اساسی داد و همچنان در بین فعالان صنعت و دانشگاهیان موضوع بحثشدۀ مهمی است.
شرکتهای بسیاری از ماتریس سهمـ رشد ساده و انشعاباتش استفاده کردهاند. در حالی که ماتریس سهمـ رشد بهطور جذابی خطوط راهنمای سادهای برای سؤالات و چالشهای مشکل هلدینگها ارائه میدهد. این ماتریس در روزهای ابتدایی تأمین مالی شرکت مدرن توسعه داده شد، زمانی که این فرض هدف اصلی مدیریت پرتفولیوی هلدینگ توازن بین جریانهای نقدینگی در بین کسبوکارهای یک پرتفولیو است، مناسب و معقول بود (هدفی که در خلال انتقادات اخیر مالی زمانی که تأمین مالی خارجی بهشدت به نوعی تنگنا تبدیل شد، اعتبارش را دوباره بهدست آورد). ساختارهای هزینه در بیشتر صنایع قویاً تحت تأثیر مقیاس و اثر منحنی تجربه بود؛ بهطوری که اندازۀ بزرگ و سهم بازار نسبی شاخص خوبی برای سودآوری و ایجاد نقدینگی و نرخ رشد شاخصی برای نیازهای سرمایهگذاری بود (پیدون و همکاران، 2011).
در حالی که چالشهای استراتژیک و اهداف پشت این فرضیات هنوز معتبر است، فرضیات یادشده خودشان اعتبار بسیار کمی دارند. در حقیقت، ظهور مدل مالکیت خصوصی به استانداردهای سختتر عملکردی منجر شد و چهارمین سؤال برای مدیریت یک شرکت چند کسبوکاره را ایجاد کرد: ارزش عملیاتی واقعی یک کسبوکار خاص چیست، و آیا ارزش آن در ساختار هلدینگ فعلی حداکثر میشود یا یک مالک دیگر بهتر است؟ بهطور خلاصه، شرکت هلدینگـ و تأثیر منابع و قابلیتهای آنـ در مرکز بحث استراتژی هلدینگ قرار گرفت (کمپل، گولد و الکساندر، 2014).
مفهوم مادری چارچوبی واضح و روشن برای استراتژی پرتفولیو شرکت ارائه میکند. مزیت مادری، که از نظر شرکت خاصی تعریف شده که بهترین مالک یک کسبوکار خاص است، باید اصل هدایتکنندۀ همۀ تصمیمات سطح شرکت هلدینگ باشد. این مفهوم باید ماهیت کسبوکارهای پرتفولیو و همچنین ساختار و سازمان شرکت هلدینگ و فعالیتهایش را تعیین کند. هدف اصلی استراتژی شرکت هلدینگ باید توضیح دهد که چگونه و کجا شرکت میتواند به مزیت مادری دست یابد. در راستای خلق ارزش، ویژگیهای شرکت هلدینگ باید بهخوبی با عوامل کلیدی موفقیت کسبوکارش و نیازها و فرصتهای ویژهاش تناسب داشته باشد (گولد، کمپل و الساندر، 1994). براساس این دیدگاه، شرکتهای هلدینگ باید بر این تمرکز کنند که چگونه رویکرد مادریشان میتواند برای کسبوکارهایشان خلق ارزش کند.
با اینوجود، تحقیقات نشان میدهند که شرکتهای هلدینگ به رویکردهای بهتری در مدیریت پرتفولیوی شرکت خود نیاز دارند. اما در مجامع علمی، مطالعات جامع اندکی در این زمینه شده است؛ مطالعاتی که بهصورت عمده بر CPM و فرایند تحلیل، بررسی و مدیریت فعالانۀ پرتفوی شرکت تمرکز داشته باشد. بیشتر پژوهشها در زمینۀ مسائل خاص[3] مانند استراتژیهای تنوع، ادغام و اکتساب یا مزیت مادری بوده است. بنابراین، مدیریت پرتفولیوی کسبوکار به پژوهشهایی با نگاهی جامعتر و استراتژیک نیاز دارد. نیپا و همکارانش (2011) با بررسی ادبیات و تحقیقات مدیریت پرتفولیوی شرکت دریافتند شایان توجهترین شکاف موجود دربارۀ CPM فقدان چارچوبهای مفهومی، پیشرفتهای مبتنی بر تئوری و توسعۀ تئوریهای ویژه دربارۀ اهمیت این موضوع در بحث استراتژی شرکت است.
روششناسی پژوهش
پژوهش حاضر براساس رویکرد استقرایی و با استفاده از روش پژوهش کیفی انجام شده است. دادهها براساس مصاحبههای عمیق کیفی با مدیران و خبرگان شرکتهای هلدینگ جمعآوری شده است. راهبرد پژوهش، نظریهپردازی دادهبنیاد کلاسیک است که براساس مدل لمن (2001) و مدل بسطیافتۀ آن توسط فرناندز (2004) انجام شده است (شکل 1). روش نظریۀ دادهبنیاد، از مجموعۀ منظمی شیوه برای توسعۀ نظریه دربارۀ یک پدیده استفاده میکند و برمبنای یافتههای تحقیق فرمولی نظری از واقعیت را میسازد. در این روش، نظریه بهدنبال کنش بین دادهها و تحلیل بهوجود میآید (گلیزر 1978، کوربین و استراوس، 2015). در واقع، هدف یک پژوهش نظریۀ دادهبنیاد فراتررفتن از توصیف و ایجاد یا کشف نظریه است، یعنی ارائۀ چارچوبی تحلیلی انتزاعی از یک فرایند (یا اقدام یا تعامل) (استراوس و کوربین، 1990).
مفهوم کلیدی جمعآوری دادهها در روش نظریۀ دادهبنیاد آن است که باید اطلاعاتی بهدست آید که بتواند تکوین یک نظریه را یاری دهد، بنابراین در این روش نمونهگیری بهوسیلۀ نظریه هدایت میشود. از اینرو، نمونهگیری پژوهش حاضر هدفمند و از نوع نمونهگیری نظری است. مشارکتکنندگان این مطالعه باید همگی فرایند مد نظر را تجربه کرده باشند و تدوین این نظریه میتواند در توضیح شیوۀ عمل آنها مفید باشد یا چارچوبی برای پژوهشهای آتی فراهم آورد. نکتۀ بسیار مهم این است که اینگونه خلق نظریۀ «قفسهای و کتابخانهای» نیست بلکه براساس دادههای مشارکتکنندگانی ایجاد میشود یا مبتنی بر آنهاست که آن فرایند را تجربه کردهاند. بر این اساس، نظریۀ دادهبنیاد نوعی طرح پژوهشی کیفی است که در آن پویشگر نوعی تبیین کلی (یا نظریه) از یک فرایند، ارائه میدهد که حاصل دیدگاههای تعداد زیادی از مشارکتکنندگان است (کوربین و استراوس، 2015). در این پژوهش با 22 نفر از خبرگان و مدیران با تجربه از 13 شرکت هلدینگ ایرانی مصاحبه شد.
شکل 1. مدل تحقیق دادهبنیاد این پژوهش
یافتههای پژوهش
اصولاً در پژوهشها هنگامی سراغ نظریهپردازی دادهبنیاد میرویم که به یک نظریه یا تبیین کلی از فرایند هستیم. زمانی که نظریههای موجود، به مشکل مد نظر ما یا مشارکتکنندگان مطالعهشده نمیپردازند، نظریهپردازی دادهبنیاد یک نظریه خلق میکند. از اینرو، با توجه به مسئلۀ این پژوهش و انتقاداتی که به نظریهها و مدلهای موجود CPM وارد است و نارضایتیهایی که در استفاده از آنها وجود دارد، پژوهش پژوهش حاضر با استفاده از نظریهپردازی دادهبنیاد سعی در تولید و ارائۀ نظریهای کاربردی و جدید در زمینۀ CPM دارد.
