ارائۀ چارچوبی بهمنظور ارزیابی و اولویتبندی استراتژیها برمبنای مدل کارت امتیازی متوازن با ترکیب روشهای سوارا و کوپراس خاکستری
جلیل حیدری دهوئی *ـ استادیار گروه مدیریت صنعتی، دانشکدۀ مدیریت، دانشگاه تهران
حمیدرضا فیروزفرـ دانشجوی کارشناسی ارشد MBA، دانشکدۀ مدیریت، دانشگاه تهران
نوید محمدی ـ دانشجوی کارشناسی ارشد، رشتۀ مدیریت تکنولوژی، دانشکدۀ مدیریت، دانشگاه تهران
امیرسالار ونکی ـ دانشجوی کارشناسی ارشد MBA، دانشکدۀ مدیریت، دانشگاه تهران
صص. 140 – 119
چکیده
در محیط رقابتی امروز، تدوین و انتخاب استراتژیهای صحیح یکی از چالشهای مهم پیش روی سازمانها برای ایجاد مزیت رقابتی است. بدینمنظور کارت امتیازی متوازن بهعنوان نوعی ابزار ارزیابی استراتژیک کارآمد، با برقراری ارتباط میان شاخصهای مختلف مالی و غیرمالی، میتواند دیدگاه جامعی برای طراحی و تدوین استراتژی بهینه به تصمیمگیرندگان ارائه دهد. این مدل به سازمانها کمک میکند تا با درنظرگرفتن ابعاد چهارگانۀ مالی، مشتری، فرایندهای داخلی، و رشد و یادگیری، استراتژیهای خود را تدوین کنند. یکی از نکات شایان توجه در این زمینه، ناتوانی مدل یادشده در رتبهبندی استراتژیهای تدوین شده است. حال آنکه بهدلیل وجود چهار بعد مختلف در این مدل و وجود شاخصهای عملکردی مناسب در هر سطح، میتوان با ترکیب این مدل با روشهای تصمیمگیری چندشاخصه چارچوبی بهمنظور ارزیابی و اولویتبندی استراتژیها فراهم کرد. از اینرو، در این تحقیق بعد از تعیین لیست استراتژیهای شرکت و ترسیم نقشۀ استراتژی، هریک از استراتژیهای احصاشده با درنظرگرفتن تأثیرگذاری آنها بر شاخصهای کلیدی عملکرد (KPI) تعیینشده در هریک از سطوح چهارگانۀ BSC، ارزیابی شده و در ادامه با لحاظ وزن هریک از KPI های شناساییشده، اقدام به رتبهبندی استراتژیها شده است. وزن شاخصها از روش سوآرا و انتخاب نهایی با روش کوپراس خاکستری انجام شده است. چارچوب طراحیشده بهمنظور رتبهبندی استراتژیهای یک شرکت فعال در زمینۀ سرمایهگذاری در حوزۀ ساختمان استفاده شده است.
کلیدواژه: انتخاب استراتژی، تصمیمگیری چندشاخصه، سوارا، کارت امتیازی متوازن، کوپراس خاکستری.
مقدمه
محیط کسبوکار در حال حاضر بسیار پیچیده و رقابتی است. عوامل متعددی همچون تغییرات موجود در بازار، انتقال تکنولوژی بهصورت گسترده و عوامل متعددی از این قبیل، بر افزایش میزان رقابتپذیری و پیچیدگی بازار میافزاید (وایگلت و مکمیلان، 1988). بهمنظور دستیابی به موفقیت در این شرایط، بنگاهها باید استراتژیهای خود را بهدرستی تدوین کنند. علاوه بر تدوین صحیح استراتژیها، باید بتوان در هر شرایط و در هر محیطی، استراتژی متناسب با آن را انتخاب کرد (فرضیپور سائن و آزادی، 2009). با توجه به اهمیت زیاد برنامهریزی استراتژیک در سازمانها، مدیران درصدد هستند تا با درنظرگرفتن عوامل مختلف، بهترین و کارآمدترین استراتژیها را شناسایی و انتخاب کنند. این موضوع به مدیران کمک میکند تا دید بلندمدتی نسبت به سازمان و دستیابی به اهداف آن داشته باشند (کاپلان و نورتون، 2008؛ دودانگه، دهآفرین و ناصحیفر، 2012). ارزیابی و انتخاب یک استراتژی مناسب از میان چندین گزینه وظیفهای بسیار سخت و پیچیده است (محقر، بازرگانی، جعفرزاده و سلیمانی سروستانی، 2013). تا کنون ابزارهای متعددی بهمنظور ارزیابی برنامههای استراتژیک توسعه یافته است که از آن جمله میتوان به مدل ارزیابی برنامههای استراتژیک (کینگ، 1980)، ماتریس QSPM (نوربخش، شهبا و مضفری، 2013)، ماتریس مککنزی (هیل و جونز، 1989) و موارد دیگری از این دست اشاره کرد. مدل کارت امتیازی متوازن نیز از جمله کاربردیترین روشها برای ارزیابی استراتژیها است که در برخی مطالعات استفاده شده است (دنیل و طلایی خوئی، 2016). کارت امتیازی متوازن بهعنوان نوعی ابزار ارزیابی استراتژیک کارآمد، با برقراری ارتباط میان شاخصهای مختلف مالی و غیرمالی، میتواند دیدگاه جامعی برای طراحی و تدوین استراتژی بهینه به تصمیمگیرندگان ارائه دهد (کاپلان و نورتون، 1996). استفاده از این مدل موجب میشود ارزیابی استراتژیهای سازمانی مبنایی ساختاریافته و جامع داشته باشند. البته، وجود چهار بعد مختلف و شاخصهای عملکردی متعدد در هر بعد، مسئلۀ ارزیابی استراتژیها برمبنای این مدل را با پیچیدگی همراه کرده است. ضمن اینکه تخصیص وزن مناسب به هر شاخص و هر بعد از این مدل برای انجام ارزیابی دقیق، امری ضروری بوده (یوآن و چیو، 2009) و مجموع این موارد، مسئلۀ مد نظر را به یک تصمیمگیری چندشاخصه تبدیل کرده است.
از اینرو، در مقالۀ حاضر که با هدف ارزیابی استراتژیهای تدوینشده برای یک شرکت سرمایهگذاری فعال در صنعت ساختمان انجام شده است؛ مدل کارت امتیازی متوازن مبنای کار قرار گرفته تا با بهرهگیری از روشهای تصمیمگیری چندشاخصه برنامههای استراتژیک شرکت یادشده ارزیابی و رتبهبندی شوند. بر این اساس، از روش سوارا بهمنظور وزندهی به شاخصهای کلیدی عملکرد در هر بعد از چارچوب کارت امتیازی متوازن و از روش کوپراس برای رتبهبندی استراتژیها برمبنای آن شاخصها استفاده شده است. شایان یادآوری است بهمنظور خنثیسازی عدم قطعیتهای ناشی از ارزیابیهای کیفی خبرگان، این تحقیق در چارچوب اعداد خاکستری انجام شده است تا تأثیرات عدم قطعیتهای یادشده را به حداقل برساند. استفادۀ همزمان از مدل کارت امتیازی متوازن و روشهای تصمیمگیری چندشاخصه با درنظرگرفتن شاخصهای کلیدی عملکرد در هر بعد از مدل کارت امتیازی متوازن برای ارزیابی استراتژیهای سازمانی، بهرهگیری از مدل ترکیبی سوارا و کوپراس در محیط اعداد خاکستری برای ارزیابی استراتژیهای سازمانی برمبنای کارت امتیازی متوازن و بهکارگیری مدل یادشده در محیط اعداد خاکستری بهمنظور خنثیسازی عدم قطعیتهای ناشی از برآوردهای کیفی خبرگی، از جمله تفاوتها و مزایای تحقیق حاضر در مقابل سایر تحقیقات مشابه در این زمینه است.
در این تحقیق ابتدا مطالعات انجامشده در زمینۀ ارزیابی و رتبهبندی استراتژیها در بخش پیشینۀ پژوهش بررسی شدهاند. سپس، مدل کارت امتیازی متوازن که مبنای ارزیابی استراتژیها در این تحقیق محسوب میشود در بخشی با همین عنوان بهتفصیل شرح داده شده است. همچنین برخی مطالعات انجامشده در زمینۀ کارت امتیازی متوازن نیز در این بخش بررسی شده است تا شاخصهای کلیدی عملکرد در هر بعد از این مدل بهدقت شناسایی شود. در ادامه و در بخش روش تحقیق، مراحل انجام تحقیق و حل مسئله بهصورت گامبهگام بیان شده و روشهای تصمیمگیری چندشاخصه استفادهشده نیز معرفی شدهاند. همچنین سازمان مطالعهشده، استراتژیهای موجود و شاخصهای نهایی در بخش مطالعهشده بیان شده است. در بخش تحلیل نتایج، دادههای بهدستآمده از نظرات خبرگان با استفاده از روشهای یادشده تحلیل شده و درنهایت نتایج بهدستآمده در بخش نتیجهگیری بحث و بررسی شدهاند.
پیشینۀ پژوهش
تا کنون پژوهشهای مختلفی بهمنظور ارزیابی، رتبهبندی یا انتخاب استراتژی در زمینههای مختلف سازمانی با استفاده از روشهای تصمیمگیری چندشاخصه انجام شده است که در ادامه برخی از آنها بحث و بررسی شدهاند. هاستینگ (1996) با استفاده از روش تحلیل سلسلهمراتبی و درنظرگرفتن شاخصهایی همچون ارزش خالص فعلی، زمان بازگشت سرمایه، رضایت مشتریان، انعطافپذیری عملیات، و توانایی مدیریت بیشترین حجم از فرایندها اقدام به ارزیابی استراتژیهای سازمانی کرد. فرضیپور (2009) از نوعی روش برنامهریزی ریاضی برای رتبهبندی استراتژیهای سازمانی استفاده کرد. وی در این تحقیق چهار شاخص هزینه، ریسک، ارزش خالص فعلی، و زمان بازگشت سرمایه را بهعنوان شاخصهای ارزیابی مد نظر قرار داد. محقر و همکارانش (2013) با استفاده از روش رتبهبندی فازی و روش تاپسیس، مدلی بهمنظور رتبهبندی استراتژیهای سازمانی ارائه کردند. محققان در این پژوهش، با استناد به مطالعۀ صورتگرفته توسط فرضیپور (2009)، شاخصهای معرفیشده توسط وی را بهعنوان شاخصهای ارزیابی در نظر گرفتند. بهطور مشابه احمدی (2016) با بهرهگیری از شاخصهای همان تحقیق، از یک رویکرد ترکیبی شامل روش برنامهریزی خطی و روش تاپسیس فازی، برای رتبهبندی استراتژیهای سازمانی استفاده کرد. لو و تیژنگ (2011) با استفاده از روش تحلیل شبکهای، دیمتل و ویکور در محیط اعداد فازی،استراتژیهای سازمانی یک شرکت فعال در صنعت الکترونیک را ارزیابی کردند. شاخصهای مد نظر محققان در این مطالعه، برگرفته از ادبیات تحقیق است و در چهار دسته قابلیتهای تولیدی، شایستگیهای تکنولوژیکی، تحقیق و توسعه، و بازاریابی و خدمات قرار گرفتهاند.
البته، استفاده از روشهای تصمیمگیری چندشاخصه بهمنظور انتخاب، ارزیابی یا رتبهبندی استراتژیها، به استراتژیهای سازمانی محدود نمیشود. بهطور مثال، بویلاکوا و براگلیا (2000) از روش تحلیل سلسلهمراتبی بهمنظور انتخاب بهترین استراتژی حفظ و نگهداری تأسیسات تکنولوژیکی نیروگاه برق قدرت استفاده کردهاند. چیو، شیو و تیژنگ (2004) با استفاده از نوعی رویکرد تصمیمگیری تلفیقی، استراتژیهای تجارت الکترونیک در صنعت خدمات اینترنتی کشور تایوان ارزیابی کرد. وی در این تحقیق با تمرکز بر ادبیات تحقیق، مهمترین شاخصهای اثرگذار بر استراتژیهای صنعت بررسیشده را شناسایی کرده و با استفاده از روش تحلیل سلسلسهمراتبی فازی فرایند وزندهی به شاخصها را انجام داده است. سپس، از روش انتگرال فازی بهمنظور ارزیابی و رتبهبندی استراتژیهای شناساییشده استفاده کرده است. محقر، فتحی، زرچی و امیدیان (2012) از رویکرد تلفیقی ویکور و تحلیل سلسلهمراتبی فازی بهمنظور رتبهبندی استراتژیهای بازاریابی در یک سازمان استفاده کردند. دی، بایراگی، سرکار و سانیال (2012) بهمنظور انتخاب بهترین استراتژی زنجیرۀ تأمین از تکنیک مورا در محیط فازی بهره بردند. چن، شیه، شیور و وو (2012) با استفاده از روش تحلیل شبکهای، اقدام به انتخاب استراتژی مناسب مدیریت زنجیرۀ تأمین سبز کردند. نکتۀ درخور تأمل در بیشتر تحقیقات انجامشده در این حوزه، استفادهنکردن از نوعی چارچوب مرجع و استاندارد برای تعیین شاخصهای ارزیابی استراتژی است که جامعیت تحقیقات انجامشده را تحتالشعاع قرار داده است. بنابراین، بهمنظور افزایش جامعیت این فرایند، استفاده از مدل کارت امتیازی متوازن در این تحقیق توصیه میشود.
کارت امتیازی متوازن
کارت امتیازی متوازن برای اولینبار در دهۀ 1990 توسط کاپلان و نورتون توسعه یافت. مدل کارت امتیازی متوازن چارچوبی مفهومی دارد که اهداف استراتژیک کلان سازمان را به شاخصهای قابل سنجش تبدیل و توزیعی متعادل میان حوزههای حیاتی سازمان برقرار میکند. کارت امتیازی متوازن در واقع ابزاری گسترده و دقیق ارزیابی عملکرد است که با طرحریزی و کنترل مناسب، سازمان را در دستیابی به اهداف یاری میرساند (داویس و آلبرت، 2004؛ لاوری و کوبولد، 2004). مدل کارت امتیازی متوازن با گذر از نگاهی سنتی و منحصر به شاخصهای مالی، عملکرد سازمان و استراتژیهای آن را در چهار بعد مالی، مشتری، فرایندهای داخلی، و رشد و یادگیری ارزیابی میکنند (کاپلان و نورتون، 1996). تأکید همزمان بر شاخصهای مالی و غیرمالی، استراتژیهای بلندمدت و کوتاهمدت و سنجههای داخلی و خارجی کسبوکار از جمله ویژگیهای بارز این مدل است (وو، تیژنگ و چن، 2009). در واقع، کارت امتیازی متوازن به مدیران کمک میکند تا با ترجمۀ استراتژیها به مجموعۀ جامعی از شاخصهای مالی و غیرمالی، آنها را ارزیابی کنند (کاپلان و نورتون، 1996؛ کاپلان و نورتون، 2001). از اینرو، ابزار یادشده میتواند بهعنوان مرجعی برای مقایسۀ استراتژیها بهمنظور انتخاب استراتژی بهینه قرار گیرد (دودانگه و همکاران، 2012).