از آنجا که این نظریه در دادهها بنیان دارد، نسبت به نظریهای که از مجموعه نظریههای موجود اقتباس و تطبیق داده میشود، تبیین بهتری ارائه میدهد. زیرا با موقعیت و بستر فعالیت هلدینگهای کشور تناسب دارد، در عمل کارآمد است، افراد تصمیمگیرنده و تصمیمساز در سطح هلدینگ را در نظر میگیرد و احساساتشان را درک میکند و ممکن است همۀ پیچیدگیهایی را نشان دهد که واقعاً در فرایند CPM یافت میشود.
ورود به میدان پژوهش
از آنجا که در بررسیها و تحقیقات نمیتوان همۀ جوانب یک موضوع را بررسی کرد، محدودکردن موضوع پژوهش اهمیت ویژهای دارد. سؤال تحقیق کارکرد بسیار مهمی در محدودکردن موضوع بررسیشده ایفا میکند. هر پژوهش برمبنای مسئلهای شروع میشود و در پی آن سؤالاتی در آن مورد مطرح میشوند. کوربین و استراوس (2015) اظهار میکنند منابعی که مسئلۀ تحقیق از آنها نشئت میگیرد عبارتاند از:
مسئلۀ این پژوهش برمبنای بررسی ادبیات حوزۀ مدیریت پرتفولیوی شرکتهای هلدینگ (CPM) شرکت و کاستیها و انتقادات از مدلهای موجود CPM شکل گرفت. بررسی ادبیات CPM نشاندهندۀ آن است که مدلهای موجود از زمان ارائه تا کنون در معرض حمله و انتقاد بودهاند. این رویکرد قبل از آنکه بهقدر کافی توسط پژوهشگران دانشگاهی بررسی شود، در بخش کسبوکار، پرورانده و توسط مشاورین مدیریت و صنعت بهاجرا گذاشته شده است. از طرفی، برخی تحقیقات نشان میدهند که بیشتر شرکتهای هلدینگ از مدلها و رویکردهای موجود ناراضیاند (پیدون و همکاران، 2011) و در فرایند CPM خود از آنها استفاده نمیکنند.
بنابراین، سؤال پیشآمده این است که مدیریت مؤثر پرتفولیو در شرکتهای هلدینگ چگونه است؟ ویژگیهای یک پرتفوی بهینه در شرکتهای هلدینگ چیست؟
کدگذاری
با ورود به میدان پژوهش و انجام نمونهگیری نظری مصاحبهها انجام گرفت. در نظریهپردازی دادهبنیاد فرایند جمعآوری و تحلیل دادهها به موازات هم تا ظهور نظریه پیش میرود. بنابراین، پس از اتمام اولین مصاحبه، فرایند پیادهسازی مصاحبه و کدگذاری باز شروع شد. در این مرحله مصاحبههای ضبطشده، تایپ شد. سپس مطالب خطبهخط خوانده و به هر قسمت از دادهها (که ممکن است یک کلمه، خط یا پاراگراف باشند) برچسب و شناسهای منحصربهفرد اختصاص داده شد. این تکه از دادهها که در واقع واژۀ کوتاه توصیفکنندۀ عبارات و کلمات هستند «کد» یا «واقعه» نامیده میشوند. چندین کد، یک مفهوم را شکل میدهد. هنگام بررسی کدها همواره این پرسش مطرح بود: این کد، چه مقولهای را نشان میدهد؟ یا این کد، کدام ویژگی مقوله را نشان میدهد؟ و در نهایت، دغدغۀ اصلی شرکتکنندگان چیست؟ (گلیزر، 1998).
همچنین به موازات جمعآوری دادهها مقایسۀ مستمر و یادداشتبرداری را بهعنوان دو ویژگی کلیدی نظریۀ دادهبنیاد انجام گرفت. شایان ذکر است این دو فعالیت در تمام طول پژوهش اجرا شد و صرفاً مختص به این مرحله نبود.
کدگذاری باز تا زمان شناسایی مقولۀ اصلی ادامه یافت. کدگذاری باز به شکلگیری مقولههای «قابلیت کاوش»، «قابلیت بهرهبرداری»، «رشد بلندمدت»، «سود کوتاهمدت»، «پرتفوی دوسوتوان»، «توازن»، «تناسب»، «تداوم» و «مزیت دوسوتوانی» شد. اما سؤال این است که مقوله یا مقولههای اصلی کداماند؟ مقولۀ اصلی دلنگرانی و دغدغۀ اصلی شرکتکنندگان است. چند معیار برای انتخاب یک مقوله بهعنوان مقولۀ اصلی وجود دارد که مهمترین آنها عبارتند از: مرکزیبودن، مرتبطبودن به سایر مقولهها، اتفاقافتادن مکرر در دادهها و صرف زمان بیشتر برای اشباعشدن (گلیزر، 1987). پس از بررسی معیارهای یادشده میتوان گفت که دو مقولۀ «پرتفوی دوسوتوان» و «مزیت دوسوتوانی» مقولههای اصلی این پژوهش هستند.
در مرحلۀ کدگذاری انتخابی، مقولههای اصلی مشخص شدهاند و سایر کدهای جوهری ممکن است ویژگی آنها باشند یا با آن مرتبط باشند. در نتیجه، در مرحلۀ کدگذاری انتخابی، کدگذاری صرفاً برای مقولۀ اصلی و مقولههای مرتبط صورت میگیرد و دادههای نامرتبط در نظر گرفته نمیشوند. نمونهگیریهای بعدی ما نیز با هدف توسعۀ نظریه صورت میگیرند. کدگذاری انتخابی تا زمانی ادامه مییابد که مقولۀ اصلی و مقولههای مرتبط به اشباع نظری برسند. اشباع زمانی اتفاق میافتد که ویژگیهای بیشتر و جدیدتری از دادهها بهدست آید و وقایع بهندرت نشانگرهای جدیدی برای ویژگیهای موجود ارائه دهند.
مسیر استقرایی ظهور مقولۀ پرتفوی دوسوتوان
پس از اتمام کدگذاری باز و شکلگیری مقوله «پرتفوی دوسوتوان» بهعنوان یکی از مقولههای اصلی، از طریق نمونهگیری نظری شرکتکنندگان جدیدی انتخاب و مصاحبۀ با تمرکز بر مقولههای شناساییشده در مرحلۀ کدگذاری انتخابی برای رسیدن به اشباع نظری و درنهایت نظریه ادامه یافت. با توجه به محیط پویای امروزی و شکستهای پرسروصدای هلدینگهای بزرگ، مدیران دیگر به این نتیجه رسیدهاند که برای مدیریت و تحلیل کسبوکارهای خود باید ریشهایتر برخورد کنند. در واقع، متغیرهایی چون سود، ریسک و بازده متغیرهایی هستند که خود پیامد متغیرهای بنیادیتری مثل قابلیتها و شایستگیهای یک SBU هستند. بنابراین، بسیاری از مدیران با درسگرفتن از شکستهای اخیر هلدینگها، صرفاً بهدنبال ایجاد یک پرتفوی پربازده از کسبوکارها نیستند. هدف و تلاش بیشتر آنها این است که پرتفویی از قابلیتهایی را شکل دهند که تا سالیان متمادی از بازده کوتاهمدت و بلندمدت آن منتفع شوند. برخی از اظهار نظرهایی که شرکتکنندگان در جدول 1 آورده شده است.
جدول 1. پرتفوی قابلیتها
متن مصاحبه |
ما شکست پارسالکتریک را بررسی کردیم، وقتی که با ورود نسل جدید تلویزیونها دیگر قابلیتهای موجودش امکان رقابت را از آن گرفت. محصولات در انبارهایش ماند و منجر به ضررش شد.