بهدلیل مزایای مختلف این مدل و جامعیت آن، تا کنون در تحقیقات متعددی استفاده شده که در بیشتر موارد بهعنوان ابزاری برای ارزیابی عملکرد سازمان و یا تدوین استراتژیهای سازمانی بوده است. دودانگه و همکارانش (2012) با استفاده از روش وزندهی ساده تجمعی و مدل کارت امتیازی متوازن اقدام به انتخاب بهترین استراتژی در یک سازمان تولیدی کردند. آنها در این تحقیق افزایش درآمد، افزایش سود، و کاهش هزینه را بهعنوان شاخصهای مالی؛ افزایش رضایت مشتریان، افزایش سهم بازار و افزایش ارزش افزودۀ مشتریان را بهعنوان شاخصهای بعد مشتری در نظر گرفت. همچنین تحویل بهموقع محصولات و خدمات، توسعۀ محصولات و بهبود مستمر در این تحقیق بهعنوان شاخصهای کلیدی عملکرد بخش فرایندهای داخلی و در نهایت افزایش رضایت کارکنان و بهرهوری آنها و افزایش مهارتهای اطلاعاتی در منظر رشد و یادگیری مد نظر محققان قرار گرفتهاند. دنیل و طلایی خوئی (2016) با بهرهگیری از رویکرد فازی گروهی و تصمیمگیری چندشاخصه، برنامۀ استراتژیک مناسب در چارچوب کارت امتیازی متوازن را انتخاب کردهاند. بهمنظور تصمیمگیری در این خصوص، 16 معیار سنجش در چهار بعد کارت امتیازی متوازن را مبنای کار قرار دادهاند. لئونگ، لام و کائو (2006)، بهمنظور تقویت ابزار ارزیابی استراتژی کارت امتیازی متوازن، آن را با رویکردهای تصمیمگیری چندشاخصه شامل روش تحلیل سلسلسهمراتبی و تحلیل شبکهای ترکیب کرده است. بدینمنظور از ساختار کارت امتیازی متوازن ارائهشده در کتاب کاپلان و اتکینسون، استفاده کرده است. وو و همکارانش (2009) با استفاده از رویکرد ترکیبی تحلیل سلسلهمراتبی فازی، تاپسیس و ویکور، اقدام به ارزیابی عملکرد نظام بانکی کشور تایوان برمبنای مدل کارت امتیازی متوازن کردند. آنها نیز در این تحقیق شاخصهای همچون فروش، نسبت بدهی، نرخ بازگشت سرمایه و حاشیۀ سود خالص را در بعد مالی؛ رضایت مشتریان، نسبت سود به تعداد مشتریان، نرخ سهم بازار، نرخ ماندگاری مشتری، و نرخ رشد مشتری را در بعد مشتری؛ تعداد خدمات جدید، کارایی تبادلات، تعداد شکایات مشتریان، بهبود عملکرد فروش و مدیریت عملکرد را در بعد فرایندهای داخلی و درنهایت مواردی چون آموزش کارکنان، پایداری کارکنان، رضایت کارکنان و شایستگیهای سازمانی را بهعنوان شاخصهای بعد رشد و یادگیری مد نظر قرار دادند. شاوردی، اکبری و تفتی (2011) نیز در تحقیق مشابهی با درنظرگرفتن همان شاخصها، از رویکرد ترکیبی تحلیل سلسلسهمراتبی فازی، تاپسیس، ویکور و الکتره، برای ارزیابی عملکرد بانکهای خصوصی در کشور ایران برمبنای مدل کارت امتیازی متوازن بهره بردند. ورمزیار، دهقان باغی و افخمی (2016) از نوعی رویکرد ترکیبی چندشاخصه و مدل کارت امتیازی متوازن بهمنظور ارزیابی عملکرد سازمانهای تحقیق و فناوری استفاده کردند. در مدل ترکیبی ارائهشده در این تحقیق، از روشهای دیمتل و تحلیل شبکهای بهمنظور وزندهی به شاخصها استفاده شده و رتبهبندی برمبنای چهار روش آراس، کوپراس، مورا و تاپسیس انجام شده و درنهایت نتایج ارزیابی با هریک از روشهای یادشده با هم مقایسه شدهاند. محققان برای انجام یک ارزیابی جامع، 17 شاخص کلیدی عملکرد را در قالب ابعاد چهارگانۀ مدل کارت امتیازی متوازن در این تحقیق بررسی کردهاند.
با بررسیهای صورتگرفته در بستر مقالات و ادبیات، معیارهای متعددی شناسایی شدهاند. این معیارها پس از جرح و تعدیل توسط محققان، بهصورت اولیه تجمیع شدهاند. سپس با استفاده از نظر خبرگان و افراد درگیر در فرایند تدوین استراتژی در سازمان مطالعهشده، این معیارها نهایی و بومی شده است. معیارهای نهایی بهدستآمده از این فرایند در جدول 1 نشان داده شده است. همچنین میزان تکرار این معیارها در مقالات مختلف نیز مشاهده میشود.
جدول 1. معیارهای نهایی
ابعاد | شاخصها | خبرگان | ورمرزیار و همکاران (2016) | لئونگ و همکاران (2006) | دنیل و طلایی خوئی (2016) | شاوردی و همکاران (2011) | دودانگه و همکاران (2010) | وو و همکاران (2009) |
مالی | نرخ رشد سود | * | * | * | * | * | ||
کاهش هزینههای سازمان | * | * | * | * | ||||
افزایش فروش (افزایش حجم مالی پروژهها) | * | |||||||
نسبت بدهی | * | * | ||||||
نرخ بازگشت سرمایه | * | * | ||||||
افزایش درآمد عملیاتی | * | * | * | |||||
افزایش سود سهام و رضایت سهامداران | * | * | * | |||||
افزایش سرمایهگذاریهای خارجی | * | * | ||||||
مشتری | افزایش رضایت مشتری | * | * | * | * | * | ||
نرخ سهم بازار | * | * | * | * | * | |||
افزایش وفاداری و ماندگاری مشتری | * | * | * | |||||
افزایش تعداد مشتری | * | * | * | * | ||||
سود بهدستآمده از هر مشتری | * | * | * | |||||
برندینگ و افزایش اعتبار و آوازۀ شرکت | * | |||||||
توسعۀ بازار برونمرزی | * | |||||||
فرایندهای داخلی | کاهش شکایات مشتری | * | * | * | ||||
تحویل بهموقع محصولات و خدمات | * | * | ||||||
مدیریت عملکرد | * | * | ||||||
تعداد محصولات و خدمات جدید | * | * | * | * | * | |||
گسترش برونسپاری | ||||||||
ارتقای کیفیت محصولات | * | * | * | |||||
توسعۀ فعالیتهای تحقیق و توسعه | * | |||||||
افزایش همکاریهای استراتژیک در حوزۀ فناوری | * | |||||||
رشد و یادگیری | آموزش و افزایش مهارتهای اطلاعاتی کارکنان | * | * | * | * | |||
افزایش رضایت کارکنان | * | * | * | * | * | |||
افزایش بهرهوری کارکنان | * | * | ||||||
افزایش پایداری و کاهش ترک خدمت کارکنان | * | * | * | |||||
توسعۀ فناوریهای اطلاعاتی | * | |||||||
صلاحیت سازمان | * | * | ||||||
نوآوری | * | * |
روششناسی پژوهش
هدف از تدوین این مقاله، ارزیابی و اولویتبندی استراتژیهای یک شرکت سرمایهگذاری در صنعت ساختمان است. بدینمنظور در ابتدای امر، مقالات و ادبیات موجود در خصوص اولویتبندی استراتژیها و رویکردهای مختلف استفادهشده برای این فرایند، بررسی شده است. پس از بررسی این مقالات، معیارهای ارزیابی و اولویتبندی استراتژیها استخراج شده است. معیارهای یادشده توسط محققان این مقاله تجمیع شده و سپس با کمک خبرگان و افراد درگیر در فرایند تدوین استراتژی این شرکت، بومیسازی و نهایی شده است. برخی از این معیارها نیز توسط خبرگان اضافه شده است. پس از جرح و تعدیل در این مرحله، معیارها در چارچوب مدل کارت امتیازی متوازن قرار گرفته و نه استراتژی تدوینشده برای این شرکت نیز در نظر گرفته شده است. بهمنظور مشخصکردن میزان اهمیت هریک از این معیارها توسط خبرگان، روش وزندهی چندشاخصۀ سوارا استفاده شده است. در نهایت، با بهرهگیری از نظرات خبرگان و افراد درگیر در پروژۀ تدوین استراتژی و استفاده از رویکرد تصمیمگیری چندشاخصۀ کوپراس خاکستری استفاده شده است. فلوچارت زیر نشاندهندۀ این فرایند است.
شکل 1. فلوچارت تدوین مقاله
تشریح روش سوارا
در بسیاری از مسائل تصمیمگیری چندشاخصه، وزندهی به شاخصها ازجمله مهمترین مراحل حل مسئله است (زلفانی، آقادایی و درختی، 2013). بر این اساس، خبرگان نقش حياتي را در ارزيابي شاخصها و اوزان آنها ايفا ميكنند و بخش اجتنابناپذيري از فرايند تصميمگيري بهعهدۀ آنهاست. روش سوارا یکی از روشهای جدیدی است که در سال 2010 توسط کرسولین، زاوادسکاس و تورسکیس ابداع شده است و تصمیمگیرنده را قادر میسازد تا به انتخاب، ارزیابی و وزندهی شاخصها بپردازد. مهمترين مزيت این روش نسبت به سایر روشهای مشابه، توان آن در ارزيابي دقت نظر خبرگان دربارۀ شاخصهاي وزن دادهشده طي فرايند روش است. علاوه بر اين، خبرگان ميتوانند با يكديگر مشورت كنند و اين مشورت نتايج را نسبت به ديگر روشهاي تصمیمگیری چندشاخصه دقيقتر ميكند (دهنوی، نصیری، پردهان و ورزنده، 2015). مراحل انجام وزندهی با استفاده از روش سوارا مطابق شکل 2 است (کرسولین، زاوادسکاس و تورسکیس، 2010).
شکل 2. مراحل وزندهی به شاخصها در روش سوارا (کرسولین و همکاران، 2010)
گامهای اصلی برای وزندهی براساس روش سوارا بهشرح زیر است:
ابتدا شاخصهای مد نظر تصمیمگیرندگان بهعنوان شاخصهای نهایی و براساس درجۀ اهمیت، انتخاب و مرتب میشوند. بر این اساس، مهمترین شاخصها در ردههای بالاتر و شاخصهای کماهمیتتر در ردههای پایینتر قرار میگیرند.
در این مرحله باید اهمیت نسبی هریک از شاخصها نسبت به شاخص مهمتر قبلی مشخص شود که در فرایند روش سوارا این مقدار با نشان داده میشود.
ضریب که تابعی از مقدار اهمیت نسبی هر شاخص است با استفاده از رابطۀ 1 محاسبه میشود.
رابطۀ 1) |
وزن اولیۀ شاخصها از طریق رابطۀ 2 محاسبه میشود. در این زمینه باید توجه داشت که وزن شاخص نخست که مهمترین شاخص است برابر یک در نظر گرفته میشود.
رابطۀ 2) |
در آخرین گام از روش سوارا وزن نهایی شاخصها که وزن نرمالشده نیز محسوب میشود از طریق رابطۀ 3 محاسبه میشود.
رابطۀ 3) |
همانگونه که یاد شد سوارا یکی از روشهای جدید وزندهی است و در سالهای اخیر در چندین تحقیق استفاده شده است که از آن جمله میتوان به مطالعه کرسولین و همکارانش (2010) درخصوص انتخاب راه حل منطقی حل اختلافات، پژوهش علیمردانی، زلفانی، آقادایی و تاموسایتین (2013) بهمنظور انتخاب تأمینکننده، پژوهش زلفانی، زاوادسکاس و تورسکیس (2013) برای طراحی محصول و تحقیق زلفانی و بهرامی (2014) برای اولویتبندی گزینههای سرمایهگذاری در صنایع با تکنولوژی پیشرفته و بسیاری از تحقیقات دیگر اشاره کرد که در آنها از روش سوارا بهمنظور وزندهی استفاده کردهاند.
روش کوپراس خاکستری
روش کوپراس یکی از روشهای تصمیمگیری چندشاخصه است كه توسط زاواداسکاس و کاکلاوسکاس توسعه داده شده است (زاوادسکاس و کاکلاوسکاس، 1996). در بسياري موارد ارزيابي گزينهها در شرايطي مبهم انجام ميشود و ارزش هر معيار بهصورت دقيق نميتواند مشخص شود. در چنين شرايطي اندازهگيري معيارها بايد بهوسيلۀ مقادير فازي يا مقادير درونبازهای تعيين شود. زاواداسکاس، کاکلاوسکاس، تورسکیس و تاموسایتین (2008) ايدۀ اوليۀ روش کوپراس خاکستری را مطرح كردند. از این روش در حل مسائل تصمیمگیری بسیاری استفاده شده است که از آن جمله میتوان به ارزيابي محيط داخلی (زاواداسکاس، کاکلاوسکاس، تورسکیس، تاموسایتین و کالیباتاس ، 2011) انتخاب مدير كنترل كيفيت (زلفانی، رضایینیا، آقادایی و زاوادسکاس، 2012)، اولويتبندي پروژههاي سازمان شهرداري (زلفانی، چن، آقادایی و تاموسایتین، 2012) و موارد دیگری از این دست اشاره کرد. فرايند اعمال روش کوپراس خاکستری شامل گامهاي زير است (زاواداسکاس، کاکلاوسکاس، تورسکیس و تاموسایتین، 2009).
رابطۀ 4) |
در این رابطه بين (حد پايين) و (حد بالا)، محدود شده است.
رابطۀ 5) |
در این رابطه حد پايين و حد بالای معيار i ام براي گزينه j ام است. همچنین m بیانکنندۀ تعداد معيارها و n نشاندهندۀ تعداد گزينههاست. بنابراين، ماتريس تصميم مطابق رابطۀ 5 نشان داده ميشود.
رابطۀ 6) |
رابطۀ 7) |
ماتريس تصميم موزون بهشكل زير نمايش داده ميشود.
رابطۀ 8) |
رابطۀ 9) |
رابطۀ 10) |
در این رابطه m-k تعداد معيارهايي هستند كه بايد کمینه شوند.
رابطۀ 11) |
رابطۀ 12) |
رابطۀ 13) |
رابطۀ 14) |
در این رابطه و بیانکنندۀ اهميت گزينهها هستند و از رابطۀ 12 بهدست میآیند.
مورد مطالعه
این پژوهش بهمنظور اولویتبندی استراتژیهای تدوینشده در یک شرکت سرمایهگذاری در صنعت ساختمان، صورت پذیرفته است. در این بخش سعی شده است استراتژیهای سازمان یادشده مشخص شود و افراد درگیر در فرایند تصمیمگیری در مقالۀ حاضر نیز معرفی شوند. استراتژیهای این سازمان بهصورت جدول 2 تعریف و تدوین شدهاند. در مقالۀ حاضر سعی شده است از نظر همۀ افراد درگیر در پروژۀ تدوین استراتژی این شرکت استفاده شود. بدینمنظور از مدیران شرکت، مشاوران پروژه و کارشناسان ذینفع و دخیل در فرایند تدوین استراتژیها، برای نهاییسازی و بومیسازی معیارها، وزندهی معیارهای نهایی و انتخاب استراتژیهای اولویتدار، استفاده شده است.