ما دربارۀ پرتفویی صحبت میکنیم که پرتفوی پربازده نبوده، پرتفویی بوده از قابلیتها که SBUها بتوانند در رقابت با SBUهای دیگر خودشان را جلو ببرند. در زاویۀ نگاه ما آن نقطه شروع لزوماً قرار نیست پولساز یا بهتنهایی سودآور باشد. چون من دارم قابلیتهای زنجیرۀ ارزش خودم را تکمیل میکنم. در اکتسابها دیدگاه این است که دانش و قابلیت انباشته و تجمیعشدۀ یک شرکت مهندسی معتبر بینالمللی را رفتی و تملک کردی |
اما سؤال مهم دربارۀ پرتفوی قابلیتها این است که ترکیب و نوع قابلیتهای موجود در سبد باید چگونه باشد؟ دستهبندی کلی قابلیتهایی که در مرحلۀ کدگذاری باز پدیدار شد «کاوش» و «بهرهبرداری» هستند که در درون پرتفوی و کسبوکارها و حتی مرکز هلدینگ به شکلهای مختلفی وجود دارند. وجود همزمان و متعادل این دو قابلیت در درون پرتفوی، پرتفویی دوسوتوان را برای هلدینگ شکل میدهد. این پرتفوی دستیابی به رشد بلندمدت و سود کوتاهمدت را برای شرکت امکانپذیر میسازد. با توجه به تعریف پرتفوی بهعنوان سبدی از قابلیتها، بیشترین تحلیلها و مطالعات امکانسنجی شرکتکنندگان روی شناسایی و بررسی قابلیتهای موجود و مورد نیاز پرتفوی و برقراری توازن بین آنها شکل میگرفت. از طرفی، برای اضافهکردن SBU های جدید به پرتفوی در بیشتر مصاحبهها مهمترین قید داشتن تناسب با هلدینگ و پرتفوی آن بود نه داشتن سود یا بازده مناسب بهتنهایی.
در این راستا مصاحبهها ما را به دو مقولۀ آشنا در ادبیات مدیریت پرتفوی یعنی «توازن» و «تناسب»، اما این بار با تعریف و دیدگاهی جدید رساند. این دو مقولۀ فرعی در کنار تعریف ما از پرتفوی بهعنوان سبدی از قابلیتها ما را به مفهوم جدیدی در ادبیات با عنوان «پرتفوی دوسوتوان» میرساند که مقولۀ اصلی پژوهش حاضر است.
جدول 2. مقولۀ اصلیـ پرتفوی دوسوتوان
مقولۀ اصلی | مقولۀ فرعی | مفهوم |
پرتفوی دوسوتوان | توازن | قابلیتها |
نیازمندیها | ||
تناسب | SBU با مرکز هلدینگ | |
SBU با پرتفوی |
توازن پرتفوی
متوازنسازی پرتفوی یکی از مباحث مهم هر پرتفوی در ادبیات مدیریت است که در بیشتر موارد براساس متغیرهای مالی شکل میگیرد. اعتقاد کلاسیک در مدلها و ابزارهای تحلیل پرتفوی این بوده است که یک پرتفولیو خوب براساس ایجاد و مصرف نقدینگی متوازن شده است. در آن زمان این فرض که هدف اصلی مدیریت پرتفولیوی شرکت، توازن بین جریانهای نقدینگی در بین کسبوکارهای یک پرتفولیو است، مناسب و معقول بود (هدفی که در خلال انتقادات اخیر مالی زمانی که تأمین مالی خارجی بهشدت به تنگنا تبدیل شد، اعتبارش را دوباره بهدست آورد) (پیدون و همکاران، 2011). اما دور از انتقاد و طرفداری از بحث تأمین مالی داخلی، بحث ما در اینجا این است که متغیرهای مالی پرتفوی، نتیجه و پیامد یک سری قابلیت و شایستگی موجود در پرتفوی است. بنابراین، برای تحلیل ریشهایتر باید به متوازنکردن آن قابلیتها پرداخت تا به اهداف مناسب مالی نیز دست یافت.
مدل هوفر چشمانداز جدیدی دربارۀ متوازنکردن پورتفولیوها ارائه کرد. این مدل متوازنسازی را براساس چرخۀ عمر کسبوکارها انجام میدهد. ترکیب متوازنی از SBU های تمام مراحل را داراست. پرتفوی متوازن با توزیع یکنواختی از برندگان نوظهور مرحلۀ ایجاد و برندگان جاافتاده و پابرجای مرحلۀ بلوغ مشخص میشوند (هوفر و شندل، 1978). این نوع توازن به دیدگاه ما در این پژوهش نزدیکتر است، اما با این تفاوت که ما معتقدیم حوزۀ کاوش صرفاً در SBU های نوظهور وجود ندارند و کسبوکارهای بالغ نیز میتوانند و باید وارد فعالیتهای نوظهور شوند. در واقع، این امر با ایجاد توازن بین قابلیتهای کاوش و بهرهبرداری در پرتفوی ایجاد میشود. مدل ADL نیز توازن را براساس ترکیب دو منطق توازن جریان نقد و چرخۀ عمر تعریف کرده است.
بنابراین، میتوان گفت که مقوله «توازن» مقولۀ جدیدی نیست و در ادبیات CPM بارها بدان اشاره شده و تقریباً همۀ مدلها برمبنای تعریفی از توازن شکل گرفته است. اما همان گونه که بدان اشاره شد تعریف ما از توازن پرتفوی در واقع متوازنسازی دو قابلیت اصلی «کاوش» و «بهرهبرداری» است. برای تحلیل توازن پرتفوی و اتخاذ استراتژیهای مناسب هلدینگها ابتدا باید بدانند چه توانمندیهایی در تکتک SBU های خود دارند و در مقابل هریک به چه قابلیتهایی نیاز دارند. در جدول 3 چگونگی رویش قابلیتها و نیازمندیهای SBU ها به دو قابلیت کاوش و بهرهبرداری و ظهور مقولۀ توازن پرتفوی آورده شده است.
بدینترتیب با خواندن و بررسی متن مصاحبهها کدهایی مانند سود پایدار، سود مطلوب، کارایی، هزینۀ سرمایهگذاری، هزینۀ رقابتی، حاشیۀ سود، نقدینگی و ارزش فعلی برای ویژگی قابلیت بهرهبرداری بهدست آمد. از طرفی، برای قابلیت کاوش نیز کدهایی مانند رشد مداوم، رشد بلندمدت، رشد آتی، جبران زیان، رشد و سود آتی شکل گرفت. با جمعبندی و پالایش این کدها میتوان گفت که مصاحبهشوندگان دو بعد کلیدی «سود» و «رشد» را برای شناسایی قابلیتهای بهرهبرداری و کاوشی ارائه دادهاند.
از طرفی، تحلیل نیازها نیز مانند توانمندیها انجام گرفت. در اینجا چیزی که برای مصاحبهشوندگان اهمیت داشت این بود که هر بستری به نوع خاصی از قابلیتها نیاز دارد. در کدگذاریها مشخص شد آنچه آنها با عنوان ارزش افزوده، بهرهوری، عملیات داخلی و ظرفیت اقتصادی تولید مطرح میکنند، ذیل مفهوم اصلی قابلیت بهرهبرداری قرار میگیرند. از طرفی، استفاده از این موارد زمانی اهمیت مییابد و باید شدت رقابت در صنعتی زیاد باشد که SBU در آن فعال است. کدهایی مانند توسعه، تغییر محصول، ریسک زیاد، جهتگیری رشد و انطباقپذیری نیز ذیل مفهوم اصلی کاوش قرار میگیرند و زمانی نیاز به آنها در SBU احساس میشود که روند تغییرات صنعت (از نظر محصول یا تکنولوژی) سریع و فزاینده باشد. با جمعبندی و پالایش این کدها میتوان گفت که مصاحبهشوندگان دو بعد کلیدی «شدت رقابت صنعت» و «روند تغییرات صنعت» را برای شناسایی نیاز به قابلیتهای بهرهبرداری و کاوشی ارائه دادهاند.
جدول 3. مقولۀ توازن پرتفوی
کد | مفهوم فرعی | مفهوم اصلی | مقوله | |
ویژگی | پیامد/ بستر | |||
تولید انبوه، مدیریت خوب، انعطافپذیری، استفاده از ظرفیت تولید، بهرهوری، رشد منحنی تجربه، تولید سهل، کیفیت | سود پایدار، سود مطلوب
کارایی، هزینۀ سرمایهگذاری، هزینۀ رقابتی، حاشیۀ سود، نقدینگی، ارزش فعلی |
قابلیت
بهرهبرداری |
قابلیتهای SBU | توازن پرتفوی |
توسعۀ جدید، نوآوری، خلق ارزش منحصربهفرد، بازار آینده، افزایش ارزش، محصول و فرایند جدید | رشد مداوم، رشد بلندمدت، رشد آتی، جبران زیان، رشد، سود آتی | قابلیت
کاوش |
||
ارزش افزوده، بهرهوری، عملیات داخلی، ظرفیت اقتصادی تولید | شدت رقابت، افزایش رقابت، تعداد زیاد رقبا، ثبات محیطی | نیا به
بهرهبرداری |
نیازمندیهای SBU | |
توسعه، نوآوری، ریسک بالا، جهتگیری رشد، انطباقپذیری | روند سریع توسعۀ تکنولوژی، روند آتی، آینده صنعت، پیشبینی آینده، پویایی محیطی | نیاز به
کاوش |
تناسب پرتفوی
در کنار توازن و همزمان با آن، یک پرتفوی دوسوتوان باید «تناسب[4]» نیز داشته باشد. درواقع، میتوان گفت که داشتن تناسب، ایجاد توازن را در پرتفوی امکانپذیر میسازد. تناسب پرتفوی از نظر مصاحبهشوندگان را از دو زاویه میتوان دید: 1. تناسب بین SBU و هلدینگ؛ 2. تناسب بین SBU و پرتفوی.
در دهۀ 70 و 80 میلادی با ارائۀ مدلهای کلاسیک تحلیل پرتفوی و حاکمیت منطق تعادل و جذابیت، بسیاری از شرکتها در جهت ایجاد توازن در پورتفوی کسبوکارها و ورود به کسبوکارهای جذابتر، به تنوع روی آوردند. تحلیلها نشان میدهد این مدلها علاوه بر اینکه تناسب را بررسی نمیکردند، تعریف درستی نیز از توازن نداشتند. از اینرو، اغلب این شرکتهای متنوعشده، با شکست مواجه شدند و از اواخر دهۀ 80 و 90 واگذاریها و خروج از کسبوکارهایی که بهظاهر ارتباط ساختگی با هم داشتند، آغاز شد و کمکم شرکتهای هلدینگ روی به منطق تناسب آوردند و در جستوجوی بازارها و فناوریهایی برآمدند که درکی مناسب از آن داشته و تناسب زیادی با قابلیتهایشان داشته باشد (جانسون، ایکولز و ویتینگتون، 2008).
در آن زمان برای تصمیمگیری درخصوص تناسب شرکت هلدینگ و واحدهای کسبوکار که بهترین تناسب را با شرکت دارند، ماتریس مزیت مادری اشریج ارائه شد. این ماتریس نشان میدهد هلدینگها باید بهدنبال ایجاد پرتفولیوهایی باشند که تناسب خوبی با مهارتهای مادری ستاد مرکزی دارند و مرکز باید بهنوبۀ خود مهارتهای مادریای ایجاد کند که برای پرتفولیوی خود مناسباند (گولد و همکاران، 1994). اما مصاحبههای انجامشده نشان میدهد این تعریف از تناسب، تنها یک بعد را نشان میدهد چون تناسب صرفاً براساس ارزشآفرینی مادر تعریف شده است؛ اما هنگامی که ارزشآفرینی را در گسترۀ پرتفوی و ستاد مرکزی هلدینگ دیده شود ابعاد تناسب بهتر نمایان میشود.
جدول 4. مقولۀ تناسب پرتفوی
کد | مفهوم فرعی | مفهوم اصلی | مقوله |
احیا و بهبود SBU، افزایش ارزش، مدیریت و هدایت مناسب، تأمین منابع، درک تکنولوژیک | ارزشآفرینی هلدینگ برای SBU | تناسب SBU- هلدینگ | تناسب پرتفوی |
تسهیل رشد، تنوعبخشی، تأمین قابلیتهای آتی، ایجاد ارزش افزوده، همراستایی استراتژیک | ارزشآفرینی SBU برای هلدینگ | ||
افزایش ظرفیت، همافزایی، تکمیل زنجیره، تأمین قابلیتها، کاهش ریسک | ارزشآفرینی SBU برای پرتفوی | تناسب هلدینگ- SBU | |
ارتقای تکنولوژی، زنجیرۀ ارزش قوی، قابلیتهای مکمل، دسترسی به بازار | ارزشآفرینی پرتفوی برای SBU |
با پیادهسازی مصاحبههای انجامشده کدهایی مانند احیا و بهبود SBU، افزایش ارزش، مدیریت و هدایت مناسب، تأمین منابع، درک تکنولوژیک و… ایجاد شد. با جمعبندی و ترکیب این کدها، مفهوم «ارزشآفرینی هلدینگ برای SBU» شکل گرفته است. نکتۀ درخور تأمل این است که در همۀ کدهای بهدستآمده نقش تبادل قابلیتی از هلدینگ به SBU بسیار شفاف و پررنگ است. در واقع، راه خلق ارزش توسط هلدینگ تأمین قابلیتهای بهرهبرداری یا کاوشی است که SBU به آن نیاز دارد. بنابراین، یک جنبه از تناسب SBUـ هلدینگ امکان ارزشآفرینی هلدینگ برای SBU است که با ارائۀ قابلیتهای مورد نیاز SBU و بهروشهای مختلف انجام میگیرد.
علاوه بر این، کدهایی مانند «تسهیل رشد، تنوعبخشی، تأمین قابلیتهای آتی، ایجاد ارزشافزوده، همراستایی استراتژیک و… نیز ایجاد شد که پس از جمعبندی و ترکیب آنها، مفهوم «ارزشآفرینی SBU برای هلدینگ» شکل گرفت. دومین جنبه از تناسب SBUـ هلدینگ، امکان ارزشآفرینی SBU برای هلدینگ است. بررسی دقیقتر نشان میدهد SBUها هنگامی میتوانند برای هلدینگ ارزشآفرینی کنند که قابلیتهای آنها نقشی پررنگ در رشد کسبوکارهای فعلی یا برنامههای توسعۀ آتی هلدینگ داشته باشد.
در ادامه، کدهایی مانند افزایش ظرفیت، همافزایی، تکمیل زنجیره، تأمین قابلیتها، کاهش ریسک و… نیز ایجاد شد. با جمعبندی و ترکیب آنها، مفهوم «ارزشآفرینی SBU برای پرتفوی» شکل گرفت. این مفهوم به توانایی ارزشآفرینی یک SBU برای دیگر واحدهای پرتفوی از طریق ارائۀ قابلیتهای مورد نیاز اشاره دارد. برای مثال، در کد «افزایش ظرفیت» SBU با ارائۀ قابلیتهای بهرهبرداری و ایجاد صرف به مقیاس میتواند ظرفیت واحدهای دیگر و کل پرتفوی را افزایش دهد. یا در کد «کاهش ریسک» با اطمینان خاطر ایجادکردن از وجود قابلیتهای بهرهبرداری و کاوش (که هم سودآفرینی فعلی و هم رشد آتی سبد را تضمین میکند) ریسک فعالیت پرتفوی و از آنجا ریسک سرمایهگذاری را کاهش میدهد.