جدول 2. برنامههای استراتژیک سازمان بررسیشده
ردیف | کد گزینه | عنوان استراتژی |
1 | S1 | بهرهگیری از فناوریهای نوین مرتبط با حوزۀ عملکردی شرکت |
2 | S2 | گسترش بازارهای برونمرزی |
3 | S3 | توسعۀ شبکۀ همکاریهای استراتژیک شرکت |
4 | S4 | تکمیل سبد سرمایهگذاری شرکت |
5 | S5 | حفظ و نگهداشت نیروی متخصص |
6 | S6 | برنامهریزی بهمنظور ارتقای سطح کیفیت محصولات و خدمات |
7 | S7 | بهبود ارتباط با ذینفعان کلیدی |
8 | S8 | توسعۀ روشها و ظرفیتهای تبلیغاتی و اطلاعرسانی |
9 | S9 | بهبود قابلیتهای پایش و نظارت بر عملکرد |
یافتههای پژوهش
مطابق با مراحل تشریح شده در بخش روش تحقیق، پس از نهاییسازی شاخصها، از خبرگان درخواست شد تا ابعاد چهارگانۀ مدل کارت امتیازی متوازن و شاخصهای احصاشده در مرحلۀ قبل را اولویتبندی کنند تا براساس منطق روش سوارا فرایند وزندهی به آنها پیموده شود. بهمنظور تعیین وزن و میزان اهمیت هریک از این معیارها گامهای مناسب با استفاده از رویکرد تصمیمگیری چندشاخصۀ سوارا محاسبه شده و براساس نتایج بهدستآمده تجزیه و تحلیلهای مورد نیاز صورت گرفته است. در این بخش به تحلیل نتایج این روش پرداخته شده است. مراحل گامبهگام وزندهی به ابعاد مدل کارت امتیازی متوازن در جدول 3 نشان داده شده است.
جدول 3. محاسبۀ وزن ابعاد مدل کارت امتیازی متوازن
کد معیار | معیارهای ارزیابی | اهمیت نسبی | ضریب | وزن اولیه | وزن نهایی |
CS | مشتری | 1 | 1 | 31254/0 | |
F | مالی | 05/0 | 05/1 | 95238/0 | 29766/0 |
LG | رشد و یادگیری | 4/0 | 4/1 | 68027/0 | 21262/0 |
IP | فرایندهای داخلی | 2/0 | 2/1 | 56689/0 | 17718/0 |
ستون دوم در جدول یادشده نشاندهندۀ لیست معیارها بهترتیب اولویت (بهطور نزولي) است. با پيمودن گامهای روش سوارا، وزن نهايي ابعاد مدل مد نظر در ستون آخر به نمايش درآمده است. بدیهی است بهمنظور تعیین وزن نهایی شاخصهای کلیدی عملکرد در هر بعد، باید فرایند وزندهی برای شاخصهای هر بعد نیز جداگانه طی شود. درنهایت وزن نهایی هر شاخص از حاصل ضرب وزن آن بعد در وزن آن شاخص بهدست میآید. چگونگی اولویتبندی شاخصها در هر بعد، اهمیت نسبی آنها، وزنشان در هر بعد و درنهایت وزن نهایی آنها در جدول 4 نشان داده شده است.
جدول 4. محاسبۀ وزن نهایی شاخصهای کلیدی عملکرد
ابعاد | وزن | كد | نام معيار | اهمیت نسبی | وزن معيار | وزن نهايي |
مالي | 29766/0 | F1 | نرخ رشد سود | – | 180/0 | 054/0 |
F2 | افزایش سود سهام و رضایت سهامداران | 05/0 | 171/0 | 051/0 | ||
F3 | نرخ بازگشت سرمایه | 2/0 | 143/0 | 042/0 | ||
F4 | افزایش فروش (افزایش حجم مالی پروژهها) | 25/0 | 114/0 | 034/0 | ||
F5 | افزایش درآمد عملیاتی | 05/0 | 109/0 | 032/0 | ||
F6 | هزینههای سازمان | 1/0 | 099/0 | 029/0 | ||
F7 | نسبت بدهی | 0 | 099/0 | 029/0 | ||
F8 | افزایش سرمایهگذاریهای خارجی | 15/0 | 086/0 | 026/0 | ||
مشتری | 31254/0 | CS1 | نرخ سهم بازار | – | 187/0 | 058/0 |
CS2 | افزایش رضایت مشتری | 1/0 | 170/0 | 053/0 | ||
CS3 | افزایش وفاداری و ماندگاری مشتری | 02/0 | 167/0 | 052/0 | ||
CS4 | برندینگ و افزایش اعتبار و آوازۀ شرکت | 1/0 | 151/0 | 047/0 | ||
CS5 | سود بهدستآمده از هر مشتری | 2/0 | 126/0 | 039/0 | ||
CS6 | مدیریت ارتباط با مشتری | 12/0 | 113/0 | 035/0 | ||
CS7 | افزایش تعداد مشتری | 3/0 | 087/0 | 027/0 | ||
فرايندهاي داخلي | 17718/0 | IP1 | ارتقای کیفیت محصولات | – | 166/0 | 029/0 |
IP2 | شکایات مشتریان | 02/0 | 162/0 | 029/0 | ||
IP3 | تحویل بهموقع محصولات و خدمات | 05/0 | 155/0 | 027/0 | ||
IP4 | افزایش همکاریهای استراتژیک در حوزۀ فناوری | 25/0 | 124/0 | 022/0 | ||
IP5 | مدیریت عملکرد | 1/0 | 112/0 | 020/0 | ||
IP6 | گسترش برونسپاری | 0 | 112/0 | 020/0 | ||
IP7 | تعداد محصولات و خدمات جدید | 3/0 | 086/0 | 015/0 | ||
IP8 | توسعۀ فعالیتهای تحقیق و توسعه | 05/0 | 082/0 | 015/0 | ||
رشد و يادگيري | 21262/0 | LG1 | افزایش رضایت کارکنان | – | 185/0 | 039/0 |
LG2 | ترک خدمت کارکنان | 05/0 | 176/0 | 038/0 | ||
LG3 | افزایش بهرهوری کارکنان | 1/0 | 160/0 | 034/0 | ||
LG4 | آموزش و افزایش مهارتهای اطلاعاتی کارکنان | 15/0 | 139/0 | 030/0 | ||
LG5 | صلاحيت سازمان | 02/0 | 137/0 | 029/0 | ||
LG6 | نوآوري | 2/0 | 114/0 | 024/0 | ||
LG7 | توسعۀ فناوریهای اطلاعاتی | 3/0 | 088/0 | 019/0 |
همچنين بهمنظور نمايش اولويت شاخصها، اوزان آنها در قالب شکل 3 به نمايش درآمده است. همان طور که ملاحظه میشود براساس نظر خبرگان، نرخ سهم بازار، نرخ رشد سود، رضایت مشتری، افزایش وفاداری و ماندگاری مشتری و افزایش سود سهام و رضایت سهامداران بااهميتترين شاخصها شناسايي شدهاند.
شکل 3. نمودارتوزیع وزن شاخصهای کلیدی عملکرد براساس روش سوارا
با توجه به متغيرهاي زباني متناظر با اعداد خاكستري كه در جدول 5 به نمايش درآمده است، استراتژیهای سازمان بررسیشده، ارزيابي شدهاند كه نتيجۀ اين ارزيابي در قالب ماتريس تصميم اوليه در جدول 6 قابل مشاهده است. این ماتریس در گام بعد با استفاده از متغیرهای زبانی (جدول 5) به اعداد خاکستری تبدیل میشوند.