همچنین، کدهایی مانند ارتقای تکنولوژی، زنجیرۀ ارزش قوی، قابلیتهای مکمل، دسترسی به بازار و… نیز ایجاد شد که پس از جمعبندی و ترکیب این کدها، مفهوم «ارزشآفرینی پرتفوی برای SBU» شکل گرفت. در تناسب سطح پرتفوی دومین جنبه، توان ارزشآفرینی پرتفوی برای SBU از طریق قابلیتهایی است که در اختیار آن میگذارد. علاوه بر این، گاهی پرتفوی بستری را فراهم میکند که یک SBU میتواند استفادۀ بهینهتری از قابلیتهای خود داشته باشد که نمود آن را در کد «دسترسی به بازار» میتوان دید. یا SBU به یک زنجیرۀ قوی وصل میشود که قابلیتهای بهرهبرداری و کاوشی مناسب در اختیار آن میگذارد. براساس دو مفهوم اخیر مدیران معتقدند علاوه بر سطح هلدینگ میزان تناسب را باید در سطح پرتفوی نیز بررسی کرد. این تناسب برمبنای میزان کمک و ارزشآفرینی SBU برای پرتفوی و بهعکس مشخص میشود. این جنبه از تناسب پرتفوی در مدل اشریج توجه نشده است.
مسیر استقرایی ظهور مقولۀ مزیت دوسوتوان
در مرحلۀ کدگذاری انتخابی و در راستای رسیدن به اشباع نظری دربارۀ مقولۀ «پرتفوی دوسوتوان» و مقولههای فرعی، مقوله و مفاهیم دیگری پدیدار شد. در این راستا، نمونهگیری نظری برای انتخاب مصاحبهکنندگان جدید و مراجعۀ دوباره به برخی از شرکتکنندگان قبلی تا رسیدن به اشباع نظری انجام گرفت.
با ادامۀ مصاحبهها و پیادهسازی و کدگذاری آنها به این موضوع دست یافتیم که ایجاد توازن و تناسب در پرتفوی یک بحث است و استمرار و تداوم آن موضوعی دیگر. در واقع، مدیران در خلال مصاحبه اذعان میکردند که پرتفوی ماهیتی پویا دارد و ایستا نیست. به این دلیل ممکن است ما در مقطعی پرتفوی را بررسی و آن را متوازن و متناسب کنیم، اما این پرتفوی مدام درگیر پویاییهای محیطی و تصمیمگیری است. برای مثال، مدیری اظهار داشت: «ما بهعنوان یک هلدینگ که در حال رشد هستیم، مدام با فرصتها و پیشنهادهایی برای ایجاد و یا اکتساب کسبوکارهای جدید و یا حتی ورود به عرصههای جدید روبهرو هستیم. حالا اینکه شما بتوانی در کنار این موقعیتهای تصمیمگیری همچنان پرتفوی خودت را بهینه نگهداری، این دیگر مزیت ستاد است.»
این پویاییها تداومِ توازن و تناسب را به چالش میکشد. در این بین هلدینگهایی که در تحلیل پرتفوی و تصمیمگیریهای خود همواره توازن و تناسب را مبنا قرار میدهند، یک مزیت کلیدی در سطح هلدینگ خواهند داشت. در واقع، این هلدینگها میتوانند در عین پویاییهای پرتفوی، دوسوتوان بودن آن را حفظ کنند. از اینرو، این مزیت در هلدینگها بهعنوان «مزیت دوسوتوانی[5]» برچسب خورد و مفهومسازی شد.
با ظهور مقولۀ «مزیت دوسوتوانی» بهعنوان دومین مقولۀ اصلی این پژوهش مصاحبهها برای شناخت مقولهها و ویژگیهای آنها ادامه یافت. با توجه به مصاحبههای انجامشده و بررسی یادداشتهای نظری، «مزیت دوسوتوانی» بهعنوان «توانایی شرکت هلدینگ برای حفظ دوسوتوانی پرتفوی از طریق تداومبخشی به تناسب و توازن در پرتفوی» تعریف شد.
قبلاً و در فرایند ظهور مقوله «پرتفوی دوسوتوان» ما دو مقولۀ فرعی «توازن» و «تناسب» را مفهومسازی کردیم، اما چیزی که دربارۀ این دو مقوله در این قسمت اهمیت دارد، تداوم یافتن آنهاست. از اینرو، مصاحبهها را روی دو مفهوم جدید «تداوم توازن» و «تداوم تناسب» متمرکز کردیم تا بتوانیم مقولۀ «تداوم» را انتزاعی کنیم و مقولۀ اصلی «مزیت دوسوتوانی» شکل بگیرد.
جدول 5. مقولۀ اصلیـ مزیت دوسوتوانی
مقولۀ اصلی | مقوله فرعی | مفهوم |
مزیت دوسوتوانی | تداوم | تداوم تناسب |
تداوم توازن |
تداوم تناسب
مفهوم «تناسب» بهعنوان یکی از مقولههای فرعی «پرتفوی دوسوتوان» در بخش قبل مفهومسازی شد. اما در ادامۀ مصاحبهها مشخص شد در کنار بحث تناسب و ایجاد آن در پرتفوی، حفظ آن بهعنوان یکی از ویژگیهای اساسی پرتفوی دوسوتوان درگیر پویاییهای پرتفوی است. بر این اساس، برای درک مفهوم «تداوم تناسب» برخی از مصاحبهها را تکرار و مصاحبههای جدیدی نیز انجام شد. در خلال مصاحبهها ما بهدنبال نشانههایی بودیم که در تداوم داشتن یا نداشتن، «تناسب» نقش دارند. از نظر گلیزر (1978) کانون نظریۀ دادهبنیاد «مشخصکردن مفهومی» است و نه «تعریف مفهومی». با مشخصههایی که نشانهها ما را به آنها رهنمون میسازند، مفهومی را مشخص میکنیم و یا بهتر است بگوییم که مشخصههایی که به یک مفهوم اشاره دارند، مفهوم را برای ما تبیین و تصریح میکنند. با بررسی متن مصاحبهها، کدهای بهدستآمده و بررسی نشانههای تداوم داشتن یا نداشتن تناسب مشخص شد «عوامل شکلدهندۀ پرتفوی کسبوکار» مهمترین پویایی اثرگذار بر تداوم است.
با خواندن متن مصاحبهها و تحلیل آنها کدهای: جهتگیری استراتژیک، هویت هلدینگ، تکمیل زنجیره، خواست بازار، الگوبرداری، شریک تجاری، ارتباطات، میراث گذشته، فشار سیاستگذاران، حمایت دولت، ضعف شرکتهای پشتیبان، بهعنوان عوامل شکلدهندۀ پرتفوی شکل گرفت. در واقع، این کدها مجموعه عواملی هستند که ترکیب پرتفوی را شکل میدهند و از آن طریق روی تداوم داشتن یا نداشتن تناسب پرتفوی را مشخص میکنند. با بررسی بیشتر کدهای جوهری و یادداشتهای نظری دریافتیم این کدها براساس چگونگی تأثیرگذاری بر تناسب به سه دسته تقسیم میشوند: اثرگذار مثبت، دولبه، اثرگذار منفی.
بر این اساس، پرتفویهایی که برمبنای جهتگیری استراتژیک هلدینگ، هویت و نوع هلدینگ، تکمیل زنجیرۀ ارزش و خواست بازار شکل میگیرند تناسب ابتدایی را حفظ میکنند. الگوبرداری از هلدینگهای دیگر، استفاده از قابلیتهای یک شریک تجاری، ارتباطات و حمایت دولت از صنعتی خاص حالت دولبه دارد بهطوری که اگر در راستای تناسب ابتدایی استفاده شود تداوم را بهدنبال دارد، اما اگر بهعنوان راهی برای توسعۀ هلدینگ و استراتژی تنوع باشد معمولاً سبب تناسبنداشتنها در پرتفوی میشود. میراث باقیمانده از گذشته (وجود SBU هایی نامتناسب در پرتفوی است که معمولاً ناشی از استفاده نادرست از عوامل دولبه است)، فشار سیاستگذاران، ضعف شرکتهای پشتیبان نیز تأثیر منفی بر تداوم تناسب پرتفوی دارد. این عوامل 11 گانه را میتوان روی یک پیوستار به قرار شکل 2 نشان داد. هر چه از بالا به سمت پایین حرکت کنیم تداوم تناسب کم و کمتر میشود و بهعکس هر چه از پایین به بالا حرکت کنیم، تداوم تناسب در پرتفوی بیشتر میشود.
شکل 2. پیوستار تداوم تناسب
شکل 2 نشان میدهد هرچقدر هلدینگها در شکلگیری پرتفوی خود از جهتگیری استراتژیکشان فاصله بگیرند، میراثی که از اشتباهاتشان در پرتفوی باقی خواهند ماند بیشتر و بیشتر میشود. در این حالت با ایجاد تناسبنداشتن در پرتفوی برقراری توازن نیز بسیار مشکل خواهد شد. بنابراین، هلدینگها در تصمیماتشان باید همواره جهتگیری استراتژیک را مد نظر قرار دهند. همچنین، از چاقوی دولبۀ «دسترسی به قابلیتهای شرکای تجاری»، «الگوبرداری»، «ارتباطات» و «حمایت دولت از صنعتی خاص» بهصورت هوشمندانه و در راستای تقویت جهتگیری استراتژیکشان استفاده کنند.
تداوم توازن
همان گونه که قبلاً اشاره شد توازن یکی از شاخصهای مهم پرتفوی است. در مدلهای کلاسیک این توازن براساس متغیرهای مالی شکل میگرفت، اما در این پژوهش دریافتیم توازن ریشهایتر بین قابلیتهای کاوش و بهرهبرداری اتفاق میافتد. بهطور کلی، در همۀ مدلهای ارائهشده در کنار بحث ایجاد توازن، حفظ و تداومبخشی توازن ایجادشده موضوع چالشبرانگیزی بوده و هست. برای بررسی مفهوم «تداوم توازن» متن مصاحبهها بار دیگر بازنگری و در موارد ابهام نیز طی تماس تلفنی با مصاحبهشوندگان سؤالاتی پرسیده شد. با تحلیل و ارزیابی مصاحبهها دریافتیم تداوم توازن در هلدینگها تحت تأثیر تعریف مدیران از توازن و روشی است که با آن پرتفوی را تحلیل میکنند.
با خواندن متن مصاحبهها و تحلیل آنها کدهای «مدلهای کلاسیک»، «مدلهای شخصیسازی شده»، «مدلهای مالی»، «مدل ارزشآفرینی»، «بحث و بررسی کارشناسی»، «شهود مدیران» و «رفتار سیاسی» شکل گرفت. این کدها روشهای مختلفی هستند که هلدینگها برای تحلیل پرتفوی خود استفاده میکنند. با دستهبندی این کدها و با توجه به تأکیداتی که مدیران در مصاحبههای خود داشتند میتوان روشهای تحلیل را به دو طبقۀ کلی تقسیم کرد: ابزارگرا و رویکرگرا
الف) ابزارگرایی: ابزارگراها هلدینگهایی هستند که تحلیل پرتفوی خود را براساس یکی از مدلها یا ابزارهای موجود در ادبیات مدیریت استراتژیک و یا مدلها و تحلیلهای مالی انجام میدهند. براساس کدهای بهدستآمده از مصاحبهها این دسته از هلدینگ از چهار روش استفاده میکنند. مطمئناً توازن و تداوم آن تحت تأثیر تعریف این مدلها از توازن خواهد بود.
شکل 3. روشهای ابزارگرای تحلیل پرتفوی
ب) رویکردگرایی: رویکردگراها، هلدینگهایی هستند که تحلیل و تصمیمگیری پرتفوی خود را برمبنای شهود مدیران و تحلیلهای کیفی کارشناسان انجام میدهند. براساس کدهای بهدستآمده از مصاحبهها سه روش کلی پدیدار شد: شهودی، بحث و بررسی کارشناسی و فشار سیاسی.
شکل 4. روشهای رویکردگرای تحلیل پرتفوی
تدوام توازن در رویکردگراها تحت تأثیر تعریف و پیشفرض تصمیمگیرندگان هلدینگ از توازن و در ابزارگرها تحت تأثیر ابزار استفادهشده است. بنابراین، برای تداوم توازن در یک پرتفوی دوسوتوان همواره باید تصمیمات برمبنای توازن قابلیتهای کاوش و بهرهبرداری در سطح پرتفوی گرفته شود.
در مرحلۀ کدگذاری جوهری که شامل کدگذاری باز و انتخابی بود به دستهبندی، طبقهبندی و در واقع تکهتکه کردن دادهها پرداختیم، اما در این مرحله و از طریق کدهای نظری، مفاهیم را به یکدیگر ربط میدهیم. در واقع، این مرحله از کدگذاری به ما اجازه میدهد تا به تفکر دربارة مقولهها که ممکن است به حوزة وسیعی از احتمالات ذهنی بینجامد، نزدیک شویم و بهصورت تحلیلی به پیوند ممکن بین مقولهها، بیندیشیم (لاک، 2001). کدهای نظری عبارتاند از مدلهای انتزاعی که مقولههای بهدستآمده را در جهت یک نظریه ترکیب میکنند (گلیزر و هولتون، 2005).
با مقایسۀ دادهها، تحلیلها و یادداشتهای نظری، با کدهای پیشنهادی گلیزر (1987، 1998 و 2005) مشخص شد چهار کد نظری خانوادۀ تعاملی، شش سیها و هدف با یافتههای تحقیق تناسب دارند. بهبیان دیگر، این کدهای نظری شکل دادهها را بهطور مناسبی تبیین و مفهومسازی میکنند. باکلی و وارینگ (2013) تأکید میکنند در همۀ مراحل نظریهپردازی دادهبنیاد از گراف استفاده کنید، زیرا سبب ارائۀ شفاف و مؤثر نظریه نهایی میشود.
خانوادۀ تعاملی به تأثیرات متقابل، وابستگی متقابل، عمل متقابل اشاره دارد. این کد نظری بهدنبال الگوی تعاملی بین دو یا چند متغیر است. زمانی که تحلیلگر نمیتواند بگوید که کدام اول اتفاق میافتد و یا شاید این موضوع بهطور اساسی اهمیت نداشته باشد. موقعیتی که متغیرها در تعامل هستند و تقدم و تأخر آنها نیز مهم نیست، خانوادۀ تعاملی به بهترین وجه به مفهومسازی ارتباط مقولهها با یکدیگر میپردازد. در این پژوهش ارتباط بین دو مقولۀ «تناسب» و «توازن» در پرتفوی بهخوبی با این کد نظری مفهومسازی میشود. در واقع، توازن و تناسب وابستگی متقابلی به یکدیگر دارند و یکی بدون دیگری بیمعناست. این دو متغیر در تعامل با یکدیگر «پرتفوی دوسوتوان» را میسازند.
خانوادۀ شش سیها به شش کد اشاره میکند که در این پژوهش از کد نظری «بستر» استفاده کردیم. کد نظری بستر در تبیین ایجاد توازن و تناسب در یک پرتفوی در حال شکلگیری و خلق پرتفوی دوسوتوان بهخوبی به ما کمک کرد. پس از ایجاد چون در بستر محیطی که هلدینگها فعالیت میکنند مدام درگیر پویاییهای پورتفوی خود هستند «تداوم» دادن دوسوتوان پرتفوی چالشبرانگیز خواهد بود؛ اما هلدینگهایی که این پویاییها را در زمان تحلیل و رشد پورتفوی بهخوبی مدیریت کنند به «مزیت دوسوتوانی» در سطح هلدینگ دست خواهند یافت.