جدول 5. متغيرهاي زباني متناظر با اعداد خاكستري
متغيرهاي زباني | عدد خاكستري متناظر |
Very low (VL) | [2/0، 0] |
Low (L) | [3/0، 1/0] |
Medium low (ML) | [4/0، 2/0] |
Medium (M) | [65/0، 35/0] |
Medium high (MH) | [8/0، 6/0] |
High (H) | [9/0، 7/0] |
Very high (VH) | [1، 8/0] |
جدول 6. ماتریس تصمیم اولیه براساس متغیرهای زبانی
کد معیار | جنس | S1 | S2 | S3 | S4 | S5 | S6 | S7 | S8 | S9 |
F1 | مثبت | L | MH | ML | VH | L | M | MH | MH | L |
F2 | مثبت | ML | M | M | VH | ML | M | MH | M | M |
F3 | مثبت | L | MH | M | H | ML | MH | M | ML | M |
F4 | مثبت | M | H | VH | M | M | H | H | M | ML |
F5 | مثبت | ML | MH | MH | M | L | ML | MH | MH | L |
F6 | منفي | MH | VL | VL | L | MH | MH | VL | VL | VH |
F7 | منفي | VL | ML | ML | MH | L | ML | ML | ML | M |
F8 | مثبت | MH | VH | H | H | MH | VH | H | H | M |
CS1 | مثبت | L | H | MH | VH | L | MH | MH | M | ML |
CS2 | مثبت | MH | VL | VL | ML | MH | VH | L | H | H |
CS3 | مثبت | MH | ML | ML | ML | VH | VH | ML | VH | H |
CS4 | مثبت | MH | M | MH | M | ML | VH | M | VH | M |
CS5 | مثبت | L | VL | VL | ML | M | MH | L | ML | ML |
CS6 | مثبت | M | VL | L | L | ML | ML | M | H | H |
CS7 | مثبت | MH | MH | M | H | ML | VH | M | VH | M |
IP1 | مثبت | H | VL | VL | L | VH | VH | VL | L | M |
IP2 | منفي | ML | VL | L | ML | VH | VH | VL | M | MH |
IP3 | مثبت | H | VL | VL | VL | MH | L | VL | VL | ML |
IP4 | مثبت | H | MH | MH | VL | ML | L | M | L | L |
IP5 | مثبت | M | ML | ML | ML | M | ML | ML | L | VH |
IP6 | مثبت | ML | ML | H | L | L | VL | L | VL | ML |
IP7 | مثبت | M | L | ML | VH | M | MH | L | VL | L |
IP8 | مثبت | MH | VL | MH | L | H | MH | VL | VL | M |
LG1 | مثبت | M | ML | ML | ML | VH | M | ML | VL | H |
LG2 | منفي | M | ML | ML | ML | VH | M | M | L | MH |
LG3 | مثبت | MH | VL | VL | VL | MH | M | L | VL | MH |
LG4 | مثبت | H | ML | ML | VL | M | L | L | L | ML |
LG5 | مثبت | H | L | ML | L | MH | M | ML | L | VH |
LG6 | مثبت | VH | M | M | M | VH | M | ML | VL | L |
LG7 | مثبت | H | VL | VL | VL | M | VL | VL | L | H |
در گام بعد با پيمودن گام چهارم روش کوپراس خاکستری و با استفاده از رابطۀ 5 اين روش، ماتريس تصميم اوليه نرمال میشود. نتیجۀ این بخش در قالب ماتريس تصميم نرمال در جدول 7 قابل مشاهده است. پس از این مرحله با پيمودن گام پنجم روش کوپراس خاکستری و با استفاده از رابطۀ 10، ماتريس نرمال موزون را ايجاد كرده كه نتيجۀ آن در جدول 8 به نمايش درآمده است.
جدول 7. ماتريس تصميم نرمالسازيشده
S1 | S2 | S3 | S4 | S5 | S6 | S7 | S8 | S9 | |
F1 | [0/02,0/07] | [0/14,0/18] | [0/05,0/09] | [0/18,0/23] | [0/02,0/07] | [0/08,0/15] | [0/14,0/18] | [0/14,0/18] | [0/02,0/07] |
F2 | [0/04,0/09] | [0/07,0/14] | [0/07,0/14] | [0/17,0/21] | [0/04,0/09] | [0/07,0/14] | [0/13,0/17] | [0/07,0/14] | [0/07,0/14] |
F3 | [0/02,0/07] | [0/13,0/18] | [0/08,0/14] | [0/16,0/20] | [0/04,0/09] | [0/13,0/18] | [0/08,0/14] | [0/04,0/09] | [0/08,0/14] |
F4 | [0/06,0/12] | [0/13,0/16] | [0/14,0/18] | [0/06,0/12] | [0/06,0/12] | [0/13,0/16] | [0/13,0/16] | [0/06,0/12] | [0/04,0/07] |
F5 | [0/05,0/09] | [0/14,0/19] | [0/14,0/19] | [0/08,0/15] | [0/02,0/07] | [0/05,0/09] | [0/14,0/19] | [0/14,0/19] | [0/02,0/07] |
F6 | [0/17,0/22] | [0,0/06] | [0,0/06] | [0/03,0/08] | [0/17,0/22] | [0/17,0/22] | [0,0/06] | [0,0/06] | [0/22,0/28] |
F7 | [0,0/07] | [0/07,0/13] | [0/07,0/13] | [0/20,0/27] | [0/03,0/10] | [0/07,0/13] | [0/07,0/13] | [0/07,0/13] | [0/12,0/22] |
F8 | [0/09,0/12] | [0/12,0/14] | [0/10,0/13] | [0/10,0/13] | [0/09,0/12] | [0/12,0/14] | [0/10,0/13] | [0/10,0/13] | [0/05,0/09] |
CS1 | [0/02,0/06] | [0/14,0/18] | [0/12,0/16] | [0/16,0/20] | [0/02,0/06] | [0/12,0/16] | [0/12,0/16] | [0/07,0/13] | [0/04,0/08] |
CS2 | [0/13,0/17] | [0,0/04] | [0,0/04] | [0/04,0/09] | [0/13,0/17] | [0/17,0/22] | [0/02,0/07] | [0/15,0/20] | [0/15,0/20] |
CS3 | [0/11,0/15] | [0/04,0/07] | [0/04,0/07] | [0/04,0/07] | [0/15,0/19] | [0/15,0/19] | [0/04,0/07] | [0/15,0/19] | [0/13,0/17] |
CS4 | [0/11,0/15] | [0/06,0/12] | [0/11,0/15] | [0/06,0/12] | [0/04,0/07] | [0/15,0/18] | [0/06,0/12] | [0/15,0/18] | [0/06,0/12] |
CS5 | [0/04,0/11] | [0,0/07] | [0,0/07] | [0/07,0/15] | [0/13,0/24] | [0/22,0/30] | [0/04,0/11] | [0/07,0/15] | [0/07,0/15] |
CS6 | [0/09,0/18] | [0,0/05] | [0/03,0/08] | [0/03,0/08] | [0/05,0/11] | [0/05,0/11] | [0/09,0/18] | [0/19,0/24] | [0/19,0/24] |
CS7 | [0/10,0/14] | [0/10,0/14] | [0/06,0/11] | [0/12,0/16] | [0/03,0/07] | [0/14,0/17] | [0/06,0/11] | [0/14,0/17] | [0/06,0/11] |
IP1 | [0/18,0/24] | [0,0/05] | [0,0/05] | [0/03,0/08] | [0/21,0/26] | [0/21,0/26] | [0,0/05] | [0/03,0/08] | [0/09,0/17] |
IP2 | [0/05,0/10] | [0,0/05] | [0/03,0/08] | [0/05,0/10] | [0/20,0/25] | [0/20,0/25] | [0,0/05] | [0/09,0/16] | [0/15,0/20] |
IP3 | [0/28,0/36] | [0,0/08] | [0,0/08] | [0,0/08] | [0/24,0/32] | [0/04,0/12] | [0,0/08] | [0,0/08] | [0/08,0/16] |
IP4 | [0/19,0/24] | [0/16,0/22] | [0/16,0/22] | [0,0/05] | [0/05,0/11] | [0/03,0/08] | [0/09,0/18] | [0/03,0/08] | [0/03,0/08] |
IP5 | [0/10,0/18] | [0/06,0/11] | [0/06,0/11] | [0/06,0/11] | [0/10,0/18] | [0/06,0/11] | [0/06,0/11] | [0/03,0/08] | [0/22,0/28] |
IP6 | [0/08,0/16] | [0/08,0/16] | [0/28,0/36] | [0/04,0/12] | [0/04,0/12] | [0,0/08] | [0/04,0/12] | [0,0/08] | [0/08,0/16] |
IP7 | [0/10,0/18] | [0/03,0/08] | [0/06,0/11] | [0/22,0/28] | [0/10,0/18] | [0/17,0/22] | [0/03,0/08] | [0,0/06] | [0/03,0/08] |
IP8 | [0/15,0/21] | [0,0/05] | [0/15,0/21] | [0/03,0/08] | [0/18,0/23] | [0/15,0/21] | [0,0/05] | [0,0/05] | [0/09,0/17] |
LG1 | [0/09,0/16] | [0/05,0/10] | [0/05,0/10] | [0/05,0/10] | [0/20,0/25] | [0/09,0/16] | [0/05,0/10] | [0,0/05] | [0/18,0/23] |
LG2 | [0/08,0/15] | [0/05,0/10] | [0/05,0/10] | [0/05,0/10] | [0/19,0/24] | [0/08,0/15] | [0/08,0/15] | [0/02,0/07] | [0/14,0/19] |
LG3 | [0/19,0/25] | [0,0/06] | [0,0/06] | [0,0/06] | [0/19,0/25] | [0/11,0/20] | [0/03,0/09] | [0,0/06] | [0/19,0/25] |
LG4 | [0/24,0/31] | [0/07,0/14] | [0/07,0/14] | [0,0/07] | [0/12,0/22] | [0/03,0/10] | [0/03,0/10] | [0/03,0/10] | [0/07,0/14] |
LG5 | [0/17,0/22] | [0/02,0/07] | [0/05,0/10] | [0/02,0/07] | [0/15,0/20] | [0/09,0/16] | [0/05,0/10] | [0/02,0/07] | [0/20,0/24] |
LG6 | [0/18,0/23] | [0/08,0/15] | [0/08,0/15] | [0/08,0/15] | [0/18,0/23] | [0/08,0/15] | [0/05,0/09] | [0,0/05] | [0/02,0/07] |
LG7 | [0/25,0/32] | [0,0/07] | [0,0/07] | [0,0/07] | [0/13,0/23] | [0,0/07] | [0,0/07] | [0/04,0/11] | [0/25,0/32] |
در این مرحله با توجه به ماتريس نرمال موزون، مقادير P، R، Q و N، بهترتيب با كمك روابط 9، 10، 12 و 14 محاسبه شده و گزينهها براساس مقدار N بهصورت نزولي مرتب شدهاند كه محاسبات یادشده و رتبۀ نهايي گزينهها در جدول 9 قابل مشاهده است.