خانوادۀ هدف نیز بهخوبی مقصود هلدینگها را برای رسیدن به دوسوتوان در پرتفوی و کسب مزیت دوسوتوانی تببین میکنند. مقصود نهایی هلدینگهای دوسوتوان رسیدن به «رشد بلندمدت» از طریق قابلیتهای کاوشی پرتفوی و «سود کوتاهمدت» از طریق رسیدن به موفقیتهای اقتصادی بهوسیلۀ قابلیتهای بهرهبرداری پرتفوی است. پس از استفاده از خانوادههای کدگذاری نظری و تبیین ارتباطات بین مقولههای اصلی و فرعی این پژوهش گراف نهایی این پژوهش بهطوری که در شکل 5 ملاحظه میشود، ارائه شد. این گراف مدل «مدیریت مؤثر پرتفوی شرکتهای هلدینگ» است.
شکل 5. مدل نهایی مدیریت مؤثر پرتفوی شرکتهای هلدینگ
نتیجهگیری و پیشنهادها
هدف از این پژوهش، ارائۀ مدلی برای مدیریت مؤثر پرتفوی کسبوکارها در شرکتهای هلدینگ بود. با استفاده از راهبرد نظریهپردازی دادهبنیاد کلاسیک و مدل بسطیافته لمن (2001) در فرایند پژوهش دو مقولۀ اصلی «پرتفوی دوسوتوان» و «مزیت دوسوتوانی» ظهور یافت و مفهومسازی شد. در ادامه، در خلال کدگذاری نظری، نظریۀ جوهری ارائه و مدل پژوهش تدوین شد. در این قسمت با توجه به ادبیات تحقیق، نظریۀ جوهری بازبینی و با نظریههای مرتبط ارتباط داده میشود و سهم مشارکت نظری مدل ارائهشده نیز تبیین میشود.
استراتژی سطح هلدینگ بهدنبال پاسخ به دو سؤال است: چگونه پرتفویی از کسبوکارها شکل میگیرد، و چگونه این کسبوکارها برای رسیدن به بیشترین عملکرد مدیریت میشوند؟ در 50 سال گذشته، چهار مکتب فکری در این زمینه ظهور کرده است (کمپل و همکاران، 2014) که عبارتاند از: مکتب برنامهریزی پرتفولیو، همافزایی، مدیریت حرفهای و بازار سرمایه.
مکتب «برنامهریزی پرتفولیو»[6] معتقد به توسعۀ پرتفویهایی است که ترکیبی از رشد، سودآوری و جریان نقدی را فراهم میکنند. برای رسیدن به این هدف، ممکن است ترکیبی از کسبوکارها لازم باشد. بنابراین، کسبوکارهای جذاب همه یکسان نیستندـ آنها میتوانند ترکیبات مختلفی از کیفیتهای مختلف داشته باشند. بنابراین، استراتژی هلدینگ دربارۀ مدیریت کسبوکارها برای حفظ ترکیبی بهینه و جذاب است. با توجه به اینکه منطق زیربنایی مدل بر ایجاد و حفظ دوسوتوانی در پرتفوی شکل گرفته، میتوان نتیجه گرفت مکتب برنامهریزی پرتفولیو بهصورت مبنایی نقشی پررنگ در مدل دارد، اما در جزئیات و تعاریف تفاوتهایی وجود دارد. مهمترین مقوله در این مکتب «توازن» است. در مدلها و ابزارهای مختلف ارائهشده تعاریف مختلفی از توازن مانند توازن جریان نقدینگی یا چرخۀ عمر اشاره کرد. در مدل پژوهش توازن بین کاوش و بهرهبرداری بهعنوان اصلیترین قابلیتهای ایجادکنندۀ رشد و سودآوری تأکید شده است. توازن قابلیتهای کاوش و بهرهبرداری است که دوسوتوانی را ایجاد میکند.
این در حالی است که اهمیت دوسوتوانی در شرکتها روزبهروز در حال گسترش است. در واقع، دسوتوانی توانایی برای کشف راههای جدید و بهرهبرداری از راههای موجود است (ریوس، لاو و تیلمانز، 2012). شرکتها هنگامی که هم در بازارهای توسعهیافته و هم نوظهور فعالیت میکنند، زمانی که محصولات و فناوریهای جدید به بازار ارائه میدهند در حالی که همزمان از محصولات موجود بهرهبرداری میکنند، زمانی که استارت آپها را با کسبوکار موجودشان یکپارچه میکنند و در طیف وسیعی از شرایط دیگر، به دوسوتوانی نیاز دارند (ریوس و همکاران، 2013). موضوع مهم اینکه در بیشتر تحقیقات دوسوتوانی در سطح کسبوکار دیده شده است و کمتر به بحث دوسوتوانی در سطح شرکت هلدینگ پرداخته شده است. ایجاد پرتفوی دوسوتوان که در سطح شرکت هلدینگ انجام میشود بسیاری از مباحث و مشکلات دوسوتوانی در سطح کسبوکار را حل میکند.
مقولۀ تناسب در مدل پژوهش را میتوان براساس مکتب همافزایی تحلیل کرد. مکتب «همافزایی»[7] معتقد است کسبوکارهای چندگانه وقتی در یک شرکت باید قرار گیرند که این کسبوکارها بتوانند برای ایجاد عملکرد اضافی از طریق همافزایی به یکدیگر مرتبط و متصل شوند. همافزاییها میتوانند از ترکیب فعالیتها در جایی که صرفه به مقیاس وجود دارد، یا از اشتراکگذاری دانش در بین کسبوکارهایی ناشی شود که دامنۀ مشابهی دارند. بنابراین، استراتژی هلدینگ دربارۀ شناسایی کسبوکارهایی است که فرصتهایی برای همافزایی دارند و توسعۀ مهارتها در ایجاد ارتباط بین فعالیت کسبوکارها است. تناسب هلدینگـSBU و پرتفویـSBU همافزایی را در دو سطح پرتفوی و هلدینگ براساس اشتراکگذاری قابلیتهای بهرهبرداری و کاوش ایجاد میکند.
در مدل پژوهش پس از ایجاد پرتفوی دوسوتوان بحث مهمی که وجود داشت استمرار و تداوم آن با توجه به ماهیت پویای پرتفوی بود. در این راستا مقولۀ تداوم ظهور کرد و وارد مدل شد. این مقوله ارتباط نزدیکی با مکتب مدیریت حرفهای دارد. مکتب «مدیریت حرفهای»[8] معتقد است کسبوکارهای چندگانه باید در شرکتی قرار گیرند که رهبران آن مهارتهای مدیریتی حرفهای و برتری دارند. براساس منطق زیربنایی این مکتب، استراتژی سطح هلدینگ دربارۀ اطمینان از این است که تیم مدیریت ارشد آخرین تکنیکهای مدیریت را دارد. با استفاده از این تکنیکها، شرکت میتواند به مناطق جذاب توسعه یابد یا کسبوکارهایی که بهخوبی مدیریت نمیشوند را اکتساب کند. در واقع، دو موقعیت تصمیمگیری مهم در بحث تداوم وجود دارد، عوامل مؤثر در شکلگیری پرتفوی و روش تحلیل پرتفوی، که هر دو به مهارتهای مدیریتی مدیران هلدینگ برمیگردد.
مکتب چهارم، مکتب بازار سرمایه، ارتباط اندکی با مدل پژوهش دارد. در واقع، مکتب «بازار سرمایه»[9] بر خرید کسبوکارهایی تأکید دارد که زیر قیمت هستند و فروش آنها وقتی که بالای قیمت ارزشگذاری میشوند. بازارهای سرمایه همیشه کسبوکارها را برمبنای ارزش واقعیشان قیمتگذاری نمیکنند، و فرصتهای آربیتراژ ایجاد میکنند. از اینرو، استراتژی هلدینگ دربارۀ خرید و فروش کسبوکارها، یا ماندن در کسبوکارها در زمان درست است. با توجه به اینکه دیدگاه مدیران مشارکتکننده به SBU ها، خرید برای نگهداری[10] است و نه خرید برای فروش[11] از اینرو دیدگاههای بازار سرمایه در منطق زیربنایی مدل وارد نشده است. تنها میتوان در بحث عملکرد بلندمدت و کوتاهمدت هلدینگها تا حدودی نشانههای این مکتب را مشاهده کرد.