جدول 9. درجۀ مطلوبيت گزينهها و محاسبۀ امتياز نهايي
عناوين استراتژيها | P | R | Q | N | رتبه |
بهرهگیری از فناوریهای نوین مرتبط با حوزۀ عملکردی شرکت | 1157/0 | 0133/0 | 1278/0 | 100 | 1 |
گسترش بازارهای برونمرزی | 0806/0 | 0072/0 | 1031/0 | 6755/80 | 6 |
توسعۀ شبکۀ همکاریهای استراتژیک شرکت | 0820/0 | 0079/0 | 1025/0 | 17781/80 | 7 |
تکمیل سبد سرمایهگذاری شرکت | 0901/0 | 0133/0 | 1022/0 | 998/79 | 8 |
حفظ و نگهداشت نیروی متخصص | 1094/0 | 0222/0 | 1167/0 | 3238/91 | 3 |
برنامهریزی بهمنظور ارتقای سطح کیفیت محصولات و خدمات | 1185/0 | 0196/0 | 1267/0 | 1306/99 | 2 |
بهبود ارتباط با ذینفعان کلیدی | 0825/0 | 0089/0 | 1005/0 | 6422/78 | 9 |
توسعۀ روشها و ظرفیتهای تبلیغاتی و اطلاعرسانی | 0896/0 | 0091/0 | 1073/0 | 9398/83 | 5 |
بهبود قابلیتهای پایش و نظارت بر عملکرد | 1065/0 | 0235/0 | 1133/0 | 6717/88 | 4 |
نتیجهگیری و پیشنهادها
با توجه به تغییرات شدید در فضای کسبوکار امروز و پیچیدهشدن تصمیمات در سطح شرکتها، امروزه مدیریت استراتژیک و حرکت در مسیر استراتژیهای بنگاه واقعیتی است که تقریباً بیشتر اندیشمندان و مدیران روی آن توافق دارند. نظر به اینکه سرمایهگذاری مطمئن در این محیط رقابتی تحت تأثیر متغیرهای زیاد بیرونی است، بنابراین موضوع شناسایی و اولویتبندی استراتژیها در شرکت سرمایهگذاری اهمیت دوچندان خواهد یافت.
از سوی دیگر، با مرور پیشینۀ تحقیق مشخص است که تا کنون چارچوبهای گوناگونی برای اولویتبندی استراتژیها در عمل بهکار گرفته شده است. نظر به اینکه معیارهای متعددی برای این اولویتبندی وجود داشته و نظردهی در خصوص میزان تأثیرگذاری استراتژیها قطعی نبوده است و فضایی مبهم پیش روی تصمیمگیرندگان قرار دارد، بنابراین تکنیکهای تصمیمگیری چندشاخصه بهصورت فازی یا بازهای بهعنوان یکی از روشهای مناسب در این حوزه انتخاب شده و در حال بهرهبرداری هستند. همچنین با مرور مقالات این حوزه مشخص شد که رویکردهای استفادهشده برای احصای شاخصهای مناسب برای اولویتبندی استراتژیها نیز ساختارمندی لازم را ندارند.
بر همین اساس، در مقالۀ حاضر بر آن شدیم تا چارچوبی برای اولویتبندی استراتژیهای یک بنگاه فعال در حوزۀ سرمایهگذاری ساختمان ارائه کنیم. بنابراین، در مرحلۀ نخست تلاش شد تا براساس چهار بعد اصلی مطرح در رویکرد کارت امتیازی متوازن (BSC) و با مرور پیشینۀ تحقیق، لیست اولیۀ شاخصهای اولویتبندی استراتژیهای بنگاه شناسایی شود. در ادامه، این شاخصها در اختیار خبرگان شرکت قرار گرفت و با همکاری اعضای کمیته برنامهریزی استراتژیک شرکت نهایی شد. بهمنظور تعیین وزن اهمیت هریک از این شاخصها از روش سوارا استفاده شد.
در ادامه، تأثیر هریک از استراتژیهای احصاشده از فرایند تدوین استراتژی بر این شاخصها توسط اعضای کمیتۀ برنامهریزی استراتژیک تعیین ید. در نهایت، نیز برای اولویتبندی استراتژیهای شرکت از روش COPRAS-G استفاده شده است.
نتایج بیانگر آن است که معیارهای مشتری و مالی شامل نرخ سهم بازار، نرخ رشد سود، رضایت مشتری، افزایش وفاداری و ماندگاری مشتری و افزایش سود سهام و رضایت سهامداران بهترتیب مهمترین شاخصهای شناساییشده هستند. همچنین استراتژیهای نهگانۀ شرکت رتبهبندی شد و درنهایت بهرهگیری از فناوریهای نوین مرتبط با حوزۀ عملکردی شرکت؛ برنامهریزی بهمنظور ارتقای سطح کیفیت محصولات و خدمات و حفظ و نگهداشت نیروی متخصص بهعنوان سه استراتژی اصلی شرکت رتبهبندی شدند که نتایج مورد تأیید مدیران شرکت و سازمان بالادستی نیز بوده است. این رتبهبندی میتواند در تخصیص منابع مورد نیاز و برنامهریزیهای عملیاتی شرکت بسیار مفید باشد.
تحقیقات آتی در این حوزه میتواند علاوه بر لحاظ شاخصهای کارت امتیازی متوازن (بهعنوان شاخصهای اثربخشی) به شاخصهای کارایی مانند هزینه، منابع و غیره نیز همزمان دقت کند. همچنین با لحاظ روابط بین شاخصها میتوان از روشهایی مانند DEMATEL برای تبیین روابط بین آنها و ترکیب آن با ANP برای وزندهی بهرهگیری شوند. مهمتر آنکه چارچوب طراحیشده میتواند با ترکیبشدن با ابزارهای دیگر حوزۀ استراتژی مانند QSPM خروجیهای کاربردی را برای شرکتهای علاقهمند فراهم آورد.