با توجه به مباحث یادشده میتوان مشارکت نظری مدل پژوهش و نظریۀ جوهری را بهدرستی تبیین کرد. ادبیات موجود نشاندهندۀ چهار مکتب فکری است که هریک بینش ارزشمندی دربارۀ آنچه یک پرتفوی موفق در هلدینگ را شکل میدهد، ارائه میکند. نویسندگان و پژوهشگران یک مکتب اغلب بینشهای دیگر را نادیده میگیرند یا کوچک میشمارند. این در حالی است که مدل پژوهش، منطق زیربنایی مکاتب چهارگانه را بهصورت یکپارچه در یک مدل ارائه کرده است. علاوه بر ترکیب چهار مکتب، نظریۀ جوهری نگاهی نو به مبحث دوسوتوانی و چگونگی ایجاد آن در سازمان دارد.
در حال حاضر شواهد متقاعدکنندهای وجود دارد که سازمانها برای بقا در برابر تغییرات، به توانایی برای بهرهبرداری موفق از کسبوکارهای موجودشان و کاوش در فضاهای جدید بهوسیلۀ سازماندهی مجدد منابع موجود و توسعه قابلیتهای جدید نیاز دارند. در حالی که شواهدی برای مزایای دوسوتوانی بهدست آمده است، شکافی در درک این موضوع وجود دارد که چگونه دوسوتوانی در عمل در درون سازمانها مدیریت میشود (اوریلی و تاشمن، 2011). در این پژوهش با مفهومسازی «مزیت دوسوتوانی» ایدۀ نو برای ایجاد یک هلدینگ دوسوتوان ارائه شده است. بیشتر پژوهشها دوسوتوانی را در سطح کسبوکار میبینند و از اینرو با تناقضات زیادی روبهرو میشوند. از این منظر مشکل اساسی روبهروی یک کسبوکار بهرهبرداری کافی برای اطمینان از امکان ادامۀ حیاتش و در همان زمان، اختصاص انرژی کافی برای کاوش بهمنظور اطمینان از امکان ادامۀ حیاتش در آینده است (اوریلی و تاشمن، 2013). این در حالی است که دیدگاه نظریۀ جوهری به دوسوتوانی در سطح هلدینگ تعریف شده است. براساس این دیدگاه با توجه به مقتضیات هر کسبوکار و همچنین تناقضات موجود بین فعالیتهای بهرهبرداری و کاوش نیازی نیست تکتک SBU ها در یک هلدینگ دوسوتوان باشند. بلکه با ایجاد پرتفوی دوسوتوان، که حاصل توازن بین قابلیتهای کاوش و بهرهبرداری SBU ها است، هلدینگ دوسوتوان میشود. در این حالت ستاد هلدینگ با داشتن مزیت دوسوتوانی میتواند نیازمندیهای SBU ها به قابلیتهای کاوش و بهرهبرداری را تأمین و از این طریق سودآوری و رشد بلندمدت آنها را تضمین کند.
محدودیت اصلی این پژوهش دسترسی سخت به مدیران هلدینگ و همکارینکردن بعضی از آنها بود. علاوه بر این، با توجه به مشغلۀ زیاد این مدیران برخی از قرارهای ملاقات لغو و برخی نیمهکاره باقی میماند که سبب تکرار برخی از مصاحبهها شد. پیشنهاد میشود تحقیقات آتی ضمن توسعۀ بیشتر مقولههای اصلی تحقیق، پرتفوی دوسوتوان و مزیت دوسوتوانی، با تعریف سنجههای مناسب به آزمون کمی این مدل در شرکتهای هلدینگ بپردازند.
Referecnces
Ansoff H.I, Kirsch W, Roventa P, (1982), dispersed positioning in portfolio analysis, Industrial Marketing Management. 11(1): 237-252.
Buckley C. A. && Waring, M. J. (2013). Using diagrams to support the research process: Examples from grounded theory. Qualitative Research, 13(2): 148 –172.
Campbell A, Goold M, Alexander M. (2014). Strategy for the Corporate Level: Where to Invest,What to Cut Back and How to Grow Organisations with Multiple Divisions, John Wiley.
Corbin J , Strauss A, (2015), Basics of Qualitative Research Techniques and Procedures for Developing Grounded Theory, Sage publishing, 4th Edition.
Day, G.S. (1977). Diagnosing the product portfolio. Journal of marketing, 20 (6). 36-43
Fernandez, W. D. (2004), ‘The Grounded Theory method and case study data in is research: Issues and design’, in Hart, D. N. and Gregor, S. D. (eds) Information Systems Foundations: Constructing and Criticising, ANU EPress, Canberra Australia.
Glaser B. G., Holton J, (2005), Staying Open: The use of theoretical codes in grounded theory, The Grounded Theory Review, 5(10): 1-20.
Glaser, B. (2005). The grounded theory perspective III: Theoretical coding, Sociology Press. Mill Valley, CA.
Glaser, B. G. (1978). Theoretical Sensitivity: Advances in the methodology of grounded theory. Mill Valley, Calif.: Sociology Press.
Glaser, B. G. (1998). Doing Grounded Theory: Issues and discussions. Mill Valley, Calif.: Sociology Press
Goold Michael, Campbell Andrew, Alexander. Marcus, (1994), Corporate-Level Strategy: Creating Value in the Multibusiness Company, John Wiley.
Henderson B, (1970), The product Portfolio, Perspective of Boston Consulting Group, 1: 1-4.
Hofer W, Schendel D. (1978). Strategy formulation: Analytical Concepts, West: St. Paul, MN.
Johnson Gerry, Scholes Kevan, Whittington. Richard, (2008), Exploring Corporate Strategy: Text and Cases, Seventh ed., the Prentice Hall imprint, UK.
Lehmann, H. P. (2001) University of Auckland, Auckland, New Zealand, pp. xii, 291.
Locke, K. (2001). Grounded theory in management research. London: Sage.
Lyandres, E. (2007). Strategic cost of diversification. Review of Financial Studies, 20(6): 1901–1940.
Nippa M, Pidun U, Rubner H.(2011). Corporate Portfolio Management: Appraising Four Decades of Academic Research, Academy of Management Perspectives J,25(4): 50-66.
O’Reilly, C. A., & Tushman, M. L. (2011), Organizational Ambidexterity in Action: How Managers Explore and Exploit,california management review, 53(4): 1-18.
O’Reilly, C. A., & Tushman, M. L. (2013),organizational ambidexterity: past, peresent, and future, the Academy of Management Perspectives, 27(4): 324–338.
Philip T.U, William E.E, Rajunor. B.A,(2012), Portfolio Analysis Models: A Review, European Journal of Business and Management, 4(1): 101-120.
Pidun, U, Nippa M. (2011). Corporate portfolio management: theory and practice, journal of applied corporate finance,23(1): 63-78.
Revees M, Haanaes K, Hollingsworth J, Pasisni F.S, (2013), Ambidexterity: The art of thriving in complex environment, BCG perspective, 1(1): 1-4.
Revees M, Love C, Tillmanns P, (2012), Your Strategy Needs a Strategy, Harvard business publishing.
Strauss, A., & Corbin, J. (1990). Basics of qualitative research, grounded theory procedures and techniques. New York: Sage Publications.
Van der Velten, T., & Ansoff, I. (1998). Managing business portfolios in German companies. Long Range Planning, 31(6): 879–885.
* نویسندۀ مسئول: سید حمید خدادادحسینی E-mail: khodadad@modares.ac.ir
[1]. Corporate portfolio management (CPM)
[2]. Oversimplification
[3]. Specific issues
[4]. Fit
[5]. Ambidexterity advantage
[6]. The “portfolio planning” school
[7]. The “synergy” school
[8]. The “professional management” school
[9]. The “capital markets” school
[10]. Buying to keep
[11]. Buying to sell