Referecnces
Ahmadi, S. (2016). Strategy Ranking based on Linear Goal Programming and Fuzzy TOPSIS. Global Journal of Management Studies and Researches, 3(2), 81-88.
Alimardani, M., Zolfani, S., Aghdaie, M., & Tamošaitienė, J. (2013). A Novel Hybrid SWARA and VIKOR Methodology for Supplier Selection in an Agile Environment. Technological and Economic Development of Economy, 19(3), 533–548.
Bevilacqua, M., & Braglia, M. (2000). The analytic hierarchy process applied to maintenance strategy selection. Reliability Engineering & System Safety, 70(1), 71-83.
Chen, C. C., Shih, H. S., Shyur, H. J., & Wu, K. S. (2012). A business strategy selection of green supply chain management via an analytic network process. Computers & Mathematics with Applications, 64(8), 2544-2557.
Chiu, Y. C., Shyu, J. Z., & Tzeng, G. H. (2004). Fuzzy MCDM for evaluating the e-commerce strategy. International Journal of Computer Applications in Technology, 19(1), 12-22.
Daniel, J., & Talaei-Khoei, A. T. (2016). Can fuzzy multi-criteria decision making improve strategic planning by balanced scorecard? In Pacific Asia Conference on Information Systems (PACIS 2016). AIS Electronic Library (AISeL).
Davis, S., & Albright, T. (2004). An investigation of the effect of balanced scorecard implementation on financial performance. Management accounting research, 15(2), 135-153.
Dehnavi, A., Nasiri, I., Pradhan, B., & Varzandeh, M. (2015). A new hybrid model using step-wise weight assessment ratio analysis (SWARA) technique and adaptive neuro-fuzzy inference system (ANFIS) for regional landslide hazard assessment in Iran. Catena, 135, 122-148.
Dey, B., Bairagi, B., Sarkar, B., & Sanyal, S. (2012). A MOORA based fuzzy multi-criteria decision making approach for supply chain strategy selection. International Journal of Industrial Engineering Computations, 3(4), 649-662.
Dodangeh, J., Dehafarin, E., & Nasehifar, V. (2012). A decision model for selecting of strategic plans in Balanced Scorecard model: A case study for a manufacturing firm. Journal of American Science, 8(8), 402-407.
Farzipoor Saen, R. (2009). A mathematical programming approach for strategy ranking. Asia Pacific Management Review, 14(2), 109-120.
Farzipoor Saen, R., & Azadi, M. (2009). The use of super-efficiency analysis for strategy ranking. International Journal of Society Systems Science, 1(3), 281-292.
Hastings, S. (1996) A strategy evaluation model for management. Management Decision, (1), 25-34.
Hill, C., & Jones, G. (1989). Strategic Management: An Integrated Approach. Boston: Houghton Mifflin.
Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (1996). Using the balanced scorecard as a strategic management system. Harvard Business Review, 75-85.
Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (2001). The strategy-focused organization: How balanced scorecard companies thrive in the new business environment. Harvard Business Press.
Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (2008). Mastering the management system. Harvard business review, 86(1), 62.
Keršulienė, V., Zavadskas, E. K., & Turskis, Z. (2010). Selection of Rational Dispute Resolution Method by Applying New Step-wise Weight Assessment Ratio Analysis (SWARA). Journal of Business Economics and Management, 11(2), 243-258.
King, W. R. (1980). Implementing strategic plans through strategic program evaluation. Omega, 8(2), 173-181.
Lawrie, G., & Cobbold, I. (2004). Third-generation balanced scorecard: evolution of an effective strategic control tool. International Journal of Productivity and Performance Management, 53(7), 611-623.
Leung, L. C., Lam, K. C., & Cao, D. (2006). Implementing the balanced scorecard using the analytic hierarchy process & the analytic network process. Journal of the Operational Research Society, 57(6), 682-691.
Lo, M. C., & Tzeng, G. H. (2011). Fuzzy MCDM application for strategy evaluation. IEEE International Conference on Fuzzy Systems (pp. 1485-1490).
Mohaghar, A., Bazargani, H., Jafarzadeh, A. H., & Soleimani-Sarvestani, M. H. (2013). Integration of Fuzzy Prioritization Method and TOPSIS for Strategy Ranking. New York Science Journal, 6(5).
Mohaghar, A., Fathi, M. R., Zarchi, M. K., & Omidian, A. (2012). A combined VIKOR-fuzzy AHP approach to marketing strategy selection. Business Management and Strategy, 3(1).
Nourbakhsh, S. Z., Shahba, S., & Mozafari, M. (2013). Using SWOT Analysis and QSPM Matrix for Developing and Evaluating Strategies of Ecotourism. Caspian Journal of Applied Sciences Research, 2(9), 116-125.
Shaverdi, M., Akbari, M., & Tafti, S. F. (2011). Combining fuzzy MCDM with BSC approach in performance evaluation of Iranian private banking sector. Advances in fuzzy Systems.
Varmazyar, M., Dehghanbaghi, M., & Afkhami, M. (2016). A novel hybrid MCDM model for performance evaluation of research and technology organizations based on BSC approach. Evaluation and Program Planning, 58, 125-140.
Weigelt, K., & MacMillan, I. (1988). An interactive strategic analysis framework. Strategic Management Journal, 5(s1), 27-40.
Wu, H. Y., Tzeng, G. H., & Chen, Y. H. (2009). A fuzzy MCDM approach for evaluating banking performance based on Balanced Scorecard. Expert Systems with Applications, 36(6), 10135-10147.
Yuan, F. C., & Chiu, C. (2009). A hierarchical design of case-based reasoning in the balanced scorecard application. Expert Systems with Applications, 36(1), 333-342.
Zavadskas, E. K., & Kaklauskas, A. (1996). Determination of an efficient contractor by using the new method of multicriteria assessment. In International Symposium for “The Organization and Management of Construction”. Shaping Theory and Practice, 2, 94-104.
Zavadskas, E. K., Kaklauskas, A., Turskis, Z., & Tamošaitiene, J. (2008). Selection of the effective dwelling house walls by applying attributes values determined at intervals. Journal of Civil Engineering and Management, 14(2), 85-93.
Zavadskas, E. K., Kaklauskas, A., Turskis, Z., & Tamošaitienė, J. (2009). Multi-attribute decision-making model by applying grey numbers. Informatica, 20(2), 305-320.
Zavadskas, E. K., Kaklauskas, A., Turskis, Z., Tamosaitiene, J., & Kalibatas, D. (2011). Assessment of the indoor environment of dwelling houses by applying the COPRAS-G method: Lithuania case study. Environmental Engineering and Management Journal, 10(5), 637-647.
Zolfani, S. H., Chen, I. S., Rezaeiniya, N., & Tamošaitienė, J. (2012). A hybrid MCDM model encompassing AHP and COPRAS-G methods for selecting company supplier in Iran. Technological and Economic Development of Economy, 18(3), 529-543.
Zolfani, S. H., Rezaeiniya, N., Aghdaie, M. H., & Zavadskas, E. K. (2012). Quality control manager selection based on AHP-COPRAS-G methods: a case in Iran. Economic Research-Ekonomska Istraživanja, 25(1), 72-86.
Zolfani, S., & Bahrami, M. (2014). Investment prioritizing in high tech industries based on SWARA-COPRAS approach. Technological and Economic Development of Economy, 20(3), 534-553.
Zolfani, S., Aghdaie, M., Derakhti, A., Zavadskas, K., & Varzandeh, M. (2013). Decision making on business issues with foresight perspective; an application of new hybrid MCDM model in shopping mall locating. Expert Systems with Applications, 40(17), 7111–7121.
Zolfani, S., Zavadskas, E., & Turskis, Z. (2013). Design of Products with Both International and Local Perspectives based on Yin-Yang Balance Theory and Swara Method. Economic Research, 26(2), 451-466.
* نویسندۀ مسئول: جلیل حیدری دهوئی E-mail: heidaryd@ut.ac.ir